Y Combinator-да біз беретін ең кең таралған кеңестердің бірі — масштабталмайтын істермен айналысу. Көптеген болашақ негізін қалаушылар стартаптар не бірден шарықтап кетеді, не мүлдем жүрмей қалады деп сенеді. Яғни сіз бірдеңе жасайсыз, оны қолжетімді етесіз, ал егер одан жақсы тышқан қақпанын жасап шықсаңыз, уәде етілгендей адамдар есігіңізді қағып, ағылып келеді. Немесе олай болмайды, ал бұл нарықтың мүлдем жоқ екенін білдіреді. [1]
Шын мәнінде, стартаптар негізін қалаушылар оларды алға сүйрегендіктен ғана шарықтайды. Өздігінен өсіп кеткен бірлі-жарымы болуы мүмкін, бірақ әдетте оларды қозғау үшін белгілі бір итермелеу қажет. Жақсы бір метафора — электрлік от алдырғыштар пайда болғанға дейін көлік қозғалтқыштарында болған қол иінтіректері. Қозғалтқыш бір рет іске қосылған соң, өзі жүріп кететін, бірақ оны от алдыру бөлек әрі ауыр еңбекті талап ететін процесс еді.
Тарту
Бастапқы кезде негізін қалаушылар істеуге тиіс ең көп таралған масштабталмайтын нәрсе — пайдаланушыларды қолмен тарту. Мұны барлық дерлік стартаптар жасауы керек. Пайдаланушылардың өзі келуін күтіп отыра алмайсыз. Сіз шығып, оларды өзіңіз тауып алуыңыз керек.
Stripe — біз қаржыландырған ең табысты стартаптардың бірі және олар шешкен мәселе өте өзекті болды. Егер кімде-кім қол қусырып, пайдаланушыларды күтіп отыра алатын болса, ол дәл осы Stripe еді. Бірақ іс жүзінде олар YC ішінде алғашқы пайдаланушыларды агрессивті түрде тартуымен танымал.
Басқа стартаптар үшін өнім жасайтын стартаптарда біз қаржыландырған басқа компаниялар арасында әлеуетті пайдаланушылардың үлкен қоры бар және бұл мүмкіндікті Stripe-тан артық ешкім пайдаланған жоқ. YC-де біз олар ойлап тапқан әдісті «Collison орнатуы» деп атаймыз. Неғұрлым тартыншақ негізін қалаушылар: «Біздің бета-нұсқаны байқап көресіз бе?» — деп сұрайды, ал егер жауап оң болса, «Керемет, сізге сілтеме жібереміз» дейді. Бірақ ағайынды Collison-дар күтіп отырмайтын. Біреу Stripe-ты байқап көруге келіскен бойда олар: «Жарайды онда, ноутбугыңызды беріңіз» деп, сол жерде бірден баптап беретін.
Негізін қалаушылардың пайдаланушыларды жеке-жеке тартуға қарсылық білдіруінің екі себебі бар. Біріншісі — ұялшақтық пен жалқаулықтың ұштасуы. Олар бейтаныс адамдармен сөйлесіп, олардың көбінен бас тарту естігенше, үйде отырып код жазғанды артық көреді. Бірақ стартап табысты болуы үшін кем дегенде бір негізін қалаушы (әдетте CEO) сату мен маркетингке көп уақыт жұмсауы керек. [2]
Негізін қалаушылардың бұл жолды елемеуінің екінші себебі — бастапқыда абсолютті сандардың тым аз көрінуі. Үлкен, танымал стартаптар осылай басталған болуы мүмкін емес деп ойлайды олар. Олардың жіберетін қателігі — күрделі өсімнің қуатын жете бағаламау. Біз әрбір стартапқа өз прогресін апталық өсім қарқынымен өлшеуді ұсынамыз. Егер сізде 100 пайдаланушы болса, аптасына 10%-ға өсу үшін келесі аптада тағы 10 адам тартуыңыз керек. 110 саны 100-ден онша көп емес болып көрінгенімен, егер сіз аптасына 10% жылдамдықпен өсуді жалғастырсаңыз, сандардың қаншалықты үлкейіп кеткеніне таңғаласыз. Бір жылдан кейін сізде 14 000 пайдаланушы, ал 2 жылдан кейін 2 миллион пайдаланушы болады.
