Технология көбіне үйреншікті нәрсені табиғи нәрседен алшақтатып жатады. Денеміз бай елдердегі адамдар жейтін тағамды жеуге немесе соншалықты аз қозғалуға арналмаған. Біздің жұмыс істеу салтымызда да осыған ұқсас мәселе болуы мүмкін: әдеттегі жұмыс адамның ақыл-ойына, ақ ұн мен қанттың тәнімізге тигізетін зиянындай зиян болуы ықтимал.
Мұны стартап негізін қалаушылармен бірнеше жыл жұмыс істегеннен кейін сезе бастадым. Қазір мен олардың 200-ден астамымен жұмыс істедім және өз стартаптарын құрып жатқан бағдарламашылар мен үлкен ұйымдарда жұмыс істейтіндердің арасындағы анық айырмашылықты байқадым. Негізін қалаушылар міндетті түрде бақыттырақ көрінеді деп айта алмас едім; стартап бастау өте күйзелісті болуы мүмкін. Мүмкін мұны былай түсіндірген дұрыс шығар: диванда пончик жеп отырғанға қарағанда, ұзақ қашықтыққа жүгіру кезінде денеңіз өзін қалай жақсырақ сезінсе, олар да тура сондай мағынада бақыттырақ.
Статистикалық тұрғыдан қалыптан тыс болса да, стартап негізін қалаушылар адам табиғатына әлдеқайда сай келетіндей жұмыс істейтін сияқты.
Өткен жылы мен Африкада болып, бұрын тек хайуанаттар бағында ғана көрген көптеген жануарларды жабайы табиғатта көрдім. Олардың қаншалықты басқаша көрінгені таңғалдырды. Әсіресе арыстандар. Жабайы табиғаттағы арыстандар шамамен он есе жандырақ көрінеді. Олар тіпті басқа жануар сияқты. Арыстан тәрізді кең аумақты шарлайтын жыртқыш үшін жабайы табиғатта өмір сүру қалай жақсырақ болса, адам үшін де өз-өзіне жұмыс істеу тура солай жағымдырақ болады деп ойлаймын. Хайуанаттар бағындағы өмір жеңілірек, бірақ бұл олар жаратылған өмір емес.
Ағаштар
Үлкен компанияда жұмыс істеудің соншалықты табиғи емес екені неде? Мәселенің түп-тамыры — адамдардың мұндай үлкен топтарда жұмыс істеуге жаратылмағанында.
Жабайы табиғаттағы жануарларды бақылағанда байқайтын тағы бір нәрсе — әрбір түрдің белгілі бір көлемдегі топтарда өсіп-өнетіні. Импалалар үйірінде шамамен 100 ересек болуы мүмкін; павиандарда — 20 шақты; арыстандарда — сирек 10-нан асады. Адамдар да топпен жұмыс істеуге бейімделген сияқты және аңшы-терімшілер туралы оқығандарым ұйымдарды зерттеу нәтижелерімен және менің жеке тәжірибеммен сәйкес келіп, оңтайлы көлемнің шамамен қандай екенін көрсетеді: 8 адамнан тұратын топтар жақсы жұмыс істейді; 20-ға жеткенде оларды басқару қиындай бастайды; ал 50 адамдық топ шынымен де басқаруға көнбейтін болып кетеді. [1]
Жоғарғы шек қандай болса да, біздің бірнеше жүз адамдық топтарда жұмыс істеуге жаратылмағанымыз анық. Соған қарамастан — адам табиғатынан гөрі технологияға көбірек байланысты себептермен — көптеген адамдар жүздеген немесе мыңдаған қызметкері бар компанияларда жұмыс істейді.
Компаниялар мұндай үлкен топтардың жұмыс істей алмайтынын біледі, сондықтан олар өздерін бірге жұмыс істеуге жететіндей шағын бөлімдерге бөледі. Бірақ оларды үйлестіру үшін жаңа бір нәрсені енгізуге мәжбүр болады: бастықтарды.
