Технологии имеют свойство разделять нормальное и естественное. Наши тела не были созданы для того, чтобы есть пищу, которой питаются люди в богатых странах, или получать так мало физической нагрузки. Похожая проблема, возможно, существует и с тем, как мы работаем: обычная работа может быть настолько же вредна для нас интеллектуально, насколько белая мука или сахар вредны физически.
Я начал подозревать это после нескольких лет работы с основателями стартапов. Сейчас я работал уже более чем с 200 из них и заметил отчетливую разницу между программистами, работающими над собственными стартапами, и теми, кто работает в крупных организациях. Я бы не сказал, что основатели обязательно выглядят более счастливыми; запуск стартапа может быть сильнейшим стрессом. Возможно, лучше всего выразить это так: они счастливее в том же смысле, в каком ваше тело счастливее во время длинной пробежки, чем когда вы сидите на диване и едите пончики.
Хотя статистически они представляют собой аномалию, основатели стартапов, похоже, работают так, как это более естественно для человека.
В прошлом году я был в Африке и видел в дикой природе множество животных, которых раньше видел только в зоопарках. Было поразительно, насколько другими они казались. Особенно львы. Львы в дикой природе кажутся раз в десять более живыми. Они словно совсем другие животные. Я подозреваю, что работа на себя ощущается человеком лучше примерно так же, как жизнь на воле должна ощущаться лучше хищником с большими охотничьими угодьями вроде льва. Жизнь в зоопарке проще, но это не та жизнь, для которой они были созданы.
Деревья
Что же такого неестественного в работе на большую компанию? Корень проблемы в том, что люди не были приспособлены для работы в таких больших группах.
Еще одна вещь, которую замечаешь, наблюдая за животными в дикой природе, — это то, что каждый вид процветает в группах определенного размера. В стаде импал может быть 100 взрослых особей; у павианов — около 20; у львов — редко когда 10. Люди, судя по всему, тоже созданы для работы в группах, и то, что я читал об охотниках-собирателях, согласуется с исследованиями организаций и моим собственным опытом, подсказывая примерный идеальный размер: группы из 8 человек работают хорошо; к 20 ими становится трудно управлять; а группа из 50 уже по-настоящему громоздка. [1]
Каков бы ни был верхний предел, мы явно не предназначены для работы в группах из нескольких сотен человек. И все же — по причинам, связанным скорее с технологиями, чем с человеческой природой, — огромное количество людей работает в компаниях с сотнями или тысячами сотрудников.
Компании знают, что настолько большие группы не сработают, поэтому делят себя на подразделения, достаточно маленькие, чтобы работать сообща. Но для их координации им приходится вводить нечто новое: начальников.
Эти небольшие группы всегда выстраиваются в древовидную структуру. Ваш начальник — это точка, в которой ваша группа прикрепляется к дереву. Но когда вы используете этот трюк для разделения большой группы на более мелкие, происходит нечто странное, о чем я никогда не слышал, чтобы кто-то говорил прямо. В группе на один уровень выше вашей ваш начальник представляет всю вашу группу целиком. Группа из 10 менеджеров — это не просто группа из 10 человек, работающих вместе обычным образом. На самом деле это группа групп. А это значит, что для того, чтобы группа из 10 менеджеров работала вместе так, словно они просто группа из 10 человек, группа, работающая на каждого менеджера, должна действовать как один человек — сотрудники и менеджер делят на всех свободу действий, приходящуюся всего на одного человека.
На практике группа людей никогда не способна действовать как один человек. Но в большой организации, разделенной на группы подобным образом, давление всегда направлено именно в эту сторону. Каждая группа изо всех сил старается работать так, словно она и есть та самая маленькая группа людей, для работы в которой человек был создан. В этом и был смысл ее создания. И когда вы распространяете это ограничение дальше, результатом становится то, что каждый человек получает свободу действий обратно пропорционально размеру всего дерева. [2]
Любой, кто работал в крупной организации, чувствовал это. Вы ощущаете разницу между работой в компании из 100 сотрудников и компании из 10 000, даже если в вашей группе всего 10 человек.
Кукурузный сироп
Группа из 10 человек внутри крупной организации — это своего рода фальшивое племя. Количество людей, с которыми вы взаимодействуете, примерно правильное. Но кое-чего не хватает: личной инициативы. У племен охотников-собирателей гораздо больше свободы. У вождей чуть больше власти, чем у остальных членов племени, но обычно они не указывают им, что и когда делать, так, как это может делать начальник.
Это не вина вашего начальника. Настоящая проблема в том, что в группе ступенью выше по иерархии вся ваша группа представляет собой одного виртуального человека. Ваш начальник — это просто способ передачи этого ограничения вам.
Поэтому работа в группе из 10 человек в крупной организации одновременно кажется и правильной, и неправильной. Внешне она напоминает группу, в которой вы и должны работать, но в ней отсутствует нечто важнейшее. Работа в большой компании похожа на кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы: она обладает некоторыми свойствами вещей, которые должны вам нравиться, но в ней катастрофически не хватает других.