Пайдаланушыларды мыңдап тартатын кезде сіз басқа істермен айналысатын боласыз және түбінде өсім баяулауы тиіс. Бірақ егер нарық бар болса, сіз әдетте пайдаланушыларды қолмен тартудан бастап, содан кейін біртіндеп азырақ қол еңбегін қажет ететін әдістерге көше аласыз. [3]
Airbnb — бұл әдістің классикалық үлгісі. Маркетплейстерді іске қосу өте қиын, сондықтан бастапқыда ерлік шаралар қабылдауға дайын болуыңыз керек. Airbnb жағдайында бұл Нью-Йоркте үйлерді аралап, жаңа пайдаланушыларды тартудан және барына хабарландыруларын жақсартуға көмектесуден тұрды. YC кезіндегі Airbnb-лерді есіме алсам, көз алдыма олардың дөңгелекті сөмкелері келеді, өйткені сейсенбілік кешкі асқа келгенде, олар үнемі бір жерден ұшып келген болып шығатын.
Осал
Airbnb қазір тоқтату мүмкін емес алып күш сияқты көрінеді, бірақ бастапқыда ол соншалықты осал еді, шамамен 30 күн бойы жеке өзі шығып, пайдаланушылармен бетпе-бет байланысу сәттілік пен сәтсіздіктің аражігін ажыратып берді.
Бұл бастапқы осалдық тек Airbnb-ге ғана тән сипат емес еді. Барлық дерлік стартаптар бастапқыда осал болады. Және бұл — тәжірибесіз негізін қалаушылар мен инвесторлар (сондай-ақ журналистер мен форумдардағы білгіштер) олар туралы жиі қателесетін басты жайттардың бірі. Олар дернәсіл күйіндегі стартаптарға бекінген, қалыптасқан компаниялардың өлшемдерімен бейсаналы түрде баға береді. Олар жаңа туған нәрестеге қарап: «бұл кішкентай жаратылыстың қолынан бірдеңе келуі мүмкін емес» деп үкім шығаратын адамға ұқсайды.
Егер журналистер мен білгіштер стартапыңызды елемесе, бұл қауіпті емес. Олар үнемі қателеседі. Тіпті инвесторлар стартапыңызды қабылдамаса да түк етпейді; олар өсімді көргенде пікірлерін өзгертеді. Ең үлкен қауіп — стартапыңыздан өзіңіздің көңіліңіз қалуы. Мен мұндайды талай көрдім. Өздері жасап жатқан дүниенің толық әлеуетін көрмейтін негізін қалаушыларға жиі демеу беруге тура келеді. Тіпті Билл Гейтс те осындай қателік жіберген. Ол Microsoft-ты бастаған соң, күзгі семестрге Гарвардқа қайтып оралды. Ол көп тұрақтамады, бірақ егер Microsoft кейін жеткен көлемінің тіпті бір бөлшегіндей боларын түсінгенде, ол мүлдем оралмас еді. [4]
Ерте кезеңдегі стартап туралы қойылатын сұрақ: «Бұл компания әлемді бағындырып жатыр ма?» емес, «Егер негізін қалаушылар дұрыс қадамдар жасаса, бұл компания қаншалықты үлкен бола алады?» болуы керек. Ал дұрыс қадамдар сол кезде бір мезгілде әрі ауыр, әрі маңызы жоқ сияқты көрінеді. Microsoft Альбукеркедегі екі жігіттің сол кездегі бірнеше мың әуесқойдың (сол кезде оларды осылай атайтын) нарығы үшін Basic интерпретаторларын жазып отырғаны кезінде аса әсерлі көрінбеген болар, бірақ өткенге көз жіберсек, бұл микрокомпьютерлік бағдарламалық жасақтамада үстемдікке жетудің оңтайлы жолы еді. Мен Брайан Чески мен Джо Геббиа өздерінің алғашқы қожайындарының пәтерлерін «кәсіби» түрде суретке түсіріп жүргенде, үлкен жетістікке бара жатқандай сезінбегенін білемін. Олар жай ғана жан бағуға тырысып жүрген. Бірақ өткенге қарасақ, бұл да үлкен нарықта үстемдікке жетудің оңтайлы жолы болып шықты.
Қолмен тарту үшін пайдаланушыларды қалай табуға болады? Егер сіз өз мәселелеріңізді шешу үшін бірдеңе жасап жатсаңыз, онда сізге тек өзіңіз сияқтыларды табу керек, бұл әдетте оңай. Әйтпесе, пайдаланушылардың ең перспективалы ортасын табу үшін анағұрлым мақсатты күш салуға тура келеді. Оны істеудің үйреншікті жолы — салыстырмалы түрде мақсатты емес іске қосу арқылы пайдаланушылардың бастапқы тобын жинап, содан кейін олардың қай түрі ең құлшынысты екенін бақылап, соларға ұқсастарды көбірек іздеу. Мысалы, Бен Зильберманн алғашқы Pinterest пайдаланушыларының көбі дизайнға қызығатынын байқады, сондықтан ол пайдаланушыларды тарту үшін дизайн блогерлерінің конференциясына барды және бұл өте жақсы нәтиже берді. [5]
Тамсандыру
Сіз пайдаланушыларды тартып қана қоймай, оларды бақытты ету үшін де ерекше шаралар қабылдауыңыз керек. Қолдарынан келгенше (бұл таңқаларлықтай ұзаққа созылды), Wufoo әрбір жаңа пайдаланушыға қолмен жазылған алғыс хат жіберіп тұрды. Сіздің алғашқы пайдаланушыларыңыз сізге тіркелу өмірлеріндегі ең жақсы таңдаулардың бірі болғанын сезінуі керек. Ал сіз өз кезегіңізде оларды тамсандырудың жаңа жолдарын ойлап табу үшін бас қатыруыңыз керек.
