Стартаптармен кеңес беру кездесулерін өткізгенде маған ең көп көмектесетін эвристикалардың бірі — «мына компанияны неғұрлым қуаттырақ ететін не?» деп сұрау. Компания қалай көбірек ақша таба алатынын сұрау да жақсы эвристика, бірақ ол көбінесе мардымсыз, біртіндеп келетін жақсартуларға ғана әкеледі. Ал оны қалай анағұрлым қуатты етуге болатыны туралы ойлану кейде оның құнын еселеп арттыруы мүмкін.
Компанияның түріне байланысты бұл сұрақтың көптеген түрлі нұсқалары бар. Компанияны жай ғана құрамдас бөлшек жеткізушіден тұтынушымен тікелей қарым-қатынас жасайтын субъектіге айналдырудың жолы бар ма? Немесе соған ұқсас сұрақ: ақша ағынын соның өзі арқылы өткізудің жолы бар ма? Ақшаның сіз арқылы аққаны әрқашан жақсы. [1]
Басқа компаниялар сіздің өніміңізге сүйеніп өз шешімдерін құра алатындай, қолданбалар дүкеніне (app store) ұқсас нәрсе жасаудың жолы бар ма? Олай болса, олардың құнды нәрселер жасауға бағытталған барлық күш-жігері сізді де құндырақ етеді. Ең дұрысы — мұны тұтынушымен тікелей байланыста болумен және ақша ағынын өзіңіз арқылы өткізумен ұштастыру. [2]
Желілік әсерлер компанияларды қуаттырақ етеді, сондықтан мен оларды қалай енгізуге болатыны туралы үнемі ойланамын. Мен мұны тіпті желілік әсер күтпейтін салалардың өзінен оны табу мүмкіндігі бар-жоғын тексеретін сынақ ретінде қабылдаймын. [3] Мұның қаншалықты жиі жүзеге асатыны таңғалдырады. Ал оны іске асыруға болған кезде, бұл кейде идеяны түбегейлі өзгертеді: бұрын қызмет көрсету ғана болған нәрсе енді маркетплейске айналады. Ең жоғарғы нұсқасы — толыққанды app store, бірақ бұған тікелей жол болмаса, пайдаланушыларға бірдеңемен бөлісуге мүмкіндік беру арқылы да желілік әсер тудыруға болады. Мысалы, егер сіз келіссеңіз, басқа пайдаланушылармен салыстырғанда жағдайыңыздың қалай екенін көрсетеміз. Жасанды интеллект саласындағы айқын нұсқа — пайдаланушыларға өздерінің жүйемен өзара әрекеттесуі негізінде модельді оқытуға келісім беруге мүмкіндік ұсыну. Көбі бұған қарсы болады, бірақ кейбіреулері келіссе, олар қолданатын модель басқалар қолданатын қарапайым нұсқадан әлдеқайда озық болады.
Көбінесе идеяны жалпылау арқылы желілік әсерлерді тудыруға болады, бұл стартапты екі есе қуатты етеді. Мысалы, егер мен агенттердің бір нәрсе үшін төлем жасауына арналған тәсіл құрып жатқан стартаппен сөйлесетін болсам, ең бірінші қоятын сұрағым: агенттер бір-біріне де төлей ала ма? Егер олар мұны істей алса, сіз маркетплейске айналасыз. Ал маркетплейс болудың құндылығы соншалық — егер агенттер бір-біріне не үшін төлей алатыны бірден анық болмаса да, бұл туралы ойланып көруге көп уақыт жұмсауға тұрарлық. Егер бұл қолыңыздан келсе, бүкіл компанияны осы бағытқа бұруға, тіпті қажет болса, істі бастап кету үшін нарық құрушыға (market maker) айналуға да болады.
Бастапқы идеяны осылайша болжамды түрде өзгерту әрқашан сәтті нәтиже бере бермейді. Тіпті олай емес. Бірақ оларды үнемі қарастырып көруге тұрарлық; тым болмағанда, идеяны өзгертуге тырысу оны жақсырақ түсінуге көмектеседі.
