Один из самых распространенных советов, которые мы даем в Y Combinator, — делайте то, что не масштабируется. Многие начинающие основатели считают, что стартапы либо взлетают, либо нет. Вы создаете что-то, открываете доступ, и если ваша мышеловка оказалась лучше, люди, как и обещано, протопчут дорожку к вашим дверям. А если нет, значит, рынка, должно быть, просто не существует. [1]
На самом деле стартапы взлетают потому, что основатели заставляют их взлететь. Возможно, есть считанные единицы тех, что выросли сами по себе, но обычно требуется некий толчок, чтобы привести их в движение. Хорошей метафорой здесь будет заводная рукоятка, которая была у автомобильных двигателей до появления электростартеров. Как только двигатель заводился, он продолжал работать сам, но чтобы его запустить, требовался отдельный и трудоемкий процесс.
Привлекайте
Самое распространенное немасштабируемое действие, которое основателям приходится делать на старте, — это привлекать пользователей вручную. Через это проходят почти все стартапы. Нельзя просто сидеть и ждать, пока пользователи придут к вам. Нужно идти и приводить их самому.
Stripe — один из самых успешных стартапов, которые мы финансировали, и проблема, которую они решали, стояла очень остро. Если кто и мог спокойно сидеть и ждать пользователей, так это Stripe. Но на самом деле внутри YC они известны крайне агрессивным привлечением первых пользователей.
У стартапов, создающих продукты для других стартапов, есть огромный пул потенциальных пользователей в лице других профинансированных нами компаний, и никто не воспользовался этим лучше, чем Stripe. В YC мы используем термин «установка Коллисонов» для изобретенного ими приема. Более робкие основатели спрашивают: «Попробуете нашу бету?», и если слышат в ответ «да», то говорят: «Отлично, мы пришлем вам ссылку». Но братья Коллисон не собирались ждать. Когда кто-то соглашался попробовать Stripe, они говорили: «Отлично, давай сюда свой ноутбук» — и настраивали все прямо на месте.
Есть две причины, по которым основатели сопротивляются тому, чтобы идти и привлекать пользователей лично. Первая — это смесь робости и лени. Им предпочтительнее сидеть дома и писать код, чем выйти, заговорить с кучей незнакомцев и, скорее всего, получить от большинства из них отказ. Но чтобы стартап преуспел, хотя бы одному основателю (обычно это CEO) придется тратить кучу времени на продажи и маркетинг. [2]
Вторая причина, по которой основатели игнорируют этот путь, заключается в том, что абсолютные цифры поначалу кажутся ничтожно малыми. «Не могли же большие, знаменитые стартапы начинать именно так», — думают они. Ошибка, которую они совершают, — это недооценка силы сложного процента роста. Мы призываем каждый стартап измерять свой прогресс по еженедельным темпам роста. Если у вас 100 пользователей, вам нужно привлечь еще 10 на следующей неделе, чтобы расти на 10% в неделю. И хотя 110 может казаться не намного лучше, чем 100, если продолжать расти на 10% в неделю, вы удивитесь, какими огромными станут цифры. Через год у вас будет 14 000 пользователей, а через два года — 2 миллиона.
Когда вы привлекаете пользователей тысячами за раз, ваши действия будут совсем другими, да и рост со временем неизбежно замедлится. Но если рынок существует, обычно можно начать с ручного привлечения пользователей, а затем постепенно перейти к менее ручным методам. [3]
Airbnb — классический пример такой техники. Маркетплейсы настолько трудно сдвинуть с мертвой точки, что с самого начала стоит быть готовым к героическим мерам. В случае с Airbnb эти меры заключались в том, чтобы ходить по домам в Нью-Йорке, привлекая новых пользователей и помогая уже имеющимся улучшить их объявления. Когда я вспоминаю ребят из Airbnb во времена YC, я представляю их с чемоданами на колесиках, потому что, когда они появлялись на вторничных ужинах, они всегда только что откуда-нибудь прилетели.
