Өткен аптада өткен YC іс-шарасында Брайан Чески қатысқандардың бәрінің есінде қалатындай сөз сөйледі. Мен кейін сөйлескен негізін қалаушылардың көпшілігі бұл олардың өмірінде естіген ең жақсы сөзі болғанын айтты. Рон Конвей өмірінде бірінші рет түртіп жазып алуды ұмытып кетіпті. Мен оны бұл жерде қайталап беруге тырыспаймын. Оның орнына сол сөз қозғаған бір мәселе туралы айтқым келеді.
Брайанның сөзінің негізгі тақырыбы — үлкен компанияларды қалай басқару керектігі туралы қалыптасқан жалпы түсініктің қате екендігі болды. Airbnb өскен сайын, жақсы ниетті адамдар оған компания ауқымын кеңейту (масштабтау) үшін оны белгілі бір жолмен басқару керектігін айтып кеңес берген. Олардың кеңесін оптимистік түрде «жақсы адамдарды жұмысқа ал да, оларға өз жұмысын істеуге еркіндік бер» деп тұжырымдауға болатын еді. Ол осы кеңеске құлақ асты, ал нәтижесі апатты болды. Сондықтан ол өз бетінше жақсырақ жолды табуға мәжбүр болды, бұған ол жартылай Стив Джобстың Apple-ді қалай басқарғанын зерттеу арқылы қол жеткізді. Әзірге бұл нәтиже беріп жатқан сияқты. Airbnb-дің таза ақша ағынының маржасы (free cash flow margin) қазіргі уақытта Кремний алқабындағы ең үздіктердің қатарында.
Бұл іс-шараның аудиториясында біз қаржыландырған ең табысты негізін қалаушылардың көбі болды және олар бірінен соң бірі өз бастарынан да дәл осы жағдай өткенін айтты. Оларға да компаниялары өскен сайын оны қалай басқару керектігі туралы дәл осындай кеңес берілген, бірақ бұл кеңес олардың компанияларына көмектесудің орнына зиян келтірген.
Неліктен бәрі бұл негізін қалаушыларға қате нәрсені айтып келді? Мен үшін ең үлкен жұмбақ осы болды. Сәл ойланғаннан кейін мен жауабын түсіндім: оларға айтылған нәрсе — өзің негізін қаламаған компанияны қалай басқару керек, яғни егер сен жай ғана жалдамалы кәсіби менеджер болсаң, компанияны қалай басқару керек деген түсінік еді. Бірақ бұл жұмыс тәсілі соншалықты тиімсіз, тіпті негізін қалаушыларға ол істен шыққандай, бұзылғандай көрінеді. Негізін қалаушылар жасай алатын, бірақ менеджерлер жасай алмайтын нәрселер бар, ал оларды жасамау негізін қалаушыларға дұрыс емес болып көрінеді, өйткені бұл расында да солай.
Шын мәнінде, компанияны басқарудың екі түрлі жолы бар: негізін қалаушы режимі (founder mode) және менеджер режимі (manager mode). Осы уақытқа дейін тіпті Кремний алқабындағы адамдардың көпшілігі стартапты масштабтау міндетті түрде менеджер режиміне ауысуды білдіреді деп үнсіз қабылдап келді. Бірақ біз оны қолданып көрген негізін қалаушылардың түңілуінен және одан құтылуға бағытталған сәтті талпыныстарынан басқа бір режимнің бар екенін аңғара аламыз.
Менің білуімше, негізін қалаушы режиміне арнайы арналған ешқандай кітап жоқ. Бизнес-мектептер оның бар екенін де білмейді. Әзірге бізде бар нәрсе — оны өз бетінше түсініп келе жатқан жекелеген негізін қалаушылардың тәжірибелері ғана. Бірақ енді біз нені іздеп жатқанымызды білгендіктен, оны зерттей аламыз. Бірнеше жылдан кейін негізін қалаушы режимі менеджер режимі сияқты жақсы түсінікті болады деп үміттенемін. Біз оның қандай тұстарда ерекшеленетінін қазірдің өзінде шамалай аламыз.
Менеджерлерге компанияны басқаруды үйрету тәсілі модульдік дизайнға ұқсайды: сіз ұйымдық құрылымның тармақтарына «қара жәшік» ретінде қарайсыз. Сіз тікелей қарамағыңыздағыларға не істеу керектігін айтасыз, ал оны қалай істеу керектігін табу — олардың өз шаруасы. Бірақ сіз олардың не істеп жатқанының егжей-тегжейіне араласпайсыз. Бұл оларды микроменеджментке ұшырату болар еді, ал ол — жаман нәрсе.
Жақсы адамдарды жұмысқа ал да, оларға өз жұмысын істеуге еркіндік бер. Осылай сипаттағанда керемет естіледі, солай емес пе? Бірақ іс жүзінде, негізін қалаушылардың бірінен соң бірінің айтқандарына қарағанда, бұл көбінесе мынаны білдіреді: кәсіби өтірікшілерді жұмысқа ал да, олардың компанияның түбіне жетуіне ерік бер.