Ойлаудың кейбір түрлерінде идеялар нақты зат сияқты сезіле бастайды. Бағдарламашылардың көпшілігі мұны басынан өткерген болар. Стартап идеяларын құбылту да дәл сондай әсер береді. Әсіресе физикалық тұрғыда айқын сезілетін бір өзгеріс — full stack стратегиясы: өз технологияңызды x ісімен айналысатын компанияларға сатудың орнына, сол технологияны өзіңіз қолданып, олармен бәсекелесе отырып x ісін атқарасыз. Идеяның бұрынғы тұтынушыны қалай жұтып, созылып бара жатқанын анық көруге болады. Енді сіз сыртқы қабатқа иелік еткендіктен, оның пішіні де өзгеретін шығар.
Full stack тәсілінің тағы бір түрі бар: тұтынушының барлық ең ауыр жұмысын өзіңізге алу арқылы оның ішіне біртіндеп енесіз. Шекті жағдайда барлық интеллектуалды жұмысты сіз істейсіз, ал олар тек сіздің тапсырмаларыңызды орындаушыға айналады. Осы сәтте, full stack жағдайындағыдай, нағыз тұтынушы — солардың клиенті болып шығады; ал бастапқы тұтынушы енді тек қолға киетін қуыршақ сияқты ғана болып қалады.
Мен үнемі назар аударатын тағы бір нәрсе — итті бұлғаңдата алатын құйрықтар. Стартаптар тарихы мұндай мысалдарға толы. Paypal алғашында қалта құрылғыларының қауіпсіздігімен айналысудан басталған. Олар Paypal-ды өздерінің қауіпсіздік бағдарламалық жасақтамасының демо-нұсқасы ретінде жасады. Бірақ кейін eBay сатушылары оны төлемдер қабылдау үшін қолдана бастады және екі айдан соң негізін қалаушылар, тіпті ойламаған болса да, ендігі нағыз бизнесі осы екенін мойындады. Сондықтан стартап иелері негізгі өнімге жанама бірдеңе жасаған сайын мен әрқашан: «бұл нағыз өнім болуы мүмкін бе?» деп сұраймын.
Пайдаланушылар өніміңізді сіз ойламаған басқа бір нәрсе үшін «дұрыс емес қолданып» жатқанын байқау — өте қызықты сәт. Бұл олардың бір нәрсені қатты қалайтыны сонша, сіз ұсынған кез келген шешімді ғана емес, тіпті шешім болуға арналмаған нәрселерді де қолдануға дайын екенін білдіреді. Осындай жағдайды көргенде, пайдаланушыларыңыз өнімді дұрыс қолданбай жатыр деп ашуланбаңыз; олардың беріп жатқан белгісіне құлақ түріңіз, өйткені ол өте құнды болуы мүмкін.
Paypal-дың соншалықты жылдам өсуінің себебі — ол пайдаланушыларға ақша табуға көмектесті. Сізді бұдан артық қуатты ететін нәрсе аз. Пайдаланушыларға ақша табуға көмектескен кезде, олар (а) сіздің өніміңізді жылдам қабылдайды және (б) ол үшін қомақты ақша төлейді. Осылайша кірісіңіз екі есе жылдам өседі. Біз қаржыландырған ең табысты компаниялардың көбі өз пайдаланушыларына ақша табуға көмектеседі, тура YC-дің өзі сияқты.