Бұл кішігірім топтар әрқашан ағаш тәрізді құрылымда реттеледі. Сіздің бастығыңыз — сіздің тобыңыздың ағашқа бекітілетін нүктесі. Бірақ үлкен топты кішігірім топтарға бөлу үшін осы айланы қолданғанда, ешкімнің ашық айтқанын естімеген бір біртүрлі нәрсе орын алады. Сізден бір саты жоғары топта сіздің бастығыңыз бүкіл тобыңыздың атынан қатысады. 10 менеджерден тұратын топ жай ғана әдеттегідей бірге жұмыс істейтін 10 адам емес. Бұл шын мәнінде топтардың тобы. Яғни, 10 менеджер тобы қарапайым 10 жеке адамның тобы сияқты жұмыс істеуі үшін, әрбір менеджердің қарамағындағы топ бір адам сияқты жұмыс істеуі керек — жұмысшылар мен менеджер өзара тек бір адамның еркіндік үлесін ғана бөліседі.
Іс жүзінде адамдар тобы ешқашан бір адам сияқты әрекет ете алмайды. Бірақ осылай топтарға бөлінген үлкен ұйымда қысым әрқашан осы бағытта болады. Әр топ адамдар жұмыс істеуге жаратылған кішігірім жеке адамдар тобы сияқты барынша жұмыс істеуге тырысады. Оны құрудың мәні де осы еді. Ал бұл шектеуді таратқан кезде, нәтижесінде әрбір адам бүкіл ағаштың көлеміне кері пропорционалды әрекет ету еркіндігіне ие болады. [2]
Үлкен ұйымда жұмыс істеген кез келген адам мұны сезінген. Сіздің тобыңызда небәрі 10 адам болса да, 100 қызметкері бар компания мен 10 000 қызметкері бар компанияда жұмыс істеудің арасындағы айырмашылықты сезе аласыз.
Жүгері шәрбаты
Үлкен ұйымның ішіндегі 10 адамнан тұратын топ — белгілі бір мағынада жасанды тайпа. Сіз араласатын адамдардың саны дәл келеді. Бірақ бір нәрсе жетіспейді: жеке бастама. Аңшы-терімшілер тайпаларында әлдеқайда көп еркіндік бар. Көсемдердің тайпаның басқа мүшелеріне қарағанда сәл көбірек билігі бар, бірақ олар әдетте бастық сияқты не істеу керектігін және қашан істеу керектігін бұйырмайды.
Бұл бастығыңыздың кінәсі емес. Нағыз мәселе — иерархиядағы сізден жоғары топта бүкіл тобыңыздың бір виртуалды адам болуында. Бастығыңыз — бұл шектеудің сізге жеткізілу тәсілі ғана.
Сондықтан үлкен ұйымның ішіндегі 10 адамнан тұратын топта жұмыс істеу бір уақытта дұрыс та, бұрыс та болып сезіледі. Сырттай қарағанда бұл сіз жұмыс істеуге тиіс топтың түрі сияқты көрінеді, бірақ өте маңызды бір нәрсе жетіспейді. Үлкен компаниядағы жұмыс жоғары фруктозалы жүгері шәрбаты сияқты: оның бойында сізге ұнауы тиіс нәрселердің кейбір қасиеттері бар, бірақ басқа қасиеттері мүлде жоқ.
Шынында да, тағам — әдеттегі жұмыстың несі дұрыс емес екенін түсіндіруге таптырмас метафора.
Мысалы, үлкен компанияда жұмыс істеу — кем дегенде бағдарламашылар үшін әдеттегі таңдау. Оның несі жаман болуы мүмкін? Мұны тағам өте анық көрсетеді. Егер сізді бүгін Американың кездейсоқ бір жеріне тастап кетсе, айналаңыздағы тағамның барлығы дерлік денсаулығыңызға зиян болар еді. Адамдар ақ ұн, тазартылған қант, жоғары фруктозалы жүгері шәрбаты және гидрогенделген өсімдік майын жеуге арналмаған. Соған қарамастан, орташа азық-түлік дүкенінің құрамын талдасаңыз, калориялардың басым бөлігі осы төрт ингредиенттен тұратынын байқайсыз. «Қалыпты» тағам сіз үшін өте зиян. Адамдар шын мәнінде жеуге жаратылған тағамды Берклидегі Birkenstock киген бірнеше қызыққұмарлар ғана жейді.