Хрупкость
Сейчас Airbnb кажется несокрушимым гигантом, но в самом начале компания была настолько хрупкой, что около 30 дней личных встреч и общения с пользователями решили исход между успехом и провалом.
Эта начальная хрупкость не была уникальной чертой Airbnb. Практически все стартапы поначалу хрупки. И это одна из главных вещей, в которых неопытные основатели и инвесторы (а также журналисты и всезнайки на форумах) глубоко заблуждаются. Они бессознательно оценивают стартапы на стадии личинки по стандартам устоявшихся компаний. Они похожи на человека, который смотрит на новорожденного младенца и делает вывод: «Это крошечное существо никогда ничего не сможет достичь».
Нет никакого вреда в том, что журналисты и всезнайки списывают ваш стартап со счетов. Они вечно всё понимают неправильно. Нормально даже то, что инвесторы отмахиваются от вашего стартапа; они изменят свое мнение, когда увидят рост. Настоящая опасность заключается в том, что вы сами махнете на свой стартап рукой. Я видел, как это происходит. Мне часто приходится подбадривать основателей, которые не видят полного потенциала того, что они создают. Даже Билл Гейтс совершил эту ошибку. Он вернулся в Гарвард на осенний семестр уже после основания Microsoft. Он пробыл там недолго, но он не вернулся бы вовсе, если бы понимал, что Microsoft достигнет хотя бы крошечной доли того масштаба, которого она достигла в итоге. [4]
Вопрос, который следует задавать о стартапе на ранней стадии, звучит не «захватит ли эта компания мир?», а «каких масштабов может достичь эта компания, если основатели все сделают правильно?» А правильные действия в тот момент часто кажутся одновременно трудоемкими и незначительными. Microsoft вряд ли выглядела впечатляюще, когда была всего лишь парой парней в Альбукерке, писавших интерпретаторы Basic для рынка из нескольких тысяч радиолюбителей (как их тогда называли), но в ретроспективе это был оптимальный путь к доминированию на рынке программного обеспечения для микрокомпьютеров. И я знаю, что Брайан Чески и Джо Геббиа не чувствовали себя на пути к великим делам, когда делали «профессиональные» фотографии квартир своих первых хозяев. Они просто пытались выжить. Но в ретроспективе и это оказалось оптимальным путем к завоеванию огромного рынка.
Как же найти пользователей для ручного привлечения? Если вы создаете что-то для решения собственных проблем, вам нужно просто найти таких же, как вы, что обычно не составляет труда. В противном случае придется приложить более осознанные усилия, чтобы нащупать наиболее перспективную жилу пользователей. Обычно для этого привлекают некую базовую аудиторию с помощью сравнительно нетаргетированного запуска, затем смотрят, кто проявляет наибольший энтузиазм, и ищут людей, похожих на них. Например, Бен Зильберман заметил, что многие из самых ранних пользователей Pinterest интересовались дизайном, поэтому он отправился на конференцию дизайн-блогеров вербовать пользователей, и это сработало отлично. [5]
Восторг
Вам следует идти на экстраординарные меры не только ради привлечения пользователей, но и ради того, чтобы сделать их счастливыми. Столько времени, сколько могли (а это оказалось удивительно долго), Wufoo отправляли каждому новому пользователю рукописную благодарственную открытку. Ваши первые пользователи должны чувствовать, что регистрация у вас была одним из лучших решений в их жизни. А вы, в свою очередь, должны ломать голову над новыми способами привести их в восторг.
Почему мы должны учить этому стартапы? Почему для основателей это неочевидно? Мне кажется, причин три.
Во-первых, многие основатели стартапов имеют инженерное образование, а забота о клиентах не входит в программу подготовки инженеров. Вы должны создавать надежные и элегантные вещи, а не раболепно крутиться вокруг отдельных пользователей, подобно какому-нибудь коммивояжеру. По иронии судьбы, нежелание инженеров «нянчиться» с пользователями отчасти связано с тем, что эти традиции зародились в эпоху, когда инженеры не обладали такой властью — когда они отвечали лишь за свою узкую область создания вещей, а не руководили всем процессом. Можно быть сварливым, когда ты Скотти, но не тогда, когда ты Кирк.