Ұзақ мерзімді ойын ойнау сізді қуаттырақ етеді, өйткені сіз кезіктіретін өзге адамдардың көбі бұлай істемейді. Сізбен бәсекелесетін стартаптардың көбін басқа біреу сатып алса екен деп дәмеленген алыпсатарлар басқарады. Сіз істес болатын ірі компаниялардың көбін ол жерде бірнеше жылдан артық отыруды жоспарламаған және тек осы тоқсанның сандарын ғана ойлайтын басшылар басқарады. Сондықтан тек 10 жылдан кейін ғана өзін ақтайтын шешімдердің бағасы әдетте тым төмен бағаланады. Мұның классикалық мысалы — пайдаланушыларды тарту үшін тамаша шарттар ұсыну. Мен әдетте стартаптарға алғашында қаншалықты арзан сату керек болса, соншалықты арзан сатуға кеңес беремін; алдымен барлық пайдаланушыларды тартып алыңыз, ал маржа туралы кейін бас қатырыңыз. Бірақ сонымен қатар ұзақ мерзімді ойынды жүргізудің тереңірек, құрылымдық жолдары да бар. [4]
Жомарт болу сізді қуаттырақ етеді. Тим О'Рейли айтқандай, сіз өзіңізге алатыннан гөрі көбірек құндылық жасауыңыз керек. Көптеген қатаң прагматик бизнес өкілдері мұны идеалистік хиппи сандырағы деп мансұқтар еді, бірақ шын мәнінде бұл — нағыз байлыққа апаратын жол. Тұтынушылардан соңғы тиынына дейін сығып алу — назарды басқа жаққа бұру ғана. Ол сізге ең көп дегенде 2 есе пайда әкеледі. Ал олар үшін жасай алатын жаңа бір нәрсені табу сізге 10 немесе 100 есе табыс әкелуі оп-оңай. Бұл — әлемге қараудың екі түрлі тәсілі, және О'Рейли тәсілін қолдана алатындар әлдеқайда көп табады. [5]
Жомарттықтың қуаттылыққа апаратынының классикалық мысалы — компаниялардың өз бағдарламалық жасақтамасының бастапқы кодын ашуы (open source). Олар өнімді сөзбе-сөз тегін таратады, бірақ тегін бере отырып, оны әрі стандартқа айналдырады, әрі пайдаланушылардың сенімін арттырады. Бұл оның кең таралуына жол ашады, нәтижесінде олар әлдеқайда, әлдеқайда үлкен бәліштің кішкене бір бөлігіне ие болады.
Егер толық ашық бастапқы кодқа көшкіңіз келмесе, өніміңізді кеңейтуге болатындай (extensible) ету арқылы да осы артықшылықтардың бір бөлігін алуға болады. Бұл бағыттың бір шеті — қолданбалар дүкені, бірақ егер кеңейтімдерді шектемесеңіз немесе олар үшін ақы алмасаңыз, түбінде одан да үлкен экожүйеге қол жеткізуіңіз мүмкін. [6]
Кеңейтімділіктің шыңы — өніміңізді API арқылы шақыруға мүмкіндік беру. Көптеген компаниялар бұдан тартынады, себебі олармен бірге келетін бақылауды жоғалту сезімін ұнатпайды. Олар өз бағдарламалық жасақтамасының тек өздері жоспарлағандай пайдаланылуын қалайды. Мұндай мәселеде қатал болуды талап ететін кейбір арнайы салалар болуы мүмкін, бірақ бұл көбінесе қателік деп ойлаймын. Әсіресе қазір, агенттер адам пайдаланушыларды алмастырып жатқанда. Олардың не істегісі келетінін кім білсін? Сондықтан API жасау жағына бейім болыңыз. Әсіресе жаңа ғана қалыптасып келе жатқан, жоғалтатын ештеңесі жоқ стартап кезіңізде.
Біртүрлі көрінуі мүмкін, бірақ неғұрлым ерте сатыдағы компанияларға сату сізді қуаттырақ етеді. Стартап негізін қалаушылар бұған жиі таңғалады, өйткені стартаптар неғұрлым ерте сатыда болса, олардың ақшасы соғұрлым аз болады. Бірақ егер сіз оларды ең басынан бастап тұтынушы ретінде тартып, ақыны қолдану көлеміне қарай алатын болсаңыз, сіздің кірісіңіз стартаптардың қарқынымен өседі.
Дәл сондықтан Stripe компанияларды барынша ерте кезеңде тіркеп алуға тырысады. Төлем инфрақұрылымында «бұзылмаған болса, жөндемейсің» деген қағида бар, ал Stripe мінсіз жұмыс істейтіндіктен, оны орнатқан компаниялар одан ешқашан кетпейді. Оның үстіне, ерте кезеңдегі стартаптарға сату өте оңай. Олардың негізін қалаушылар сауатты және шешімді тез қабылдайды. Егер сізде ең үздік өнім болса — жеңесіз. Ал егер 500 қызметкері болмайынша компанияларға сата алмайтын өнім жасап жатсаңыз, онда әлдеқайда әлсіз позициядасыз. Себебі енді сіз ірі корпоративтік сатылымдармен (enterprise sales) айналысасыз, бұл мәңгілікке созылады және бұл жерде ең жақсы өнімнің жеңе бермейтіні белгілі.