Егер «қалыпты» тағам біз үшін соншалықты зиян болса, неге ол соншалықты кең таралған? Оның екі негізгі себебі бар. Біріншісі — ол бірден тартымды көрінеді. Сол пиццаны жегеннен кейін бір сағаттан соң өзіңізді нашар сезінуіңіз мүмкін, бірақ алғашқы екі тістегенде керемет сезіледі. Екіншісі — ауқым үнемділігі (economies of scale). Фастфуд өндірісін кеңейтуге болады; жаңа піскен көкөністерді өндіруді ауқымдау мүмкін емес. Бұл дегеніміз: (а) фастфуд өте арзан болуы мүмкін, және (ә) оны жарнамалауға көп қаржы жұмсау тиімді.
Егер адамдарға арзан, жарнамасы күшті және қысқа мерзімде тартымды нәрсе мен қымбат, беймәлім және ұзақ мерзімде тартымды нәрсенің бірін таңдау керек болса, қалай ойлайсыз, көпшілігі қайсысын таңдайды?
Жұмыста да дәл солай. MIT-дің орташа түлегі Google немесе Microsoft-та жұмыс істегісі келеді, өйткені бұл танымал бренд, қауіпсіз және оларға бірден жақсы жалақы төленеді. Бұл түскі асқа жеген пиццаның жұмыстағы баламасы. Кемшіліктері тек кейінірек, оның өзінде тек беймәлім бір жайсыздық ретінде ғана байқалады.
Ал стартаптардың негізін қалаушылар мен алғашқы қызметкерлері болса, Берклидің Birkenstock киген қызыққұмарлары сияқты: халықтың шағын ғана бөлігі болғанымен, олар адамдар өмір сүруге жаратылғандай өмір сүріп жатыр. Жасанды әлемде тек экстремистер ғана табиғи өмір сүреді.
Бағдарламашылар
Үлкен компаниядағы жұмыстың шектеулігі әсіресе бағдарламашыларға ауыр тиеді, өйткені бағдарламалаудың мәні — жаңа нәрселер жасау. Сатушылар күн сайын дерлік бірдей ұсыныстар жасайды; қолдау көрсету қызметінің мамандары күн сайын бірдей сұрақтарға жауап береді; бірақ код бөлігін бір рет жазғаннан кейін оны қайта жазудың қажеті жоқ. Сондықтан өз болмысымен жұмыс істейтін бағдарламашы әрқашан жаңа нәрсе жасайды. Ал егер сіз құрылымы әр адамға ағаштың көлеміне кері пропорционалды еркіндік беретін ұйымның бір бөлігі болсаңыз, жаңа бірдеңе жасаған кезде қарсылыққа тап боласыз.
Бұл үлкендіктің бұлтартпас салдары сияқты. Бұл тіпті ең ақылды компанияларда да байқалады. Жақында мен колледжді бітірген бойда стартап ашуды ойлаған, бірақ көбірек нәрсе үйренемін деп Google-ға жұмысқа кірген бір негізін қалаушымен сөйлестім. Ол күткеніндей көп нәрсе үйренбепті. Бағдарламашылар іс жүзінде жасау арқылы үйренеді, ал ол істегісі келген нәрселердің көбін жасай алмаған — кейде компания рұқсат бермегендіктен, бірақ көбінесе компанияның коды жол бермегендіктен. Ескі кодтың (legacy code) салмағы, мұндай үлкен ұйымда әзірлеу жұмыстарын жүргізудің қосымша шығындары және басқа топтарға тиесілі интерфейстер қойған шектеулер салдарынан ол өзі қалаған нәрселердің шағын ғана бөлігін көре алған. Ол өз стартапында әлдеқайда көп нәрсе үйренгенін айтты, тіпті бағдарламалаумен қатар компанияның барлық ұсақ-түйек шаруаларын істеуге мәжбүр болса да, кем дегенде код жазғанда өз қалағанын істей алады.
Төменгі ағыстағы кедергі жоғары қарай тарайды. Егер сізге жаңа идеяларды жүзеге асыруға рұқсат берілмесе, жаңа идеялар келуін тоқтатады. Және керісінше: өз қалағаныңызды істей алғанда, не істеу керектігі туралы көбірек идеялар туады. Сондықтан өз-өзіңізге жұмыс істеу миыңыздың қуатын, аз қарсылық көрсететін газ шығару жүйесі қозғалтқыштың қуатын арттыратыны сияқты арттырады.