Действительно, еда — отличная метафора для объяснения того, что не так с обычной работой.
Например, работа в большой компании — это вариант по умолчанию, по крайней мере для программистов. Что в этом может быть плохого? Что ж, еда показывает это довольно наглядно. Если бы вас высадили сегодня в случайной точке Америки, почти вся еда вокруг вас была бы вредной. Человек не был создан для того, чтобы есть белую муку, рафинированный сахар, кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы и гидрогенизированное растительное масло. И все же, если бы вы проанализировали ассортимент среднего продуктового магазина, вы, вероятно, обнаружили бы, что на эти четыре ингредиента приходится большая часть калорий. «Обычная» еда ужасно вредна. Единственные люди, которые питаются тем, чем человеку действительно положено питаться, — это горстка чудаков в биркенштоках из Беркли.
Если «обычная» еда так вредна для нас, почему она так распространена? На то есть две главные причины. Во-первых, она привлекательнее в моменте. Через час после этой пиццы вы можете чувствовать себя паршиво, но первые пару кусочков съедаются с наслаждением. Во-вторых — эффект масштаба. Производство фастфуда масштабируется; производство свежих овощей — нет. Это означает, что (а) фастфуд может быть очень дешевым, и (б) имеет смысл тратить много денег на его рекламу.
Если людям приходится выбирать между чем-то дешевым, агрессивно рекламируемым и привлекательным в краткосрочной перспективе, и чем-то дорогим, малоизвестным и привлекательным в долгосрочной перспективе, как вы думаете, что выберет большинство?
То же самое и с работой. Среднестатистический выпускник MIT хочет работать в Google или Microsoft, потому что это узнаваемый бренд, это надежно и там сразу платят хорошую зарплату. Это эквивалент пиццы, которую они съели на обед, только в виде работы. Недостатки проявятся лишь позже, и то лишь в виде смутного чувства дискомфорта.
А основатели и первые сотрудники стартапов тем временем похожи на тех самых чудаков в биркенштоках из Беркли: пусть они крошечное меньшинство населения, но именно они живут так, как положено людям. В искусственном мире только экстремисты живут естественно.
Программисты
Ограничения работы в большой компании особенно тяжело сказываются на программистах, потому что суть программирования — создавать новое. Продавцы изо дня в день произносят примерно одни и те же речи; сотрудники службы поддержки отвечают на одни и те же вопросы; но как только вы написали кусок кода, вам больше не нужно писать его заново. Поэтому программист, работающий так, как и положено программистам, всегда создает что-то новое. А когда вы являетесь частью организации, структура которой наделяет каждого человека свободой обратно пропорционально размеру дерева, вы неизбежно столкнетесь с сопротивлением, когда делаете что-то новое.
Это кажется неизбежным следствием масштаба. Это верно даже для самых умных компаний. Недавно я разговаривал с одним основателем, который раздумывал над запуском стартапа сразу после колледжа, но вместо этого пошел работать в Google, решив, что там он научится большему. Он научился не столь многому, как ожидал. Программисты учатся на практике, а большую часть того, что он хотел сделать, он сделать не мог — иногда потому, что компания ему не разрешала, но часто потому, что ему не позволял код компании. Из-за балласта легаси-кода, накладных расходов на разработку в столь крупной организации и ограничений, налагаемых интерфейсами, принадлежащими другим группам, он мог попробовать лишь малую долю того, что хотел бы. Он сказал, что в собственном стартапе узнал гораздо больше, несмотря на то, что ему приходится выполнять все мелкие поручения компании наряду с программированием, потому что по крайней мере в процессе написания кода он может делать все, что хочет.
Препятствие ниже по течению распространяется вверх по течению. Если вам не разрешают реализовывать новые идеи, они перестают у вас появляться. И наоборот: когда вы можете делать все, что хотите, у вас появляется больше идей о том, что именно сделать. Так что работа на себя делает ваш мозг мощнее точно так же, как выхлопная система с низким сопротивлением делает мощнее двигатель.
Работа на себя вовсе не обязательно означает создание стартапа, разумеется. Но программист, выбирающий между обычной работой в большой компании и собственным стартапом, вероятно, научится большему, занимаясь стартапом.
Вы можете регулировать объем получаемой свободы, варьируя размер компании, в которой работаете. Если вы основали компанию, у вас будет больше всего свободы. Если вы стали одним из первых 10 сотрудников, у вас будет почти столько же свободы, сколько у основателей. Даже компания из 100 человек будет ощущаться иначе, чем компания из 1000.
Работа в небольшой компании не гарантирует свободу. Древовидная структура крупных организаций задает верхнюю границу свободы, а не нижнюю. Руководитель небольшой компании все равно может решить стать тираном. Суть в том, что крупную организацию быть таковой вынуждает сама ее структура.