Другая причина, по которой основатели недостаточно фокусируются на отдельных пользователях, заключается в страхе, что это не будет масштабироваться. Но когда основатели стартапов-личинок переживают об этом, я напоминаю, что в текущем состоянии им терять нечего. Возможно, если они сделают все возможное и невозможное, чтобы сделать имеющихся пользователей суперсчастливыми, однажды их станет слишком много, чтобы уделять столько внимания каждому. Но это прекрасная проблема. Попробуйте сначала дорасти до нее. И, к слову, когда это произойдет, вы обнаружите, что восхищать клиентов масштабируется куда лучше, чем вы ожидали. Отчасти потому, что почти для всего можно найти способы масштабирования, превосходящие ваши ожидания, а отчасти потому, что искренняя забота о клиентах к тому моменту уже пропитает всю вашу культуру.
Я ни разу не видел, чтобы стартап зашел в тупик из-за того, что слишком сильно старался осчастливить своих первых пользователей.
Но, пожалуй, главная причина, мешающая основателям осознать, насколько внимательными они могут быть к своим пользователям, заключается в том, что они сами никогда не испытывали такого внимания к себе. Их стандарты клиентского сервиса сформированы компаниями, клиентами которых они являлись, а это в основном гиганты. Тим Кук не присылает вам рукописную записку после покупки ноутбука. Он не может. А вы можете. В этом и заключается одно из преимуществ маленького размера: вы можете обеспечить такой уровень сервиса, на который не способна ни одна большая компания. [6]
Как только вы поймете, что существующие шаблоны — это вовсе не верхний предел пользовательского опыта, вам станет исключительно приятно думать о том, как далеко вы можете зайти, чтобы восхитить своих пользователей.
Опыт
Я пытался подобрать фразу, которая передала бы, насколько запредельным должно быть ваше внимание к пользователям, и понял, что Стив Джобс уже нашел ее: безумно великолепно (insanely great). Стив использовал слово «безумно» не просто как синоним слова «очень». Он имел в виду это буквально — что нужно фокусироваться на качестве исполнения до степени, которая в повседневной жизни считалась бы патологией.
Все самые успешные стартапы, которые мы финансировали, делали именно так, и будущих основателей это вряд ли удивляет. Чего начинающие основатели не понимают, так это того, во что превращается «безумно великолепно» на стадии стартапа-личинки. Когда Стив Джобс начал использовать эту фразу, Apple уже была состоявшейся компанией. Он имел в виду, что Mac (а также документация к нему и даже упаковка — такова уж природа одержимости) должен быть безумно великолепно спроектирован и произведен. Инженерам это понять нетрудно. Это просто более радикальная версия создания надежного и элегантного продукта.
Основателям же трудно уяснить (да и самому Стиву, возможно, было бы трудно это понять), во что трансформируется «безумно великолепно», если отмотать ползунок времени назад, к первым паре месяцев жизни стартапа. Безумно великолепным должен быть не продукт, а сам опыт взаимодействия с вами в качестве пользователя. Продукт — лишь один из компонентов этого опыта. Для крупной компании он неизбежно становится доминирующим. Но вы можете и должны дать пользователям безумно великолепный опыт даже с ранним, неполным, полным багов продуктом, если компенсируете эту разницу своей заботой и вниманием.