Әрине, өзіңізге жұмыс істеу міндетті түрде стартап бастау дегенді білдірмейді. Бірақ үлкен компаниядағы әдеттегі жұмыс пен өз стартапының арасында таңдау жасап жатқан бағдарламашы стартап жасай отырып көбірек үйренетіні сөзсіз.
Өзіңіз жұмыс істейтін компанияның көлемін өзгерту арқылы еркіндігіңіздің деңгейін реттей аласыз. Егер компанияны өзіңіз бастасаңыз, сізде ең көп еркіндік болады. Егер алғашқы 10 қызметкердің бірі болсаңыз, негізін қалаушылармен бірдей дерлік еркіндікке ие боласыз. Тіпті 100 адамы бар компанияның өзі 1000 адамы бар компаниядан басқаша сезіледі.
Шағын компанияда жұмыс істеу еркіндікке кепілдік бермейді. Үлкен ұйымдардың ағаш тәрізді құрылымы еркіндіктің төменгі емес, жоғарғы шегін белгілейді. Шағын компанияның басшысы да озбыр болуды таңдауы мүмкін. Мәселе мынада: үлкен ұйым өз құрылымына байланысты сондай болуға мәжбүр.
Салдары
Мұның ұйымдар үшін де, жеке тұлғалар үшін де нақты салдары бар. Біреуі — компаниялар қаншалықты стартап рухын сақтауға тырысса да, өскен сайын сөзсіз баяулайды. Бұл әрбір үлкен ұйым қабылдауға мәжбүр болатын ағаш тәрізді құрылымның салдары.
Дұрысырақ айтқанда, үлкен ұйым тек ағаш тәрізді құрылымнан бас тартқан жағдайда ғана баяулаудан құтыла алады. Ал адам табиғаты бірге жұмыс істей алатын топтың көлемін шектейтіндіктен, үлкен топтардың ағаш құрылымынан қашуының мен елестете алатын жалғыз жолы — құрылымның мүлде болмауы: әрбір топтың іс жүзінде тәуелсіз болуы және нарықтық экономиканың құрамдас бөліктері сияқты бірге жұмыс істеуі.
Мұны зерттеп көруге тұрарлық шығар. Меніңше, қазірдің өзінде осы бағытқа бейім, өте жақсы бөлінетін кейбір бизнестер бар. Бірақ мен мұны істеген бірде-бір технологиялық компанияны білмеймін.
Компаниялар губка сияқты құрылым құрмай-ақ істей алатын бір нәрсе бар: олар шағын болып қала алады. Егер менікі дұрыс болса, онда кез келген кезеңде компанияны барынша шағын ұстау шынымен де өз жемісін береді. Әсіресе технологиялық компанияны. Бұл ең жақсы адамдарды жұмысқа алу екі есе маңызды екенін білдіреді. Орташа мамандар сізге екі есе зиян тигізеді: олар аз жұмыс бітіреді, сонымен қатар белгілі бір мәселені шешу үшін олардың саны көп қажет болғандықтан, компанияңызды үлкейтіп жібереді.
Жеке адамдар үшін де қорытынды бірдей: кішігірімге ұмтылыңыз. Үлкен ұйымдарда жұмыс істеу әрқашан нашар болады, ал ұйым неғұрлым үлкен болса, соғұрлым нашарлай түседі.
Осыдан бірнеше жыл бұрын жазған эссәмде мен университетті енді бітірген түлектерге өз ісін бастамас бұрын басқа компанияда бір-екі жыл жұмыс істеуге кеңес берген едім. Қазір мен оны өзгертер едім. Қаласаңыз, басқа компанияда жұмыс істеңіз, бірақ тек шағын компанияда ғана, ал егер өз стартапыңызды бастағыңыз келсе — тартынбаңыз.