Мен стартаптан олардың өнімін сатып алуы үшін тұтынушының көлемі қандай болуы керек деп сұрағанда, әрдайым бұл санның аз болғанын қалаймын. Егер олай болмаса, өнімді ертерек сата алатындай етіп аздап өзгертудің жолы бар ма деп сұраймын. Ең дұрысы — дәл қазір өздерінің батчтағы қатарластарына Collison тәсілімен орнатып бере алатын нәрсе. [7]
Жалпы айтқанда, шешімді жылдам қабылдайтын тұтынушылардың болуы сізді қуатты етеді. Бұл тек жылдамдыққа ғана байланысты емес, сонымен бірге шешімді тез қабылдайтын тұтынушылар сіздің қаншалықты жақсы екеніңізге қарап шешім қабылдауға бейім. Стартаптар әдетте ең жақсы өнімдерді жасайды (егер әрі шағын, әрі ортанқол болсаңыз, тіпті қалай аман қала алар едіңіз?) және тұтынушылар тез шешім қабылдағанда, ең жақсы дүниені жасау тікелей ең көп ақша табуға әкеледі. Ал ауруханалар мен мектеп округтері сияқты тұтынушыларға сату — батпақ кешумен бірдей. Мен сондай клиенттерге сататын стартапты кездестірген сайын, кем дегенде нарықтың тезірек шешім қабылдайтын бөлігіне сатудан бастаудың қандай да бір жолы бар ма деп сұраймын. [8]
Тұтынушыларды ертерек тартуға ұқсас тағы бір стратегия бар — ол деректерді ертерек алу. Rippling бұл әдісті керемет пайдаланды. Олардың мақсаты әуел бастан қызметкерлер деректерімен жұмыс істейтін қолданбалардың операциялық жүйесі болу және соның үстінде жұмыс істейтін қолданбалардың көпшілігін өздері жасау болды. Олар мұның нақты қалай болатынын білген жоқ; ол біртіндеп дамуы керек еді; сондықтан олар қызметкерлерді жұмысқа қабылдауға (onboarding) арналған бағдарлама жазудан бастады, өйткені қызметкер деректерінің өмірі дәл осы жерден басталады. Олар үшін бәсте жай ғана onboarding бағдарламалық жасақтама нарығынан да үлкенірек нәрсе тұрғандықтан, олардың өнімі қажет болған деңгейден әлдеқайда жақсы болып шықты және тез таралып кетті.
Ақша, пайдаланушымен қарым-қатынас, тұтынушының даму кезеңі немесе деректер болсын — жоғарғы ағында (upstream) болу әрдайым дерлік тиімді.
Стартаптар ең жақсы өнімдерді жасайтындықтан, олар тең ойын алаңында ең күшті болып келеді. Ал мафия деп атауға болатын компаниялар үстемдік ететін нарықтарда олар ең әлсіз. Дыбыс жазу лейблдері — мафия. PBM-дер (дәрі-дәрмек жеңілдіктерін басқарушылар) — мафия. Мұндай ортада ең жақсы өнімге ие болу арқылы жеңе алмайсыз. Шын мәнінде, сіз тек мафияның өзі рұқсат бергенге дейін ғана өмір сүре аласыз. Бұл оларды жеңу мүмкін емес дегенді білдірмейді. Жеңуге болатын шығар, бірақ мұны тура шабуыл жасау арқылы емес, жанамалап келіп, оларды қажетсіз етіп тастау арқылы істеу керек. Сонда табысқа жетуіңіз оларды жеңуге тәуелді болмайды; бұл басқа өлшемде жеңіске жетудің қосымша игілігі болар еді. [9]
Көбінесе компанияны қуаттырақ ету жолдарын іздегенде, сіз басқа компаниялардың кедергісіне ұшырамаудың жолдарын іздейсіз. Егер сіз құрамдас бөлшек жеткізуші болсаңыз және басқа компания жасаған (кейде тікелей мағынасындағы) қораптың ішінде өмір сүруге мәжбүр болсаңыз, тұтынушымен қарым-қатынасты өз қолыңызға алудың жолын таба алсаңыз, бұдан құтыла аласыз. Егер сіз үлкен және бюрократиялық компанияларға сататын болсаңыз, оларға кішірек және жылдам шешім қабылдайтын кезінде сату арқылы немесе олармен бәсекелесу үшін өз технологияңызды өзіңіз пайдалану арқылы бұл жағдайдан шыға аласыз. Бұл заңдылық соншалықты жиі кездеседі, сіз оны идеяны кеңейту жолдарын тудыратын эвристика ретінде пайдалана аласыз. Қазіргі идеяны басқа компаниялар қандай жолдармен тежеп отыр?