Можем-то можем, но должны ли? Да. Чрезмерное взаимодействие с первыми пользователями — это не просто допустимый прием для запуска роста. Для большинства успешных стартапов это необходимая часть петли обратной связи, делающая продукт по-настоящему хорошим. Создание лучшей мышеловки — это не атомарная операция. Даже если вы начнете так, как начинало большинство успешных стартапов, — делая то, что нужно вам самим, — первая созданная вами вещь никогда не будет идеальной. И, за исключением сфер с суровым наказанием за ошибки, поначалу часто лучше вообще не стремиться к совершенству. В программном обеспечении особенно хорошо работает подход, когда вещь показывают пользователям, как только в ней появляется хоть квант пользы, а затем смотрят, что они с ней делают. Перфекционизм часто служит оправданием прокрастинации, да и в любом случае ваше первоначальное представление о пользователях всегда неточно, даже если вы сами — один из них. [7]
Обратная связь, полученная от прямого взаимодействия с самыми первыми пользователями, будет лучшей из всех, что вам доведется получить. Когда вы вырастете настолько, что придется прибегать к фокус-группам, вы будете с тоской вспоминать те времена, когда можно было прийти к пользователям домой или в офис и наблюдать, как они работают с вашим продуктом, как вы делали это, когда их была всего горстка.
Огонь
Иногда правильный немасштабируемый трюк заключается в том, чтобы сознательно сфокусироваться на узком рынке. Это похоже на разведение костра: сначала огонь удерживают в ограниченном пространстве, чтобы он хорошенько разгорелся, и лишь затем подбрасывают бревна покрупнее.
Именно так поступил Facebook. Сначала он предназначался только для студентов Гарварда. В таком виде его потенциальный рынок составлял всего несколько тысяч человек, но поскольку они чувствовали, что сервис создан специально для них, критическая масса пользователей зарегистрировалась мгновенно. После того как Facebook перестал быть только для студентов Гарварда, он еще довольно долго оставался доступен лишь студентам конкретных колледжей. Когда я брал интервью у Марка Цукерберга на Startup School, он сказал, что хотя создание списков курсов для каждого университета требовало огромного труда, именно благодаря этому студенты чувствовали, что сайт — их родной дом.
Любой стартап, который можно охарактеризовать как маркетплейс, обычно вынужден начинать с подмножества рынка, но это может сработать и для других стартапов. Всегда стоит задаться вопросом: существует ли сегмент рынка, в котором можно быстро набрать критическую массу пользователей? [8]
Большинство стартапов, использующих стратегию локализованного огня, делают это неосознанно. Они создают что-то для себя и своих друзей, которые случайно оказываются ранними последователями, и лишь позже понимают, что могут предложить это более широкому рынку. Стратегия работает ничуть не хуже, даже если вы применяете ее неосознанно. Главная опасность непонимания этого паттерна подстерегает тех, кто по наивности отбрасывает какую-то его часть. Например, если вы не создаете продукт для себя и своих друзей, или даже если создаете, но пришли из корпоративного мира, и ваши друзья — не ранние последователи, идеальный начальный рынок больше не будет подан вам на блюдечке.
Среди компаний лучшими ранними последователями обычно являются другие стартапы. Они более открыты новому как по своей природе, так и потому, что, едва появившись на свет, еще не успели сделать все окончательные выборы. Кроме того, когда они добиваются успеха, они быстро растут — а вместе с ними растете и вы. Одним из многих непредвиденных преимуществ модели YC (и особенно масштабирования YC) стало то, что B2B-стартапы теперь имеют под рукой готовый мгновенный рынок из сотен других стартапов.
Meraki
Для hardware-стартапов существует вариант немасштабируемых действий, который мы называем «сделать как Meraki». Хотя мы не финансировали Meraki, их основатели были аспирантами Роберта Морриса, так что их историю мы знаем хорошо. Они начали с вещи, которая абсолютно не масштабируется: собирали свои роутеры вручную.
