На прошлой неделе на мероприятии YC Брайан Чески выступил с речью, которую запомнят все присутствовавшие. Большинство основателей, с которыми я общался после этого, сказали, что это было лучшее выступление из всех, что они когда-либо слышали. Рон Конвей впервые в жизни забыл делать заметки. Я не собираюсь пытаться воспроизвести её здесь. Вместо этого я хочу поговорить о вопросе, который она подняла.
Темой выступления Брайана было то, что общепринятые представления об управлении крупными компаниями ошибочны. По мере роста Airbnb люди из лучших побуждений советовали ему руководить компанией определённым образом, чтобы масштабироваться. Их совет можно было оптимистично свести к формуле: «нанимай хороших людей и давай им пространство для работы». Он последовал этому совету, и результаты оказались катастрофическими. Поэтому ему пришлось самому искать лучший путь, что он отчасти и сделал, изучая то, как Стив Джобс руководил Apple. На данный момент, похоже, это работает. Маржа свободного денежного потока у Airbnb сейчас одна из лучших в Кремниевой долине.
Среди слушателей на этом мероприятии было много самых успешных основателей из тех, кого мы финансировали, и один за другим они говорили, что с ними произошло то же самое. Им давали точно такие же советы о том, как управлять своими компаниями по мере их роста, но вместо того, чтобы помогать, это наносило компаниям вред.
Почему все давали этим основателям неправильные советы? Для меня это было большой загадкой. И немного поразмыслив, я понял ответ: их учили тому, как управлять компанией, которую ты сам не основывал — как управлять компанией, если ты всего лишь наёмный менеджер. Но этот образ действий настолько менее эффективен, что основателям он кажется сломанным. Есть вещи, которые основатели могут делать, а менеджеры — нет, и отказ от них кажется основателям неправильным, потому что так оно и есть.
По сути, существует два разных способа управления компанией: «режим основателя» (founder mode) и «режим менеджера» (manager mode). До сих пор большинство людей даже в Кремниевой долине неявно предполагали, что масштабирование стартапа означает переход в режим менеджера. Но мы можем сделать вывод о существовании другого режима, глядя на смятение основателей, которые испробовали этот путь, и на успех их попыток вырваться из него.
Насколько мне известно, нет книг, посвящённых непосредственно режиму основателя. Бизнес-школы даже не подозревают о его существовании. Всё, что у нас пока есть, — это эксперименты отдельных основателей, которые нащупывают его самостоятельно. Но теперь, когда мы знаем, что ищем, мы можем приступить к поискам. Я надеюсь, через несколько лет режим основателя будет столь же понятен, как и режим менеджера. И мы уже можем догадаться о некоторых его отличиях.
То, как менеджеров учат управлять компаниями, похоже на модульное проектирование в том смысле, что поддеревья оргструктуры рассматриваются как чёрные ящики. Вы говорите своим прямым подчинённым, что делать, а как именно это сделать — решать им. Но вы не вдаётесь в детали их работы. Это было бы микроменеджментом, а микроменеджмент — это плохо.
Нанимай хороших людей и давай им пространство для работы. Звучит здорово, когда это так преподносят, не правда ли? Вот только на практике, судя по отзывам основателя за основателем, часто оказывается, что это означает: найми профессиональных притворщиков и позволь им пустить компанию ко дну.
Одна из тем, которую я заметил и в выступлении Брайана, и в последующих беседах с основателями, — это ощущение газлайтинга. Основатели чувствуют, что их подвергают газлайтингу с обеих сторон: люди, которые говорят им, что они должны управлять компанией как менеджеры, и люди, которые работают на них, когда они так и поступают. Обычно, когда все вокруг с вами не согласны, по умолчанию следует исходить из того, что вы ошибаетесь. Но это одно из редких исключений. Венчурные инвесторы, которые сами никогда не были основателями, не знают, как основатели должны руководить компаниями, а топ-менеджеры (C-level execs) как класс включают в себя одних из самых искусных лжецов в мире. [1]
Из чего бы ни состоял режим основателя, совершенно ясно, что он будет нарушать принцип, согласно которому генеральный директор должен взаимодействовать с компанией только через своих прямых подчинённых. Встречи через уровень («skip-level») станут нормой, а не практикой настолько редкой, что для неё даже существует отдельное название. И как только вы откажетесь от этого ограничения, перед вами откроется огромное количество вариантов.
Например, Стив Джобс проводил ежегодные выездные встречи для тех, кого он считал 100 самыми важными людьми в Apple, и это вовсе не были 100 человек с верхних строчек оргструктуры. Можете представить, какая сила воли потребовалась бы для этого в обычной компании? И всё же представьте, насколько полезной может быть такая вещь. Это могло заставить большую компанию чувствовать себя как стартап. Стив наверняка не продолжал бы проводить эти ретриты, если бы они не работали. Но я никогда не слышал, чтобы какая-то другая компания делала подобное. Так хорошая это идея или плохая? Мы до сих пор не знаем. Вот насколько мало мы знаем о режиме основателя. [2]
Очевидно, основатели не могут руководить компанией в 2000 человек так же, как они руководили ею, когда в ней было 20. Некоторая степень делегирования неизбежна. Где именно будут проходить границы автономии и насколько чёткими они будут, вероятно, зависит от конкретной компании. Они даже будут меняться со временем внутри одной и той же компании по мере того, как менеджеры заслуживают доверие. Так что режим основателя будет сложнее, чем режим менеджера. Но он также будет работать лучше. Мы уже знаем это на примерах отдельных основателей, нащупывающих свой путь к нему.
И действительно, ещё одно моё предсказание относительно режима основателя заключается в том, что когда мы разберёмся, что он собой представляет, мы обнаружим: многие отдельные основатели уже прошли большую часть этого пути — разве что за свои методы многие считали их чудаками или кем похуже. [3]
Как ни странно, то, что мы всё ещё так мало знаем о режиме основателя, внушает оптимизм. Посмотрите, чего основатели уже достигли, и ведь они добились этого наперекор встречному ветру плохих советов. Представьте, на что они будут способны, когда мы сможем научить их управлять своими компаниями как Стив Джобс, а не как Джон Скалли.
Примечания
[1] Более дипломатичной формулировкой этого утверждения было бы сказать, что опытные руководители C-level часто весьма искусно умеют «управлять своим начальством» (managing up). И я не думаю, что кто-то, знакомый с этой средой, станет с этим спорить.
[2] Если бы практика проведения таких выездных встреч стала настолько распространённой, что к ней прибегли бы даже зрелые компании, где правит внутренняя политика, мы могли бы количественно оценивать старение компаний по средней глубине в оргструктуре тех, кого туда приглашают.
[3] У меня также есть другое, менее оптимистичное предсказание: как только концепция «режима основателя» закрепится, люди начнут злоупотреблять ею. Основатели, неспособные делегировать даже то, что следовало бы, будут использовать режим основателя как оправдание. Или же менеджеры, не являющиеся основателями, решат, что им следует пытаться вести себя как основатели. В какой-то степени это может даже сработать, но когда этого не произойдёт, последствия будут плачевными; модульный подход, по крайней мере, ограничивает ущерб, который может нанести плохой CEO.
Спасибо Брайану Чески, Патрику Коллисону, Рону Конвею, Джессике Ливингстон, Илону Маску, Райану Петерсену, Харджу Таггару и Гарри Тану за чтение черновиков этой статьи.