Одна из самых полезных эвристик, к которым я прибегаю во время консультаций со стартапами, — задать вопрос: что сделало бы эту компанию сильнее? Спросить, как компании заработать больше денег, — тоже хорошая эвристика, но она чаще приводит к постепенным, инкрементальным улучшениям. В то время как размышления о том, как сделать её сильнее, порой могут повысить её ценность на порядки.
У этого вопроса есть множество вариантов в зависимости от типа компании. Можно ли превратить компанию из простого поставщика компонентов в того, кто напрямую владеет отношениями с клиентом? Или связанный с этим вопрос: можно ли сделать так, чтобы денежные потоки шли через неё? Всегда полезно, когда деньги текут через вас. [1]
Можно ли создать нечто вроде магазина приложений, где другие компании смогут строить свои решения поверх вашего продукта? Тогда все их усилия по созданию ценных вещей будут увеличивать и вашу ценность. В идеале это сочетается с контролем над отношениями с клиентами и прохождением денежных потоков через вас. [2]
Сетевые эффекты делают компании сильнее, и я почти всегда думаю о том, как их внедрить. Я отношусь к этому как к своего рода вызову: можно ли получить сетевые эффекты даже в тех сферах, где их совсем не ждёшь. [3] Удивительно, как часто это удаётся. И когда это получается, первоначальная идея порой полностью трансформируется: то, что было сервисом, становится маркетплейсом. Максимальный вариант — полноценный магазин приложений; но если прямого пути нет, часто можно вызвать сетевые эффекты, позволив пользователям чем-то делиться. Например: если вы согласитесь на передачу данных, мы покажем вам, как ваши показатели выглядят на фоне других пользователей. Очевидный вариант для ИИ — предложить пользователям дать согласие на обучение вашей модели на их взаимодействиях с ней. Многие откажутся, но если часть согласится, модель, которую они получат, будет работать лучше стандартной версии, доступной остальным.
Часто сетевые эффекты можно вызвать за счёт обобщения идеи, что делает стартап вдвойне сильнее. Например, если бы я общался со стартапом, создающим способ оплаты для ИИ-агентов, первым делом я бы спросил: могут ли агенты платить друг другу? Если могут, вы становитесь маркетплейсом. А статус маркетплейса настолько ценен, что даже если сходу не ясно, за что именно агенты могли бы платить друг другу, стоит потратить кучу времени на поиски ответа. Если решение найдётся, возможно, будет иметь смысл переориентировать на него всю компанию и при необходимости даже стать маркетмейкером, чтобы запустить процесс.
Такие гипотетические трансформации исходной идеи далеко не всегда приводят к чему-то многообещающему. Вовсе нет. Но обдумывать их стоит всегда: как минимум, попытка трансформировать идею помогает глубже её понять.
Бывает такое мышление, при котором идеи начинают казаться почти осязаемыми физически. Большинство программистов, вероятно, с этим сталкивались. Манипуляции с идеями для стартапов вызывают похожее ощущение. Одна из трансформаций, которая кажется особенно «физической», — это стратегия перехода на full stack: вместо того чтобы продавать свою технологию компаниям, занимающимся задачей X, вы сами используете эту технологию, чтобы решать задачу X и конкурировать с ними. Вы прямо-таки видите, как идея растягивается, поглощая того, кто раньше был вашим клиентом. И теперь, когда вы сами вышли на внешний контур, его форма, вероятно, тоже изменится.
Существует разновидность стратегии full stack, при которой вы постепенно «проедаете» клиента изнутри, беря на себя всю самую сложную работу за него. В предельном случае вы выполняете всю интеллектуальную работу, а он просто бегает у вас на побегушках. В этот момент, как и в классическом случае full stack, настоящим клиентом становится уже его клиент; первоначальный же клиент превращается в подобие марионетки на руке.
Ещё одна вещь, которую я постоянно ищу, — это хвосты, способные вилять собакой. История стартапов ими полна. Paypal начинал с систем безопасности для карманных устройств. Они создали Paypal как демо-версию своего защитного ПО. Но затем продавцы на eBay начали использовать его для приёма платежей, и через пару месяцев основатели признали, что теперь это и есть их бизнес, хотя изначально они этого не планировали. Поэтому, когда основатели создают что-то второстепенное к основному продукту, я всегда спрашиваю: а не может ли это и быть настоящим продуктом?
Всегда захватывающе наблюдать, когда пользователи «неправильно» используют ваш продукт для целей, о которых вы и не думали. Это означает, что есть потребность, которую они жаждут закрыть настолько отчаянно, что готовы не просто ухватиться за любое предложенное решение, но и приспособить для этого вещи, вовсе для этого не предназначенные. Заметив такое, не раздражайтесь, что пользователи применяют продукт не по назначению; вслушайтесь в сигнал, который они вам подают — он может оказаться бесценным.