Hardware-стартапы сталкиваются с препятствием, которого нет у софтверных проектов. Минимальный заказ на фабричное производство обычно составляет несколько сотен тысяч долларов. Это может загнать вас в замкнутый круг: без продукта вы не можете показать рост, необходимый для привлечения денег на производство вашего продукта. В те времена, когда «железячным» стартапам приходилось полагаться исключительно на инвесторов, нужно было быть чертовски убедительным, чтобы преодолеть этот барьер. Появление краудфандинга (или, точнее, предзаказов) очень помогло. Но даже в этом случае я советую стартапам по возможности начинать по пути Meraki. Именно так поступила компания Pebble. Команда Pebble собрала первые несколько сотен часов своими руками. Если бы они не прошли через этот этап, они вряд ли продали бы часов на 10 миллионов долларов, когда вышли на Kickstarter.
Как и чрезмерное внимание к первым клиентам, самостоятельное изготовление вещей оказывается крайне ценным для hardware-стартапов. Вы можете гораздо быстрее вносить правки в конструкцию, когда фабрика — это вы сами, и вы узнаете вещи, о которых иначе никогда бы не догадались. Эрик Мигиковски из Pebble сказал, что одна из вещей, которые он понял: «насколько ценно находить хорошие винты». Кто бы мог подумать?
Консалтинг
Иногда мы советуем основателям B2B-стартапов довести сверхвовлеченность до крайности: выбрать одного-единственного клиента и вести себя так, будто они консультанты, разрабатывающие решение исключительно под его нужды. Первый пользователь служит формой для вашей отливки; продолжайте подгонять продукт под его потребности, пока он не сядет идеально, и обычно выясняется, что вы сделали то, что нужно и другим пользователям. Даже если таких компаний окажется немного, по соседству наверняка найдутся смежные ниши, где их больше. Пока вам удается найти хотя бы одного пользователя, которому действительно что-то нужно и который готов предпринимать действия ради этой потребности, вы закрепились в создании того, что нужно людям, — а на старте большего стартапу и не требуется. [9]
Консалтинг — канонический пример немасштабируемой работы. Но (как и с другими формами щедрой раздачи своих милостей) им совершенно безопасно заниматься до тех пор, пока вам за это не платят. Именно здесь компании переходят черту. Пока вы остаетесь продуктовой компанией, которая просто проявляет исключительную заботу о клиенте, он будет искренне благодарен, даже если вы решите не все его проблемы. Но как только вам начинают платить конкретно за это внимание — когда вам начинают платить с почасовой оплатой, — от вас ждут выполнения абсолютно всего.
Еще один консалтинговый прием для привлечения изначально прохладных пользователей — использовать свое программное обеспечение самим от их имени. Мы делали это в Viaweb. Когда мы приходили к продавцам с вопросом, не хотят ли они использовать наш софт для создания интернет-магазинов, некоторые отвечали отказом, но соглашались, чтобы мы сделали магазин за них. Поскольку мы были готовы на все ради получения пользователей, мы соглашались. В то время мы чувствовали себя довольно убого. Вместо выстраивания крупных стратегических партнерств в сфере электронной коммерции мы пытались продавать чемоданы, ручки и мужские рубашки. Но в ретроспективе это было абсолютно правильным решением, потому что оно научило нас тому, каково это — быть продавцом, пользующимся нашим софтом. Иногда обратная связь была почти мгновенной: прямо посреди создания сайта для очередного торговца я понимал, что мне нужна функция, которой у нас еще нет, тратил пару часов на ее реализацию и затем продолжал собирать сайт.
Вручную
Есть и более экстремальный вариант, когда вы не просто пользуетесь своим софтом, а буквально сами заменяете собой этот софт. Когда у вас мало пользователей, иногда можно позволить себе делать вручную то, что позже планируется автоматизировать. Это позволяет запуститься быстрее, а когда вы наконец выведете себя из процесса с помощью автоматизации, вы будете в точности знать, что именно нужно писать в коде, поскольку у вас останется мышечная память от ручной работы.
Когда ручные компоненты выглядят для пользователя как программное обеспечение, этот прием начинает напоминать розыгрыш. Например, «мгновенное» открытие торговых счетов (merchant accounts), которое Stripe предлагала своим первым пользователям, достигалось тем, что основатели за кулисами вручную оформляли для них традиционные счета.