Неліктен біз мұны стартаптарға үйретуіміз керек? Неліктен бұл негізін қалаушыларға интуицияға қайшы болып көрінеді? Меніңше, үш себеп бар.
Біріншісі — көптеген стартап негізін қалаушылар инженер ретінде білім алған, ал тұтынушыларға қызмет көрсету инженерлерді оқыту бағдарламасына кірмейді. Сіз сатушы сияқты жекелеген пайдаланушылардың алдында құрдай жорғаламай, мықты әрі талғампаз дүниелер жасауыңыз керек деп есептеледі. Бір қызығы, инженерлік саланың жекелеп қамқорлық жасауды дәстүрлі түрде ұнатпауының бір себебі — оның дәстүрлері инженерлердің билігі азырақ болған кезден — олар бүкіл істі басқармай, тек заттарды жасаудың тар саласына ғана жауапты болған уақыттан бастау алады. Сіз Скотти болған кезде қырсыға аласыз, бірақ Кирк болғанда олай істей алмайсыз.
Негізін қалаушылардың жекелеген клиенттерге жеткілікті көңіл бөлмеуінің тағы бір себебі — бұл масштабталмайды деп алаңдауы. Бірақ дернәсіл күйіндегі стартаптардың негізін қалаушылары бұған алаңдағанда, мен олардың қазіргі жағдайында жоғалтатын ештеңесі жоқ екенін айтамын. Мүмкін, егер олар бар пайдаланушыларды шексіз бақытты ету үшін барын салса, бір күні олардың тым көбейіп кеткені сонша, әрқайсысына соншалықты көп көңіл бөле алмай қалар. Бұл керемет мәселе болар еді. Қолыңыздан келсе, осы жағдайға жетіп көріңіз. Айтпақшы, бұл орын алған кезде, тұтынушыларды тамсандыру сіз күткеннен әлдеқайда жақсы масштабталатынын көресіз. Ішінара кез келген нәрсені өзіңіз болжағаннан гөрі көбірек масштабтаудың жолдарын таба алатындықтан, әрі ішінара тұтынушыларды тамсандыру сол кезге қарай мәдениетіңізге әбден сіңіп үлгеретіндіктен.
Мен алғашқы пайдаланушыларын бақытты етуге тым көп тырысып, соның кесірінен тығырыққа тірелген бірде-бір стартапты көрген емеспін.
Бірақ, бәлкім, негізін қалаушылардың өз пайдаланушыларына қаншалықты мұқият бола алатынын түсінуіне кедергі келтіретін ең басты нәрсе — олардың өздері ешқашан мұндай көңіл бөлуді сезінбегендігі. Олардың тұтынушыларға қызмет көрсету стандарттары өздері тұтынушысы болған компаниялар тарапынан қалыптасқан, ал олардың көбі — ірі компаниялар. Тим Кук сізге ноутбук сатып алғаннан кейін қолмен жазылған хат жібермейді. Ол олай істей алмайды. Бірақ сіз істей аласыз. Бұл — шағын болудың бір артықшылығы: сіз ешқандай үлкен компания ұсына алмайтын қызмет көрсету деңгейін қамтамасыз ете аласыз. [6]
Қолданыстағы қалыптасқан дәстүрлер пайдаланушы тәжірибесінің жоғарғы шегі емес екенін түсінген соң, пайдаланушыларыңызды тамсандыру үшін қаншалықты алысқа бара алатыныңыз туралы ойлану өте жағымды әрі қызықты болады.
Тәжірибе
Мен пайдаланушыларға деген көңіліңіздің қаншалықты шектен тыс болуы керектігін жеткізетін тіркес табуға тырысып жүрген едім, сөйтсем мұны Стив Джобс әлдеқашан айтып қойған екен: есалаңдай керемет (insanely great). Стив «insanely» сөзін жай ғана «өте» сөзінің синонимі ретінде қолданған жоқ. Ол мұны тікелей мағынасында айтты — яғни адам күнделікті өмірде патологиялық деп саналатындай дәрежеде орындау сапасына назар аударуы керек.