Брайанның сөзінде де, кейін негізін қалаушылармен сөйлескенде де байқаған бір тақырыбым — газлайтингке ұшырау сезімі болды. Негізін қалаушылар өздеріне екі жақтан да газлайтинг жасалып жатқандай сезінеді: бір жағынан оларға компанияны менеджерлер сияқты басқару керек дейтін адамдар, екінші жағынан олар солай істеген кезде оларға жұмыс істейтін адамдар тарапынан. Әдетте айналаңыздағылардың бәрі сізбен келіспесе, әдепкі бойынша «мен қателесіп жатырмын» деп ойлауыңыз керек. Бірақ бұл — сирек кездесетін ерекше жағдайлардың бірі. Өздері негізін қалаушы болмаған венчурлық инвесторлар (VC) негізін қалаушылардың компанияны қалай басқару керектігін білмейді, ал C-деңгейіндегі басшылар (C-level execs), тұтас бір топ ретінде, әлемдегі ең шебер өтірікшілердің қатарын құрайды. [1]
Негізін қалаушы режимі неден тұрса да, оның бас директор (CEO) компаниямен тек өзінің тікелей қарамағындағы адамдар арқылы ғана байланысуы керек деген қағиданы бұзатыны анық. «Баспалдақ аттау» (skip-level) кездесулері соншалықты ерекше болғандықтан арнайы атауы бар тәжірибе емес, қалыпты жағдайға айналады. Ал осы шектеуден бас тартқаннан кейін, таңдауға болатын өте көптеген комбинациялар пайда болады.
Мысалы, Стив Джобс Apple-дегі ең маңызды деп санаған 100 адамға арнап жыл сайынғы көшпелі жиын өткізетін, және бұл адамдар ұйымдық құрылымдағы ең жоғары тұрған 100 адам емес еді. Қарапайым компанияда мұны жасау үшін қаншалықты ерік-жігер қажет екенін елестете аласыз ба? Дегенмен мұндай нәрсенің қаншалықты пайдалы болатынын ойлап көріңізші. Бұл үлкен компанияға өзін стартап сияқты сезінуге мүмкіндік беруі мүмкін. Егер олар нәтиже бермесе, Стив бұл жиындарды өткізуді жалғастырмас еді. Бірақ мен мұны жасаған басқа бірде-бір компания туралы естіген емеспін. Сонымен, бұл жақсы идея ма, әлде жаман ба? Біз әлі де білмейміз. Негізін қалаушы режимі туралы біздің білетініміз осы шамада ғана. [2]
Әрине, негізін қалаушылар 20 адам болған кезде басқарғандай, 2000 адамнан тұратын компанияны дәл солай басқара алмайды. Белгілі бір деңгейде өкілеттіктерді тапсыру (делегация) болуы керек. Автономияның шекарасы қай жерден аяқталады және олар қаншалықты қатаң болады — бұл әр компанияда әртүрлі болуы мүмкін. Тіпті бір компанияның ішінде де менеджерлер сенімге ие болған сайын, уақыт өте келе өзгеруі мүмкін. Сондықтан негізін қалаушы режимі менеджер режиміне қарағанда күрделірек болады. Бірақ ол әлдеқайда жақсы нәтиже береді. Біз мұны оған қарай соқырлап болса да өз бетінше жол тауып келе жатқан жекелеген негізін қалаушылардың мысалдарынан көріп отырмыз.
Шындығында, негізін қалаушы режимі туралы жасайтын тағы бір болжамым: оның не екенін нақты түсінген кезімізде, біз көптеген жекелеген негізін қалаушылардың бұл жолды онсыз да басып өткенін көреміз — тек олар өздері істеген істері үшін көпшіліктің көзіне оғаш, тіпті одан да сорақы болып көрінген еді. [3]
Бір қызығы, негізін қалаушы режимі туралы әлі де аз білетініміз — жігерлендіретін ой. Негізін қалаушылардың осы уақытқа дейін не нәрсеге қол жеткізгеніне қараңызшы, олар бұған теріс берілген кеңестердің қарсы соққан желіне қарамастан қол жеткізді. Егер біз оларға компанияларын Джон Скалли сияқты емес, Стив Джобс сияқты қалай басқару керектігін айта алсақ, олардың не істей алатынын елестетіп көріңізші.
Ескертпелер
[1] Бұл мәлімдемені неғұрлым дипломатиялық түрде жеткізудің жолы: тәжірибелі C-деңгейіндегі басшылар көбінесе «жоғарыны басқаруға» (managing up) өте шебер келеді деу болар еді. Бұл ортаны жақсы білетін ешкім бұған дауласа қоймас.
[2] Егер мұндай көшпелі жиындарды өткізу тәжірибесі соншалықты кең таралып, тіпті ішкі саясат жайлаған кемел компаниялар да оны өткізе бастаса, біз компаниялардың қартаюын шақырылғандардың ұйымдық құрылымдағы орташа тереңдігі бойынша өлшей алар едік.
[3] Менің тағы бір азырақ оптимистік болжамым бар: негізін қалаушы режимі тұжырымдамасы орныққан бойда, адамдар оны теріс мақсатта пайдалана бастайды. Өкілеттіктерді тапсыруы тиіс нәрселердің өзін тапсыра алмайтын негізін қалаушылар бұл режимді сылтау ретінде пайдаланады. Немесе негізін қалаушы емес менеджерлер өздерін негізін қалаушылар сияқты ұстауға тырысуы керек деп шешеді. Бұл тіпті белгілі бір деңгейде жұмыс істеуі мүмкін, бірақ жұмыс істемеген жағдайда нәтижесі өте лас болады; модульдік тәсіл, кем дегенде, нашар CEO келтіре алатын зиянды шектейді.
Осы мақаланың нобайларын оқып шыққаны үшін Брайан Чески, Патрик Коллисон, Рон Конвей, Джессика Ливингстон, Илон Маск, Райан Петерсен, Хардж Таггар және Гарри Танға алғыс айтамын.