Некоторые стартапы на первых порах могли бы работать полностью вручную. Если вы находите человека с проблемой, требующей решения, и можете решить ее руками — делайте это так долго, как только сможете, а затем постепенно автоматизируйте узкие места. Решать проблемы пользователей способом, который еще не автоматизирован, может быть слегка страшновато, но куда менее страшно, чем столкнуться с гораздо более распространенной ситуацией: иметь что-то полностью автоматизированное, что пока не решает ничьих проблем.
Масштабный запуск
Мне следует упомянуть об одной распространенной стартовой тактике, которая обычно не работает: «Большой Запуск». Мне иногда встречаются основатели, свято верящие, будто стартапы — это баллистические снаряды, а не самолеты с собственными двигателями, и что они добьются колоссального успеха только в том случае, если выстрелить ими с достаточной начальной скоростью. Они хотят запуститься одновременно в восьми различных изданиях, непременно с эмбарго. И обязательно во вторник, ведь они где-то прочитали, что это оптимальный день для запуска чего бы то ни было.
Понять, насколько мало значат запуски, очень легко. Вспомните успешные стартапы. Сколько их запусков вы помните? Все, что требуется от запуска, — это получить начальное ядро пользователей. А то, насколько хорошо пойдут ваши дела через несколько месяцев, будет зависеть главным образом от того, насколько счастливыми вы сделали этих пользователей, а не от того, сколько их было на старте. [10]
Так почему же основатели считают запуски такими важными? Все дело в смеси солипсизма и лени. Они уверены, что создают нечто настолько потрясающее, что каждый услышавший об этом немедленно зарегистрируется. К тому же требуется куда меньше усилий, чтобы заполучить пользователей простым объявлением о своем существовании на весь мир, чем при личном привлечении каждого по отдельности. Но даже если создаваемый вами продукт действительно великолепен, набор пользователей всегда будет постепенным процессом — отчасти потому, что великие вещи обычно непривычны и новы, но главным образом потому, что у пользователей и без вас полно других забот.
Партнерства тоже обычно не работают. Они плохо работают для стартапов в целом, но особенно они бесполезны как способ дать старт росту. Неопытные основатели часто совершают ошибку, полагая, что партнерство с крупной компанией станет их счастливым билетом. Спустя полгода все они твердят одно и то же: «это потребовало куда больше работы, чем мы ожидали, а на выходе мы не получили практически ничего». [11]
На старте недостаточно просто сделать что-то выдающееся. Нужно приложить выдающиеся усилия. Любая стратегия, исключающая эти усилия — будь то надежда на взрывной запуск или ставка на крупного партнера, — подозрительна сама по себе.
Вектор
Необходимость делать на старте что-то немасштабируемо трудоемкое настолько универсальна, что, пожалуй, стоит перестать воспринимать идеи для стартапов как скалярные величины. Вместо этого нам следует представлять их в виде пар: то, что вы собираетесь создать, плюс то немасштабируемое действие (или действия), которое вы предпримете поначалу, чтобы запустить компанию.
Взглянуть на стартап-идеи под таким углом может быть любопытно, ведь теперь, когда компонентов два, можно проявить фантазию как во втором, так и в первом. Но в большинстве случаев второй компонент останется прежним: привлекать пользователей вручную и давать им ошеломляюще великолепный опыт. И главная польза отношения к стартапам как к векторам будет заключаться в напоминании основателям о том, что им необходимо упорно трудиться сразу в двух измерениях. [12]
В лучшем случае оба компонента этого вектора войдут в ДНК вашей компании: немасштабируемые вещи, которые приходится делать на старте, окажутся не просто неизбежным злом, а навсегда изменят компанию к лучшему. Если вам приходится агрессивно привлекать пользователей, пока вы малы, вы, скорее всего, сохраните эту хватку и когда станете большими. Если вам приходится вручную собирать «железо» или работать в собственном софте от имени клиентов, вы узнаете вещи, которые иначе ни за что бы не узнали. И самое главное: если вам приходится прикладывать массу усилий, чтобы восхищать пользователей, когда их всего горстка, вы продолжите делать это и тогда, когда их станут миллионы.