Біз қаржыландырған барлық ең табысты стартаптар осылай істеді және бұл болашақ негізін қалаушыларды таңғалдырмайтын шығар. Жаңадан бастаған негізін қалаушылардың түсінбейтіні — дернәсіл күйіндегі стартапта «есалаңдай керемет» деген нені білдіретіні. Стив Джобс бұл тіркесті қолдана бастағанда, Apple қалыптасқан компания еді. Ол Mac (және оның құжаттамасы, тіпті қаптамасы — ынтызарлықтың табиғаты сондай) есалаңдай тамаша жобаланып, өндірілуі керек дегенді білдірді. Мұны түсіну инженерлерге қиын емес. Бұл — берік әрі талғампаз өнім жасаудың неғұрлым шектен тыс нұсқасы ғана.
Негізін қалаушыларға түсіну қиын болатын (және мүмкін Стивтің өзіне де түсіну қиын болған) жайт — стартап өмірінің алғашқы бірнеше айына қарай уақыт жүгірткісін кері шегергенде, «есалаңдай керемет» ұғымының неге айналатыны. Өнімнің өзі емес, сіздің пайдаланушыңыз болу тәжірибесі есалаңдай керемет болуы керек. Өнім — соның бір ғана құрамдас бөлігі. Үлкен компания үшін бұл міндетті түрде басым бөлік болып табылады. Бірақ сіз ерте, толық емес, қателері бар өнімнің өзімен де пайдаланушыларға есалаңдай керемет тәжірибе сыйлай аласыз және сыйлауға тиіссіз, егер бұл кемшіліктің орнын ерекше ілтипатпен толтырсаңыз.
Істей аламыз, мүмкін, бірақ істеу керек пе? Иә. Алғашқы пайдаланушылармен тығыз байланыс орнату — өсімді қозғаудың жай ғана рұқсат етілген әдісі емес. Көптеген табысты стартаптар үшін бұл — өнімді жақсы ететін кері байланыс циклінің қажетті бөлігі. Жақсырақ тышқан қақпанын жасау — бір сәттік бөлінбейтін әрекет емес. Көптеген табысты стартаптар сияқты өзіңізге қажет нәрсені жасаудан бастасаңыз да, сіз салған алғашқы нәрсе ешқашан мінсіз болмайды. Және қателіктер үшін үлкен жаза қолданылатын салаларды қоспағанда, бастапқыда кемелдікке ұмтылмаған дұрысырақ. Әсіресе бағдарламалық жасақтамада өнімде титтей де болсын пайдалылық пайда болған бойда оны пайдаланушылардың алдына шығарып, олардың не істейтінін көрген тиімдірек болады. Перфекционизм көбінесе істі кейінге қалдырудың сылтауы болып табылады және кез келген жағдайда пайдаланушылар туралы сіздің бастапқы моделіңіз, тіпті өзіңіз солардың бірі болсаңыз да, әрқашан дәл емес болып шығады. [7]
Ең алғашқы пайдаланушыларыңызбен тікелей байланыс орнату арқылы алатын кері байланыс — сіз алатын ең керемет кері байланыс болмақ. Фокус-топтарға жүгінуге тура келетіндей үлкен болғаныңызда, пайдаланушылардың саны бірлі-жарым ғана болған кездегідей, олардың үйлері мен кеңселеріне барып, олардың затыңызды қалай қолданып жатқанын бақылай алған күндерді аңсайтын боласыз.
От
Кейде масштабталмайтын дұрыс айла-шарғы — әдейі тар нарыққа назар аудару болып табылады. Бұл көбірек отын салмас бұрын, оны қатты қыздырып алу үшін отты алдымен шектеулі жерде ұстап тұруға ұқсайды.
Facebook дәл осылай істеді. Бастапқыда ол тек Гарвард студенттері үшін болды. Бұл түрде оның әлеуетті нарығы бірнеше мың адам ғана еді, бірақ олар бұл шынымен өздері үшін жасалғанын сезінгендіктен, олардың сыни массасы тіркелді. Facebook Гарвард студенттеріне ғана арналған болуды тоқтатқаннан кейін, ол біраз уақыт бойы нақты колледждердің студенттеріне арналған күйінде қалды. Мен Startup School-да Марк Цукербергтен сұхбат алған кезде, ол әрбір оқу орны үшін курстар тізімін жасау көп еңбекті талап еткенімен, бұл студенттерге сайтты өз үйіндей сезінуге мүмкіндік бергенін айтты.