Колледж түлектеріне бірден стартап бастамауға кеңес беруімнің себебі — көбі сәтсіздікке ұшырайды деп ойлағанымда еді. Олар шынымен де сәтсіздікке ұшырайды. Бірақ өршіл бағдарламашылар үшін үлкен компанияға жұмысқа барғаннан гөрі, өз ісімен айналысып, сәтсіздікке ұшыраған әлдеқайда жақсы. Әрине, олар көбірек үйренеді. Тіпті қаржылық жағынан да жақсырақ болуы мүмкін. Жиырмадан асқан көптеген адамдар қарызға батады, өйткені оқуды бітірген кезде соншалықты жоғары көрінген жалақысына қарағанда шығындары тезірек өседі. Тым болмағанда, стартап бастап, сәтсіздікке ұшырасаңыз, таза байлығыңыз теріс емес, нөл болады. [3]
Біз қазір негізін қалаушылардың соншалықты әртүрлі түрлерін қаржыландырғандықтан, белгілі бір заңдылықтарды көруге жететін мәліметтер жинадық және үлкен компанияда жұмыс істеудің ешқандай пайдасы жоқ сияқты. Бірнеше жыл жұмыс істеген адамдар колледжді жаңа бітіргендерден жақсырақ көрінетіні рас, бірақ бұл тек олардың сонша уақытқа үлкенірек болғанынан ғана.
Үлкен компаниялардан бізге келетін адамдар көбінесе консервативті болып көрінеді. Мұның қаншалықты үлкен компаниялардың оларды сондай қылғанынан, ал қаншалықты ең басында оларды үлкен компанияларда жұмыс істеуге итермелеген табиғи консерватизмнен екенін айту қиын. Бірақ оның үлкен бөлігі үйреніп қалған әдет екені анық. Мен мұны білемін, өйткені оның қалай жойылып кететінін көрдім.
Мұның сан рет қайталанғанын көру — мені өзіне, не болмаса шағын топқа жұмыс істеу бағдарламашылар үшін өмір сүрудің табиғи жолы екеніне көз жеткізетін нәрселердің бірі. Y Combinator-ға келетін негізін қалаушылар көбіне босқындар сияқты езілген күйде болады. Үш айдан кейін олар түбегейлі өзгереді: оларда соншалықты көп сенімділік пайда болатыны сонша, бойлары бірнеше сантиметрге өсіп кеткендей көрінеді. [4] Қаншалықты біртүрлі естілсе де, олар бір мезгілде көбірек алаңдаулы әрі бақыттырақ көрінеді. Жабайы табиғаттағы арыстандардың күйін мен дәл осылай сипаттар едім.
Қызметкерлердің негізін қалаушыларға айналғанын бақылау олардың арасындағы айырмашылықтың көбінесе қоршаған ортаға байланысты екенін анық көрсетеді — атап айтқанда, үлкен компаниялардағы орта бағдарламашылар үшін улы болып табылады. Өз стартапындағы жұмыстың алғашқы екі аптасында олар қайта тірілгендей болады, өйткені ақырында олар адамдар жұмыс істеуге жаратылғандай жұмыс істей бастайды.
Ескертпелер
[1] Адамдар белгілі бір түрде өмір сүруге арналған немесе жаратылған деп айтқанда, мен эволюцияны меңзеймін.
[2] Тек «жапырақтар» ғана зардап шекпейді. Шектеу төменге де, жоғарыға да тарайды. Сондықтан менеджерлер де шектеулі; олар жай ғана іс істеудің орнына, қол астындағылар арқылы әрекет етуге мәжбүр болады.
[3] Стартапыңызды несие карталарымен қаржыландырмаңыз. Стартапты қарызбен қаржыландыру әдетте ақымақтық, ал несие картасының қарызы — ең сорақы ақымақтық. Несие картасының қарызы — өте жаман идея, нүкте. Бұл — жауыз компаниялардың шарасыздар мен ақымақтарға құрған тұзағы.
[4] Біз қаржыландыратын негізін қалаушылар бұрын жасырақ болатын (бастапқыда біз студенттерді өтініш беруге шақыратынбыз), және мен мұны алғашқы екі рет көргенде, олардың бойы шынымен де физикалық тұрғыдан өсіп жатыр ма екен деп таңғалатынмын.
Осы эссенің нобайларын оқып шыққандары үшін Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston және Robert Morris-ке алғыс айтамын.