Причина, по которой Paypal рос так быстро, заключалась в том, что он помогал пользователям зарабатывать деньги. Мало что делает вас сильнее, чем это. Когда вы помогаете пользователям зарабатывать, они, во-первых, быстро берут ваш продукт на вооружение, а во-вторых, готовы щедро за него платить. Соответственно, ваша выручка растёт вдвойне быстрее. Большинство наиболее успешных профинансированных нами компаний помогают своим клиентам зарабатывать деньги — как, впрочем, и сам YC.
Игра вдолгую делает вас сильнее просто потому, что большинство вокруг играет вкороткую. Большинством конкурирующих с вами стартапов будут руководить оппортунисты, мечтающие лишь о продаже компании. Большинством крупных корпораций, с которыми вы имеете дело, управляют наёмные топ-менеджеры, не планирующие задерживаться дольше пары лет и думающие исключительно об отчётах за текущий квартал. Поэтому компромиссы, окупающиеся лишь на горизонте 10 лет, обычно сильно недооценены рынком. Классический пример — предлагать великолепные условия ради привлечения пользователей. Обычно я советую стартапам продавать на первых порах настолько дёшево, насколько потребуется: сначала соберите всех пользователей, а о маржинальности подумаете потом. Но, как правило, существуют и более глубокие, структурные способы играть вдолгую. [4]
Щедрость делает вас сильнее. Как говорил Тим О'Рейли (Tim O'Reilly), нужно создавать больше ценности, чем вы присваиваете себе. Многие циничные бизнесмены отмахнулись бы от этого как от идеалистических бредней хиппи, но на самом деле именно так становятся по-настоящему богатыми. Выжимание последнего цента из клиентов — лишь пустая трата сил. В лучшем случае это принесёт вам двукратную отдачу. Тогда как открытие чего-то принципиально нового, что вы можете для них сделать, легко способно дать 10x или 100x. Это два совершенно разных взгляда на мир, и подход О'Рейли приносит гораздо больше — тем, кто способен его реализовать. [5]
Классический пример того, как щедрость ведёт к силе, — открытие исходного кода программного обеспечения. Компании буквально раздают продукт бесплатно, но благодаря этому они превращают его в общепринятый стандарт и вызывают колоссальное доверие пользователей. Продукт начинает стремительно распространяться, и в итоге компания получает небольшую долю куда, куда большего пирога.
Если вы не готовы сделать проект полностью опенсорсным, можно получить часть этих преимуществ, сделав продукт расширяемым. Один полюс этого спектра — магазин приложений; но если вы не станете ограничивать авторов расширений или брать с них комиссию, то в перспективе сможете выстроить куда более масштабную экосистему. [6]
Высшая форма расширяемости — это возможность обращаться к вашему продукту через API. Многие компании избегают этого из-за страха потерять контроль: им хочется, чтобы их программу использовали строго так, как было задумано авторами. Возможно, существуют узкоспециализированные сферы, где такая строгость оправдана, но мне кажется, что в большинстве случаев это ошибка. Особенно сейчас, когда агенты приходят на смену пользователям-людям. Кто знает, что им вздумается сделать? Поэтому склоняйтесь в пользу наличия API. Особенно когда вы лишь стартап на стадии зародыша, которому нечего терять.
Как ни странно, продажи компаниям на более ранних стадиях делают вас сильнее. Основателей это часто удивляет, ведь чем раньше стадия стартапа, которому вы продаёте, тем меньше у него денег. Но если заполучить их в качестве клиентов в самом начале и привязать оплату к объёму использования, ваши доходы будут расти со скоростью роста этих стартапов.
Именно поэтому Stripe старается подключать компании в самый ранний момент их существования. В платёжной инфраструктуре действует принцип «работает — не трогай», а поскольку у Stripe всё работает отлично, подключившие его компании практически никогда не уходят. К тому же продавать стартапам на ранних стадиях невероятно просто. Их основатели отлично разбираются в теме и принимают решения на лету. Если у вас лучший продукт — вы победили. Если же вы делаете что-то, что невозможно продать компании, пока в ней не наберётся хотя бы 500 сотрудников, вы оказываетесь в гораздо более уязвимом положении. Это уже enterprise-продажи: они длятся бесконечно долго и общеизвестно не являются средой, где побеждает лучший продукт.