Маркетплейс деп сипаттауға болатын кез келген стартап әдетте нарықтың ішкі жиынынан басталуы керек, бірақ бұл басқа стартаптар үшін де жұмыс істей алады. Пайдаланушылардың сыни массасын тез жинай алатын нарықтың ішкі жиыны бар-жоғын үнемі сұрап отырған жөн. [8]
Шектеулі от стратегиясын қолданатын стартаптардың көпшілігі мұны бейсаналы түрде жасайды. Олар өздері және алғашқы қолданушылар болып табылатын достары үшін бірдеңе жасайды, тек кейінірек оны кеңірек нарыққа ұсына алатындарын түсінеді. Егер сіз оны бейсаналы түрде жасасаңыз да, стратегия дәл солай жақсы жұмыс істейді. Бұл үлгіні саналы түрде түсінбеудің ең үлкен қаупі — оның бір бөлігін аңғалдықпен алып тастайтындар үшін туындайды. Мысалы, егер сіз өзіңіз және достарыңыз үшін бірдеңе жасамайтын болсаңыз, немесе тіпті жасасаңыз да, корпоративтік әлемнен шыққан болсаңыз және достарыңыз алғашқы қолданушылар болмаса, сізде енді алтын табақта ұсынылған мінсіз бастапқы нарық болмайды.
Компаниялар арасында ең жақсы алғашқы қолданушылар — әдетте басқа стартаптар. Олар табиғатынан да, жаңадан ашылғандықтан әлі барлық таңдауларын жасай қоймағандықтан да жаңа нәрселерге анағұрлым ашық. Оның үстіне, олар табысқа жеткенде тез өседі, ал сіз олармен бірге өсесіз. YC моделінің (және атап айтқанда YC-ді үлкейтудің) көптеген күтпеген артықшылықтарының бірі — B2B стартаптарының қолында енді бірден жүздеген басқа стартаптардан тұратын дайын нарық пайда болды.
Meraki
Аппараттық стартаптар үшін біз масштабталмайтын істермен айналысудың «Meraki жасау» деп атайтын бір нұсқасы бар. Біз Meraki-ді қаржыландырмағанымызбен, оның негізін қалаушылар Роберт Морристің магистранттары еді, сондықтан біз олардың тарихын білеміз. Олар шынымен масштабталмайтын нәрсені істеуден бастады: роутерлерін өздері құрастырды.
Аппараттық стартаптар бағдарламалық жасақтама стартаптарында жоқ кедергіге тап болады. Зауытта өндірісті бастау үшін ең төменгі тапсырыс әдетте бірнеше жүз мың долларды құрайды. Бұл сізді тұйық шеңберге (catch-22) тіреуі мүмкін: өнімсіз сіз өнімді шығаруға ақша тарту үшін қажетті өсімді жасай алмайсыз. Аппараттық стартаптар ақша алу үшін инвесторларға сенім артуға мәжбүр болған кездерде, мұны еңсеру үшін өте сенімді болу керек еді. Краудфандингтің (немесе дәлірек айтсақ, алдын ала тапсырыстардың) пайда болуы көп көмектесті. Бірақ солай бола тұрса да, мен стартаптарға қолдарынан келсе, бастапқыда Meraki жасауға кеңес берер едім. Pebble дәл солай істеді. Pebble негізін қалаушылары алғашқы бірнеше жүз сағатты өздері құрастырды. Егер олар бұл кезеңнен өтпегенде, Kickstarter-ге шыққан кезде 10 миллион доллардың сағаттарын сата алмас еді.
Алғашқы тұтынушыларға шамадан тыс көңіл бөлу сияқты, заттарды өз қолыңмен жасау да аппараттық стартаптар үшін құнды болып шығады. Өзіңіз зауыт болған кезде дизайнды жылдамырақ өзгерте аласыз және басқаша біле алмайтын нәрселерді үйренесіз. Pebble-ден Эрик Мигиковски өзі үйренген нәрселердің бірі «жақсы бұрандаларды табудың қаншалықты құнды екені» болғанын айтты. Кім білген?
Кеңес беру
Кейде біз B2B стартаптарының негізін қалаушыларға шектен тыс араласуды шеткі шегіне дейін жеткізуге және бір ғана пайдаланушыны таңдап, дәл сол пайдаланушы үшін бірдеңе жасап жатқан консультанттар сияқты әрекет етуге кеңес береміз. Бастапқы пайдаланушы сіздің құйма қалыбыңыздың үлгісі ретінде қызмет етеді; олардың қажеттіліктеріне толық сәйкес келгенше өзгерте беріңіз, сонда әдетте басқа пайдаланушылар да қалайтын дүниені жасағаныңызды көресіз. Тіпті олар көп болмаса да, одан да көбі бар көршілес аумақтар болуы әбден мүмкін. Бірдеңеге шынымен мұқтаж және сол қажеттілік бойынша әрекет ете алатын бір ғана пайдаланушы таба алсаңыз болғаны, сіз адамдар қалайтын нәрсені жасауда алғашқы тірекке ие болдыңыз, ал бұл кез келген стартапқа бастапқыда қажеттінің барлығы. [9]
Кеңес беру — масштабталмайтын жұмыстың канондық үлгісі. Бірақ (кісіге кең пейілділік танытудың басқа тәсілдері сияқты) сізге ол үшін ақы төленбегенше мұны істеу қауіпсіз. Компаниялар шектен дәл осы жерде шығады. Сіз жай ғана тұтынушыға ерекше көңіл бөліп жүрген өнімдік компания болып тұрғанда, барлық мәселелерін шешіп бермесеңіз де, олар өте риза болады. Бірақ олар сізге сол ілтипатыңыз үшін арнайы төлей бастағанда — сағат бойынша ақы төлей бастағанда — олар сізден бәрін істеуді күтеді.