Алайда көбінесе стартаптарды тежейтін — олардың өздері. Менің стартаптарға беретін кеңестерімнің таңғаларлық пайызында «жай ғана» деген сөз бар. Сізге x істеудің қажеті жоқ. Жай ғана y істеңіз. Стартаптардың идеяларының шатасып кетуінің бір себебі — олардың басқа бір нәрседен дамып шығуында; енді оларға қажеті жоқ бөлік бар, бірақ олар мұны әлі түсінбейді. Әсіресе өте ерте кезеңдегі стартаптарда идеяның күрделі болуының себебі көбінесе қорқыныш болып табылады. Компания өз шамасы жететіннен азырақ амбициялы нәрсені істеп, бейсаналы түрде бұғып қалады. Жай ғана y деген көбінесе, іс жүзінде, жай ғана еңсеңді тікте деген сөз. Ал олар еңсесін тіктегенде, әлдеқайда биік болып көрінеді.
Бірақ стартаптарды неғұрлым қуатты етудің осы барлық стратегияларының бір ортақ қасиеті бар — дәлірек айтсақ, олар бір шектеуге бағынуы тиіс. Олардың барлығы тұтынушы үшін жағдайды жақсартуы керек. Сіз жай ғана қалағандықтан желілік әсерлерді қоса алмайсыз немесе ақшаны өзіңіз арқылы өткізе алмайсыз немесе full stack-ке өте алмайсыз. Бұл әрекеттерді нәтижесі тұтынушыға жақсырақ болған кезде ғана жасай аласыз. Әйтпесе ешкім қабылдамайды.
Бұл — ұзақ мерзімді перспективада стартаптарды қуатты ету стратегиялары, бірақ оларды іске асырып жатқан сәтте стартаптардың әдетте ешқандай билігі болмайды. Шынында да, стартаптардың осы бастапқы әлсіздігі — олардың жалпы әлем үшін пайдалы болуының басты себебі. Жаңа құрылған стартаптар біреуге бірдеңені мәжбүрлеп таңу үшін тым әлсіз. Олардың қуатты бола алуының жалғыз жолы — тұтынушылардың өмірін жақсарту. Іс жүзінде бұл шектеу соншалықты қатаң, сіз оны идеяларды қалыптастыру үшін керісінше қолдана аласыз. Тұтынушының көзқарасы тұрғысынан мінсіз әлем қандай болар еді? Егер стартап өзін сол әлемнің бір бөлшегіне айналдыра алатын болса, ол бұған міндетті түрде ұмтылуы керек.
Ескертпелер
[1] Сондай-ақ токендерді де өзіңіз арқылы өткізе аласыз, бұл әдетте ақшаның да сіз арқылы өтуін білдіреді, өйткені токендер үшін ақы төленуі керек. Теория жүзінде бұл сізді қуатты позицияға қояды. Тұтынушымен байланыс сіздің қолыңызда болады, ал модель жасайтын компаниялар іс жүзінде құрамдас бөлшек жеткізушілерге айналады. Мәселе — олардың сізді немесе тіпті сіздің тұтынушыларыңызды жұтып қоюы қаншалықты оңай болатынында.
[2] Егер қолданбалар дүкенін жасай алмасаңыз, кем дегенде әртүрлі компаниялардың өнімдері қалай өзара әрекеттесетінінің стандартын анықтай аласыз ба? Жаңа салада көбінесе әлі ешқандай стандарт болмайды. Бірақ оны ұсыну үшін тым кішкентаймын деп уайымдамаңыз. Егер сіз бұл саладағы алғашқылардың бірі болсаңыз, ондай стандарттың қандай болуы керектігі туралы сіздің де идеяларыңыз басқалардікіндей жақсы болуы тиіс. Және барлығы стандарттарға соншалықты зәру, тіпті оны кім ұсынғанына қарамастан, ең бірінші ұсынылғаны жеңіске жетуге бейім болады.
[3] YC-дің өзі — желілік әсер күтпейтін саладағы желілік әсердің айқын мысалы. Біз оны олай жоспарламаған едік, бірақ біздің тап болғанымыз дәл осы екенін өте тез түсіндік.