Когда я спрашиваю стартап, до каких масштабов должен дорасти клиент, прежде чем сможет купить их продукт, я всегда надеюсь услышать небольшую цифру. А если она велика, я всегда интересуюсь, нельзя ли так адаптировать продукт, чтобы продавать его на более раннем этапе. Идеал — это то, что можно вручную внедрить по методу Коллисонов прямо сейчас своим однокурсникам по набору. [7]
В более общем смысле, клиенты, быстро принимающие решения, делают вас сильнее. И дело не только в самой скорости, но и в том, что быстро решающие клиенты обычно выбирают на основе качества продукта. Стартапы, как правило, создают лучшие вещи (если бы вы были одновременно маленькими и посредственными, как бы вы вообще выжили?), и когда заказчики решают быстро, создание лучшего продукта напрямую ведёт к максимальным заработкам. Продажи же клиентам вроде больниц или школьных округов напоминают ходьбу по вязкой грязи. Всякий раз, встречая стартап, ориентированный на таких клиентов, я спрашиваю, нельзя ли хотя бы для старта выбрать сегмент рынка, принимающий решения быстрее. [8]
Существует стратегия, похожая на ранний захват клиентов: ранний захват данных. Rippling воспользовался этим приёмом с блеском. Их изначальная цель заключалась в том, чтобы стать одновременно и операционной системой для работы с данными сотрудников, и создателем большинства приложений, работающих на ней. Они не знали точно, как это будет выглядеть в деталях — системе предстояло эволюционировать; поэтому они начали с написания софта для онбординга, ведь именно там зарождаются данные о сотруднике. А поскольку на кону для них стоял не просто рынок софта для онбординга, их решение получилось намного лучше, чем того требовал рынок, и стремительно разошлось.
Быть выше по течению — почти всегда на пользу, касается ли это денег, отношений с аудиторией, стадии развития клиента или данных.
Поскольку стартапы делают лучшие продукты, они наиболее сильны в условиях честной открытой конкуренции. И они наиболее уязвимы на рынках, где доминируют структуры, которые впору назвать мафией. Музыкальные лейблы — это мафия. PBM (фармацевтические посредники) — это мафия. В таких мирах побеждают не качеством продукта. Более того, вы существуете лишь до тех пор, пока мафия соблаговолит это терпеть. Это не значит, что их нельзя победить. Наверняка можно, но заходить придётся с фланга — каким-то образом лишив их влияния, а не идя в лобовую атаку. Тогда ваш успех не будет зависеть от победы над ними: она станет лишь побочным результатом победы в другом измерении. [9]
Часто, когда вы ищете способы сделать компанию сильнее, вы на самом деле ищете способы избавиться от сдерживающего влияния других игроков. Если вы поставщик компонентов и вынуждены ютиться в (порой буквальной) коробке, созданной другой компанией, вы можете вырваться из неё, взяв на себя прямые отношения с конечным пользователем. Если вы продаёте неповоротливым забюрократизированным корпорациям, вы можете обойти эту проблему, продавая им, пока они малы и быстры на подъём, либо используя свои технологии, чтобы напрямую конкурировать с ними. Этот шаблон встречается настолько часто, что его можно использовать как рабочую эвристику для масштабирования идеи: в чём именно другие компании сейчас сдерживают реализацию этой задумки?
Впрочем, не реже стартапы сдерживают сами себя. Удивительно большая часть моих советов стартапам содержит слово «просто». Вам не нужно делать X. Просто сделайте Y. Иногда идеи стартапов завязываются узлом потому, что вырастают из чего-то другого: в них остаётся деталь, которая больше не нужна, но они этого ещё не осознали. Однако у стартапов на самых ранних стадиях идея часто неоправданно усложняется из-за банального страха. Компания бессознательно жмётся к земле, берясь за что-то менее амбициозное, чем могла бы. Призыв «просто сделайте Y» на деле часто означает «просто расправьте плечи». И когда они выпрямляются, то оказываются гораздо выше ростом.
Но у всех этих стратегий усиления стартапов есть одна общая черта — точнее, одно общее ограничение. Все они обязаны делать жизнь клиента лучше. Нельзя внедрить сетевые эффекты, пропустить денежные потоки через себя или уйти в full stack просто потому, что вам так захотелось. Подобные шаги работают только тогда, когда результат приносит прямую пользу клиенту. Иначе за вами никто не пойдёт.