Бастапқыда салқын қабақ танытқан пайдаланушыларды тартудың кеңес беруге ұқсас тағы бір әдісі — олардың атынан өз бағдарламалық жасақтамаңызды өзіңіз пайдалану. Біз мұны Viaweb-те жасадық. Сатушыларға барып, интернет-дүкендер ашу үшін біздің бағдарламалық жасақтаманы қолданғысы келетін-келмейтінін сұрағанымызда, кейбіреулері бас тартты, бірақ олар үшін дүкенді өзіміз жасап беруімізге рұқсат етті. Пайдаланушыларды тарту үшін кез келген нәрсеге дайын болғандықтан, біз солай істедік. Сол кезде өзімізді өте бейшара сезіндік. Үлкен стратегиялық электрондық коммерция серіктестіктерін ұйымдастырудың орнына, біз шабадандар, қаламдар мен ерлер жейделерін сатуға тырысып жүрдік. Бірақ өткенге қарасақ, бұл дәл орындалуы тиіс дұрыс қадам еді, өйткені ол бізге сатушылардың біздің бағдарламаны қолдану кезінде не сезінетінін үйретті. Кейде кері байланыс циклі лезде жүретін: қандай да бір сатушының сайтын жасау ортасында бізде жоқ мүмкіндік қажет екенін байқап қалатынмын, сөйтіп оны енгізуге бірнеше сағат жұмсап, содан кейін сайтты жасауды жалғастыратынмын.
Қолмен
Бұдан да төтенше нұсқа бар, онда сіз жай ғана өз бағдарламалық жасақтамаңызды пайдаланып қана қоймай, өзіңіз бағдарламалық жасақтама боласыз. Пайдаланушыларыңыздың саны аз болған кезде, кейінірек автоматтандыруды жоспарлаған нәрселерді кейде қолмен істеп құтылып кетуге болады. Бұл сізге тезірек іске қосуға мүмкіндік береді, ал ақыры өзіңізді осы шеңберден шығарып автоматтандырған кезде, өзіңіз жасаған бұлшықет жадының арқасында нені құру керектігін нақты білетін боласыз.
Қолмен істелетін құрамдастар пайдаланушыға бағдарламалық жасақтама сияқты болып көрінгенде, бұл әдіс практикалық әзілге ұқсай бастайды. Мысалы, Stripe өзінің алғашқы пайдаланушыларына «лезде» сауда шоттарын (merchant accounts) ұсынған тәсілі: негізін қалаушылар көрінбейтін жақта оларды дәстүрлі сауда шоттарына қолмен тіркейтін.
Кейбір стартаптар бастапқыда толығымен қолмен жұмыс істей алады. Егер сіз шешілуі керек мәселесі бар біреуді таба алсаңыз және оны қолмен шеше алсаңыз, қолыңыздан келгенше солай істеңіз, содан кейін кедергі келтіретін тар тұстарды біртіндеп автоматтандырыңыз. Пайдаланушылардың мәселелерін әлі автоматтандырылмаған тәсілмен шешу аздап қорқынышты болар еді, бірақ бұл әлі ешкімнің мәселесін шешпейтін автоматтандырылған нәрсеге ие болу сияқты әлдеқайда көп таралған жағдайдан әлдеқайда аз қорқынышты.
Үлкен
Мен әдетте нәтиже бермейтін бастапқы тактиканың бір түрін атап өтуім керек: Үлкен Іске қосу (Big Launch). Мен кейде стартаптарды моторлы ұшақ емес, снаряд деп санайтын және егер олар жеткілікті бастапқы жылдамдықпен ұшырылса ғана үлкен жетістікке жетеді деп сенетін негізін қалаушыларды кездестіремін. Олар эмбарголармен бір мезгілде 8 түрлі басылымда жарияланғысы келеді. Және сейсенбі күні, әрине, өйткені олар бір жерден бұл бірдеңені іске қосу үшін ең оңтайлы күн деп оқып алған.