Последствия
Это влечет за собой реальные последствия как для организаций, так и для отдельных людей. Одно из них заключается в том, что компании неизбежно замедляются по мере роста, как бы упорно они ни пытались сохранить свой стартап-драйв. Это следствие древовидной структуры, которую вынуждена принимать любая крупная организация.
Или, вернее, крупная организация могла бы избежать замедления только в том случае, если бы избежала древовидной структуры. А поскольку человеческая природа ограничивает размер группы, способной работать сообща, единственный способ избежать древовидной структуры для более крупных групп, какой я только могу представить, — это не иметь структуры вовсе: сделать так, чтобы каждая группа была фактически независимой и они взаимодействовали друг с другом подобно элементам рыночной экономики.
Возможно, это стоит изучить. Я подозреваю, что уже есть некоторые легко дробимые бизнесы, которые склоняются к этому. Но я не знаю ни одной технологической компании, которая бы так поступила.
Есть одна вещь, которую компании могут сделать, не доходя до структурирования себя в виде губок: они могут оставаться маленькими. Если я прав, то действительно выгодно сохранять компанию настолько маленькой, насколько это возможно, на каждом этапе. Особенно технологическую компанию. А это значит, что вдвойне важно нанимать лучших людей. Посредственные сотрудники вредят дважды: они делают меньше работы, но они также увеличивают ваш размер, потому что для решения той же задачи их требуется больше.
Для отдельных людей вывод тот же: цельтесь в малое. Работать в больших организациях всегда будет отстойно, и чем крупнее организация, тем более отстойно это будет.
В эссе, написанном пару лет назад, я советовал выпускникам поработать пару лет в другой компании, прежде чем открывать свою. Сейчас я бы это скорректировал. Поработайте в другой компании, если хотите, но только в небольшой, а если хотите запустить собственный стартап — дерзайте.
Причина, по которой я советовал выпускникам колледжей не запускать стартапы сразу, заключалась в моем ощущении, что большинство потерпит неудачу. И они потерпят. Но для амбициозных программистов лучше делать свое дело и провалиться, чем идти работать в большую компанию. Они определенно научатся большему. Они могут даже оказаться в лучшем финансовом положении. Многие люди в возрасте едва за двадцать влезают в долги, потому что их расходы растут даже быстрее зарплаты, которая казалась такой большой сразу после выпуска. По крайней мере, если вы запустите стартап и прогорите, ваш собственный капитал будет равен нулю, а не уйдет в минус. [3]
Сейчас мы профинансировали уже столько разных типов основателей, что у нас достаточно данных, чтобы видеть закономерности, и, похоже, от работы в большой компании нет никакой пользы. Люди, проработавшие несколько лет, действительно кажутся лучше тех, кто только что окончил колледж, но лишь потому, что они настолько же старше.
Люди, которые приходят к нам из больших компаний, часто кажутся несколько консервативными. Трудно сказать, насколько это результат влияния больших компаний, а насколько — естественный консерватизм, который изначально и привел их в эти компании. Но значительная часть этого безусловно приобретенная. Я знаю это, потому что видел, как это с них слетает.
Наблюдение за этим процессом снова и снова — одна из вещей, которые убеждают меня в том, что работа на себя или хотя бы в небольшой группе — это естественный образ жизни для программистов. Основатели, прибывающие в Y Combinator, часто имеют пришибленный вид беженцев. Три месяца спустя они преображаются: в них появляется столько уверенности, что кажется, будто они стали на несколько дюймов выше. [4] Как ни странно это звучит, они кажутся одновременно и более встревоженными, и более счастливыми. Именно так я описал бы то, как выглядят львы в дикой природе.
Наблюдение за тем, как наемные работники превращаются в основателей, ясно показывает, что разница между ними обусловлена главным образом окружением — и, в частности, тем, что среда больших компаний токсична для программистов. В первые пару недель работы над собственным стартапом они словно оживают, потому что наконец-то работают так, как людям и суждено работать.
Примечания
[1] Когда я говорю о том, что люди созданы или предназначены жить определенным образом, я имею в виду эволюцию.
[2] Страдают не только листья. Ограничение распространяется как вниз, так и вверх. Так что менеджеры тоже ограничены; вместо того чтобы просто делать вещи, они должны действовать через подчиненных.
[3] Не финансируйте свой стартап с помощью кредитных карт. Финансирование стартапа за счет долгов — обычно глупый шаг, а долги по кредитным картам — глупейший из всех. Долг по кредитке — это плохая идея, и точка. Это ловушка, расставленная злыми корпорациями для отчаявшихся и глупцов.
[4] Основатели, которых мы финансируем, раньше были моложе (изначально мы призывали подавать заявки студентов), и в первые пару раз, когда я это видел, я всерьез задавался вопросом, не стали ли они действительно физически выше ростом.
Спасибо Тревору Блэквеллу, Россу Буше, Аарону Ибе, Эбби Киригин, Ивану Киригину, Джессике Ливингстон и Роберту Моррису за прочтение черновиков этой статьи.