Это стратегии обретения силы в долгосрочной перспективе, но сами стартапы, берущиеся за них, в тот момент обычно не обладают никакой властью. И по сути эта изначальная уязвимость стартапов — как раз то, благодаря чему они в массе своей приносят пользу миру. Только что созданные стартапы слишком слабы, чтобы навязать кому-то свою волю. Единственный способ стать сильнее для них — сделать жизнь клиентов лучше. На самом деле это ограничение настолько строгое, что его можно развернуть в обратную сторону для поиска идей: как выглядел бы идеальный мир с точки зрения клиента? Если стартап способен превратиться в какой-то из элементов такого мира, ему, скорее всего, именно так и следует поступить.
Примечания
[1] Можно также замкнуть на себе потоки токенов, а это обычно означает и управление денежными потоками, поскольку за токены нужно платить. В теории это обеспечивает сильнейшую позицию: вы контролируете отношения с клиентом, а компании-создатели моделей фактически превращаются в поставщиков компонентов. Вопрос лишь в том, насколько легко им будет поглотить вас или даже ваших клиентов.
[2] Если вы не можете создать магазин приложений, можете ли вы хотя бы задать стандарт взаимодействия продуктов разных компаний? В новых отраслях стандартов зачастую ещё нет. Не бойтесь, что вы слишком малы, чтобы его предлагать. Если вы в числе первых на рынке, ваши представления о должном виде стандарта наверняка не хуже, чем у кого-либо ещё. А дефицит стандартов обычно так велик, что первый предложенный вариант чаще всего и становится победителем, независимо от статуса автора.
[3] Сам YC — пример сетевых эффектов в сфере, где их трудно было ожидать. Мы не планировали этого специально, но очень быстро поняли, на что наткнулись.
[4] Бывают даже ситуации, когда имеет смысл продавать себе в убыток. Но с этим нужно быть осторожным: если отдавать слишком много даром, вы теряете сигнал, который клиенты подают, голосуя рублём. Если ваш продукт — это купюра в $10, которую вы продаёте за $5, темпы вашего роста ни о чём полезном вам не скажут.
[5] Взгляд на мир Тима О'Рейли чаще свойственен основателям. Когда компании переключаются с создания новых продуктов на выжимание максимума прибыли из существующих, это зачастую значит, что бразды правления перешли от фаундеров к наёмным менеджерам.
Отчасти так происходит потому, что только у основателей обычно есть желание или способность создавать новое. Но дело ещё и в том, что основатели на собственном опыте познали слабость. Наёмные руководители воспринимают силу вверенной им компании как данность, тогда как основатели помнят времена, когда их бизнес был настолько слаб, что ради выживания приходилось приводить пользователей в полнейший восторг.
[6] Возможно, гибкость в этом отношении станет решающим фактором, который позволит в итоге потеснить Apple. В одном можно быть уверенным наверняка: они будут до последнего ограничивать стороннее «железо» и софт, интегрируемые с их экосистемой.
[7] Если сменить вопрос «На клиентов какого масштаба нам ориентироваться?» на «В какой момент их жизненного цикла нам стоит их привлекать?», становится ясно: ориентация на более крупные компании означает лишь попытку поймать ту же компанию позже по времени. Если вы уверены, что оттока не будет, почему бы не привязать клиентов к себе на самых ранних порах? Зачем тратить силы на медленные, хрупкие enterprise-сделки, когда можно просто продавать стартапам ранних стадий и расти вместе с ними? Ровно по этой причине YC ставит во главу угла темп роста, а не абсолютные показатели. Если темп роста достаточно высок, абсолютные цифры приложатся сами собой. А лучший способ добиться наивысшего темпа роста — продавать тем, кто быстрее всех растёт и быстрее всех принимает решения.
Такое видение мира приходит само собой, когда играешь вдолгую. Если мыслить кварталами, кажется, будто потенциальные клиенты имеют фиксированный размер. Если мыслить десятилетиями, становится видно, что у них есть траектории движения.
[8] В обычной индустрии клиенты, не спешащие внедрять новые технологии, открывают отличные возможности для стартапов. Чем они медлительнее, тем выше шансы обойти их с помощью стратегии full stack. Продажи больницам и школьным округам столь безрадостны потому, что с ними этот трюк, как правило, не проходит — хотя порой удаётся обойти школы и работать напрямую с учениками.
[9] Похоже, общая черта музыкальных лейблов и PBM — огромное количество юристов в штате. Видимо, по этому признаку такие структуры и можно распознать.
Спасибо Сэму Альтману (Sam Altman), Патрику Коллисону (Patrick Collison), Аарону Эпштейну (Aaron Epstein), Анкиту Гупте (Ankit Gupta), Диане Ху (Diana Hu), Питу Кумену (Pete Koomen), Джессике Ливингстон (Jessica Livingston) и Харджу Таггару (Harj Taggar) за чтение черновиков, а также Диане за напоминание об идее токен-потоков.