Іске қосудың қаншалықты маңызы шамалы екенін көру оңай. Бірнеше табысты стартаптарды ойлап көріңізші. Олардың қаншасының іске қосылғаны есіңізде? Іске қосудан сізге керегі — пайдаланушылардың бастапқы шағын тобы ғана. Бірнеше айдан кейін ісіңіздің қаншалықты жақсы болатыны пайдаланушылардың қанша болғанынан гөрі, оларды қаншалықты бақытты еткеніңізге байланысты болады. [10]
Олай болса, негізін қалаушылар неге іске қосу маңызды деп ойлайды? Солипсизм мен жалқаулықтың ұштасуынан. Олар өздері жасап жатқан дүниені керемет деп санайды, сондықтан бұл туралы естіген кез келген адам бірден тіркеледі деп ойлайды. Оның үстіне, егер сіз пайдаланушыларды бір-бірлеп тартудың орнына, жай ғана өз бар екеніңізді жариялау арқылы ала алсаңыз, бұл әлдеқайда аз жұмыс болар еді. Бірақ сіз жасап жатқан дүние шынымен керемет болса да, пайдаланушыларды тарту әрқашан біртіндеп жүретін процесс болады — ішінара ұлы нәрселер әдетте жаңа болып келетіндіктен, бірақ негізінен пайдаланушылардың ойлайтын басқа да шаруалары болғандықтан.
Серіктестіктер де әдетте нәтиже бермейді. Олар жалпы стартаптар үшін жұмыс істемейді, бірақ әсіресе өсімді бастау тәсілі ретінде мүлдем іске аспайды. Тәжірибесіз негізін қалаушылар арасында үлкен компаниямен серіктестік олардың үлкен серпілісі болады деп сену — кең таралған қателік. Алты айдан кейін олардың бәрі бір сөзді айтады: бұл біз күткеннен әлдеқайда көп жұмыс болды және соңында біз бұдан іс жүзінде ештеңе ала алмадық. [11]
Бастапқыда тек төтенше бірдеңе жасау жеткіліксіз. Бастапқыда сіз төтенше күш-жігер салуыңыз керек. Күш-жігерді ескермейтін кез келген стратегия — ол сізге пайдаланушыларды әкелетін үлкен іске қосуды немесе үлкен серіктесті күту болсын — өздігінен күдікті.
Вектор
Бастау үшін масштабталмайтын ауыр еңбек ету қажеттілігі әмбебап дерлік соншалық, стартап идеялары туралы скаляр ретінде ойлауды тоқтатқан дұрыс болуы мүмкін. Оның орнына біз оларды не салатыныңыз және компанияны жүргізіп кету үшін бастапқыда жасайтын масштабталмайтын ісіңіздің (істеріңіздің) жұбы ретінде қарастыруға тырысуымыз керек.
Стартап идеяларына осылай қарауды бастау қызықты болуы мүмкін, өйткені енді екі құрамдас бар болғандықтан, сіз біріншісіне ғана емес, екіншісіне де тапқырлық танытуға тырыса аласыз. Бірақ көптеген жағдайларда екінші құрамдас әдеттегідей болады — пайдаланушыларды қолмен тарту және оларға керемет жақсы тәжірибе сыйлау — және стартаптарға вектор ретінде қараудың негізгі пайдасы негізін қалаушыларға екі бағытта да көп еңбектену керектігін еске салу болады. [12]
Ең жақсы жағдайда вектордың екі құрамдас бөлігі де компанияңыздың ДНҚ-сына үлес қосады: бастау үшін жасауға тура келетін масштабталмайтын істер жай ғана қажетті зұлымдық емес, компанияны біржола жақсы жаққа өзгертеді. Егер сіз шағын кезіңізде пайдаланушыларды тартуда агрессивті болуға мәжбүр болсаңыз, сіз үлкейгенде де агрессивті болып қалатын шығарсыз. Егер сіз өзіңіздің аппаратураңызды өзіңіз өндіруге немесе пайдаланушылардың атынан өз бағдарламалық жасақтамаңызды қолдануға мәжбүр болсаңыз, сіз басқаша үйрене алмайтын нәрселерді үйренесіз. Ең бастысы, пайдаланушылардың саны бірлі-жарым ғана болған кезде оларды тамсандыру үшін көп тер төгуге тура келсе, олар көбейген кезде де мұны істеуді жалғастыра бересіз.
Ескертпелер
[1] Шындығында Эмерсон ешқашан тышқан қақпандарын нақты атап өткен емес. Ол былай деп жазды: «Егер адам сатуға жақсы жүгері немесе ағаш, не тақталар, не шошқалар ұсынса, немесе басқалардан гөрі жақсырақ орындықтар, пышақтар, тигельдер немесе шіркеу органдарын жасай алса, ол орманда тұрса да, оның үйіне қарай кең, тапталған жол жатқанын көресіз».