Примечания
[1] На самом деле Эмерсон никогда не упоминал именно мышеловки. Он писал: «Если человек продает хорошую кукурузу, или лес, или доски, или свиней, или умеет делать стулья, ножи, тигли или церковные органы лучше других, то к его дому, будь он хоть в самой чаще леса, люди протопчут широкую наезженную дорогу».
[2] Спасибо Сэму Альтману за предложение сформулировать это прямо. И нет, вам не удастся избежать продаж, наняв кого-то со стороны. На первых порах продавать должны вы сами. Позже вы сможете нанять профессионального продавца себе на смену.
[3] Это работает потому, что по мере вашего роста сам масштаб начинает помогать вам расти. Патрик Коллисон писал: «В какой-то момент ощущения от Stripe заметно изменились. Компания превратилась из валуна, который нам приходилось толкать в гору, в железнодорожный вагон, несущийся вперед уже по собственной инерции».
[4] Одна из наименее очевидных вещей, в которых YC помогает основателям, — это калибровка их амбиций, ведь мы в деталях помним, как именно выглядели многие успешные стартапы в самом начале своего пути.
[5] Если вы создаете то, для чего нельзя легко найти небольшую группу пользователей для наблюдений (например, enterprise-софт), причем в сфере, где у вас нет связей, вам придется полагаться на холодные звонки и знакомства через знакомых. Но стоит ли вообще браться за такую идею?
[6] Гарри Тан подметил интересную ловушку, в которую основатели попадают в самом начале. Они так отчаянно хотят казаться большими, что копируют даже недостатки корпораций — например, равнодушие к отдельным клиентам. Им кажется, что это выглядит более «профессионально». На самом деле куда лучше принять факт своей скромности в размерах и извлечь максимум преимуществ, которые этот статус дает.
[7] Ваше представление о пользователях почти наверняка не сможет быть абсолютно точным, поскольку потребности пользователей часто меняются в ответ на то, что вы для них создаете. Создайте для них микрокомпьютер, и внезапно им потребуется запускать на нем электронные таблицы, потому что появление вашего нового микрокомпьютера побуждает кого-то изобрести электронную таблицу.
[8] Если вам приходится выбирать между теми, кто зарегистрируется быстрее всего, и теми, кто заплатит больше всех, обычно лучше выбрать первых, так как они, вероятно, и есть ранние последователи. Они окажут лучшее влияние на ваш продукт и не заставят вас тратить так много усилий на продажи. И хотя у них меньше денег, на раннем этапе вам и не нужно так много, чтобы поддерживать целевой темп роста.
[9] Да, я могу представить случаи, когда в итоге можно создать нечто полезное лишь для одного-единственного пользователя. Но такие вещи обычно очевидны даже неопытным основателям. Так что если не очевидно, что вы делаете что-то для рынка из одного человека, не беспокойтесь об этой опасности.
[10] Возможно, существует даже обратная зависимость между масштабом запуска и успехом. Единственные запуски, которые я помню, — это известные провалы вроде Segway и Google Wave. Wave — особенно тревожный пример, потому что, я думаю, на самом деле это была отличная идея, которую отчасти погубил чрезмерно раздутый запуск.
[11] Google сильно вырос за счет Yahoo, но это не было партнерством. Yahoo была их клиентом.
[12] Это также напомнит основателям, что идея, у которой второй компонент пуст — идея, где вы ничего не можете сделать, чтобы сдвинуться с места, например, потому что у вас нет возможности найти пользователей для привлечения вручную, — вероятно, плохая идея, по крайней мере для этих основателей.
Спасибо Сэму Альтману, Полу Букхайте, Патрику Коллисону, Кевину Хейлу, Стивену Леви, Джессике Ливингстон, Джеффу Ралстону и Гарри Тану за чтение черновиков этого текста.