[4] Тіпті шығынмен сату тиімді болатын кездер де болады. Бірақ мұны істегенде абай болыңыз, өйткені тым көп нәрсені тегін берсеңіз, тұтынушылардың сізге ақша төлеу арқылы беретін белгісін жоғалтасыз. Егер сіздің өніміңіз 5 долларға сатып жатқан 10 долларлық банкнот болса, онда сіздің өсу қарқыныңыз сізге пайдалы ештеңе айтып бере алмайды.
[5] Әлемге О'Рейлише қарау тәсілі стартап негізін қалаушылар арасында жиі кездеседі. Компаниялар жаңа өнімдер жасаудан бар өнімдерден көбірек пайда табуға көшкен кезде, бұл көбінесе бақылаудың негізін қалаушылардан жалдамалы менеджерлерге өткендігінен болады.
Бұл жартылай тек негізін қалаушылардың жаңа нәрселерді жасауға бейімділігі немесе қабілеті болатындығынан. Сонымен қатар бұл негізін қалаушылардың әлсіздікті бастан өткергендігіне де байланысты. Жалдамалы бас директорлар өздері басқаратын компаниялардың күшін әдеттегідей қабылдайды, ал негізін қалаушылар компанияның аман қалу үшін пайдаланушыларды қуантуға мәжбүр болған соншалықты әлсіз күндерін жақсы есінде сақтайды.
[6] Мүмкін осы бағыттағы икемділік түбінде Apple-ді ығыстырудың кілті болатын шығар. Бір нәрсеге сенімді бола аласыз: олар өз жүйелерімен біріктірілетін аппараттық және бағдарламалық жасақтамаларға қатысты қатаң шектеулер қоятын болады.
[7] Егер сіз «Біз қай көлемдегі тұтынушыларды нысанаға алуымыз керек?» деген сұрақтан «Тұтынушыларды олардың өмірлік циклінің қай кезеңінде тартуымыз керек?» деген сұраққа көшсеңіз, үлкенірек компанияларды нысанаға алу — бұл белгілі бір компанияны жай ғана кейінірек нысанаға алу екені анық болады. Егер тұтынушылардың кетіп қалмайтынына сенімді болсаңыз, неге оларды ертерек байлап алмасқа? Ерте кезеңдегі стартаптарға сатып, олармен бірге өсуге болатын кезде, неге баяу, тұрақсыз ірі корпоративтік сатылымдармен айналысу керек? Мұндай жағдай — YC-дің абсолютті сандарға емес, неліктен дәл өсу қарқынына мән беретінінің басты себебі. Егер өсу қарқыныңыз жеткілікті жақсы болса, абсолютті сандар өздігінен реттеледі. Ал ең жылдам өсу қарқынына қол жеткізудің жолы — ең жылдам өсетін және шешімді ең жылдам қабылдайтын тұтынушыларға сату.
Әлемге осылай қарау ұзақ мерзімді ойын ойнаған кезде табиғи түрде қалыптасады. Егер сіз тоқсандармен ойласаңыз, әлеуетті тұтынушылардың көлемі бекітілген сияқты көрінеді. Егер ондаған жылдармен ойласаңыз, олардың өз траекториясы бар екенін көре аласыз.
[8] Қалыпты салада жаңа технологияларды баяу қабылдайтын тұтынушылар стартаптар үшін мүмкіндік береді. Олар неғұрлым баяу болса, full stack-ке өту арқылы жеңіске жету ықтималдығыңыз соғұрлым жоғары болады. Ауруханалар мен мектеп округтеріне сатуды соншалықты ауыр ететін нәрсе — сіз әдетте бұлай істей алмайсыз; дегенмен мектептерді айналып өтіп, тікелей оқушыларға қызмет көрсетудің кейбір мүмкіндіктері бар.
[9] Дыбыс жазу лейблдері мен PBM-дердің ортақ бір қасиеті — олардың заңгерлерге толы болуы сияқты. Сондықтан бұл осындай компанияларды танудың бір тәсілі болса керек.
Осы мақаланың нобайларын оқып шыққаны үшін Сэм Альтманға, Патрик Коллисонға, Аарон Эпштейнге, Анкит Гуптаға, Диана Хуға, Пит Куменге, Джессика Ливингстонға және Хардж Таггарға, сондай-ақ токендер ағынын есіме салғаны үшін Дианаға алғыс айтамын.