[2] Мұны нақтылап жазуды ұсынғаны үшін Сэм Альтманға алғыс айтамын. Және жоқ, біреуді өзіңіз үшін сатуға жалдау арқылы сатудан қашып құтыла алмайсыз. Бастапқыда сатумен өзіңіз айналысуыңыз керек. Кейінірек өзіңізді алмастыру үшін нағыз сатушыны жалдай аласыз.
[3] Мұның жұмыс істеу себебі — сіз үлкейген сайын, өлшеміңіз өсуіңізге көмектеседі. Патрик Коллисон былай деп жазды: «Бір кезде Stripe-тың қалай сезілетінінде өте байқалатын өзгеріс болды. Ол біз итеруге мәжбүр болған қойтастан, іс жүзінде өзінің екпіні бар пойыз вагонына айналды».
[4] YC-дің негізін қалаушыларға көмектесуінің ең нәзік тәсілдерінің бірі — олардың амбицияларын сәйкестендіру, өйткені біз көптеген табысты стартаптардың жаңа бастаған кезде қалай көрінгенін нақты білеміз.
[5] Егер сіз бақылау үшін пайдаланушылардың шағын тобын оңай ала алмайтын дүниені жасап жатсаңыз — мысалы, кәсіпорындық бағдарламалық жасақтама (enterprise software) — және сізде байланыстар жоқ салада болсаңыз, сізге «суық» қоңыраулар мен таныстыруларға сенім артуға тура келеді. Бірақ сізге мұндай идеямен айналысудың өзі қажет пе?
[6] Гарри Тан негізін қалаушылардың бастапқыда түсетін қызықты тұзағын атап өтті. Олар үлкен болып көрінуді соншалықты қалайтыны сонша, тіпті үлкен компаниялардың жекелеген пайдаланушыларға салғырт қарау сияқты кемшіліктеріне дейін еліктейді. Бұл оларға неғұрлым «кәсіби» көрінеді. Шын мәнінде, шағын екеніңізді қабылдап, оның әкелетін кез келген артықшылығын пайдаланған әлдеқайда жақсы.
[7] Сіздің пайдаланушы моделіңіз мінсіз дәл болуы мүмкін емес дерлік, өйткені пайдаланушылардың қажеттіліктері көбінесе сіз оларға арнап жасаған дүниеге жауап ретінде өзгереді. Оларға микрокомпьютер жасап берсеңіз, кенеттен оларға онда электрондық кестелерді іске қосу қажет болады, өйткені сіздің жаңа микрокомпьютеріңіздің пайда болуы біреуді электрондық кестені ойлап табуға итермелейді.
[8] Егер ең жылдам тіркелетін топ пен ең көп төлейтін топтың арасында таңдау жасау керек болса, әдетте алғашқысын таңдаған дұрыс, өйткені олар, бәлкім, алғашқы қолданушылар (early adopters). Олар сіздің өніміңізге жақсырақ ықпал етеді және сатылымға көп күш жұмсауыңызды талап етпейді. Сондай-ақ олардың ақшасы аз болғанымен, бастапқы кезеңдегі мақсатты өсу қарқынын сақтап тұру үшін сізге онша көп ақша қажет те емес.
[9] Иә, мен тек бір ғана пайдаланушыға ғана пайдалы болатын нәрсені жасап қоятын жағдайларды елестете аламын. Бірақ олар әдетте тіпті тәжірибесіз негіздеушілерге де анық көрініп тұрады. Сондықтан, егер сіз бір адамдық нарық үшін бірдеңе жасап жатқаныңыз анық болмаса, ондай қауіп туралы алаңдамаңыз.
[10] Тіпті жобаны іске қосу (launch) ауқымы мен сәттілік арасында кері байланыс болуы да мүмкін. Менің есімде қалған жалғыз іске қосулар — Segway және Google Wave сияқты танымал сәтсіздіктер. Wave — бұл әсіресе қорқынышты мысал, өйткені меніңше, бұл шын мәнінде керемет идея болды, бірақ тым асыра жасалған іске қосу оны ішінара құртып жіберді.
[11] Google Yahoo-дың арқасында үлкен болып өсті, бірақ бұл серіктестік емес еді. Yahoo олардың клиенті болды.
[12] Бұл сондай-ақ негіздеушілердің есіне екінші компоненті бос идея — істі бастап кету үшін ештеңе істей алмайтын идея, мысалы, пайдаланушыларды қолмен тартудың ешқандай жолы жоқ болғандықтан — кем дегенде сол негіздеушілер үшін, бәлкім, жаман идея екенін салады.
Осы мәтіннің нобайларын оқып шыққаны үшін Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston және Garry Tan-ға алғыс айтамын.