(Бұл эссе Harvard Computer Society ұйымында жасалған баяндама негізінде жазылған.)
Табысты стартап құру үшін сізге үш нәрсе қажет: жақсы адамдармен бастау, тұтынушылар шынымен қалайтын нәрсе жасау және барынша аз ақша жұмсау. Сәтсіздікке ұшырайтын стартаптардың көбі осылардың біреуін дұрыс істемегендіктен құлайды. Үшеуін де дұрыс орындаған стартап, шамасы, табысқа жетеді.
Бұл туралы ойланып қарасаңыз, бұл тіпті шабыттандырады, өйткені үшеуін де іске асыруға болады. Қиын, бірақ мүмкін. Ал табысқа жеткен стартап әдетте оның негізін қалаушыларды байытатындықтан, бұл байып кету де мүмкін дегенді білдіреді. Қиын, бірақ мүмкін.
Егер мен стартаптар туралы бір ғана ойды жеткізгім келсе, ол осы болар еді. Бұл жерде шешу үшін данышпандықты талап ететін тылсым, аса қиын қадам жоқ.
Идея
Атап айтқанда, стартап бастау үшін сізге керемет идеяның қажеті жоқ. Стартаптың ақша табу жолы — адамдарға оларда қазір бар нәрседен жақсырақ технология ұсыну. Бірақ адамдардың қазіргі қолданып жүргені көбінесе соншалықты нашар, сондықтан одан жақсырақ жасау үшін данышпан болудың қажеті жоқ.
Google-дің жоспары, мысалы, жай ғана нашар емес іздеу сайтын жасау болатын. Оларда үш жаңа идея болды: Интернеттің көбірек бөлігін индекстеу, іздеу нәтижелерін саралау үшін сілтемелерді пайдалану және кілт сөздерге негізделген жарнамалары бар таза, қарапайым веб-беттер ұсыну. Ең бастысы, олар пайдалануға ыңғайлы сайт жасауға бекінді. Әрине, Google-дің ішінде тамаша техникалық тәсілдер бар, бірақ жалпы жоспар қарапайым еді. Қазір олардың ауқымдырақ амбициялары бар шығар, бірақ осының өзі ғана оларға жылына бір миллиард доллар әкеледі. [1]
Google-ге дейінгі іздеу сияқты артта қалған басқа да көптеген салалар бар. Стартаптарға идея табудың бірнеше эвристикасын айта аламын, бірақ олардың көбі мынаған саяды: адамдардың не істеуге тырысып жатқанына қараңыз және оны қалай нашар емес етіп жасау керектігін табыңыз.
Мысалы, танысу сайттары қазіргі уақытта Google-ге дейінгі іздеуге қарағанда әлдеқайда сорақы. Олардың бәрі бірдей қарабайыр модельді пайдаланады. Олар мәселеге шынайы өмірде танысудың қалай жұмыс істейтінін ойлаудың орнына, деректер қорында сәйкестендіруді қалай жасау керектігін ойлап келген сияқты. Бакалавр студенті курстық жұмыс ретінде одан жақсырақ нәрсе жасай алар еді. Соған қарамастан, бұл жерде үлкен ақша тігулі тұр. Онлайн танысу қазірдің өзінде құнды бизнес, ал егер ол дұрыс жұмыс істесе, жүз есе қымбат тұруы мүмкін еді.
Дегенмен, стартап идеясы — бұл тек бастамасы ғана. Көптеген болашақ стартап негізін қалаушылар бүкіл процестің кілті бастапқы идеяда деп ойлайды және сол сәттен бастап бар болғаны оны орындау ғана қалады деп сенеді. Венчурлік инвесторлар мұның олай еместігін жақсы біледі. Егер сіз венчурлік фирмаларға керемет идеямен келіп, оны құпиялылық туралы келісімге (NDA) қол қойса ғана айтатыныңызды білдірсеңіз, көбі сізді кері қайтарады. Бұл жай ғана идеяның қаншалықты құны бар екенін көрсетеді. Оның нарықтық бағасы NDA-ге қол қоюдың қолайсыздығынан да төмен.
Бастапқы идеяның құны қаншалықты аз екенінің тағы бір белгісі — жол ортасында жоспарын өзгертетін стартаптар саны. Microsoft-тың бастапқы жоспары, таңғаларлығы, бағдарламалау тілдерін сату арқылы ақша табу болатын. Олардың қазіргі бизнес-моделі бес жылдан кейін IBM оны алдарына әкеліп тастағанға дейін ойларына да келмеген еді.
Стартаптарға арналған идеялардың белгілі бір құны бар, әрине, бірақ мәселе мынада: олар басқа біреуге берілмейді. Олар басқа біреудің орындауы үшін қолына ұстата салатын нәрсе емес. Олардың құндылығы негізінен бастапқы нүкте ретінде: сол идеяны ойлап тапқан адамдар әрі қарай ойлануы керек сұрақтар ретінде бағалы.
Маңыздысы идеялар емес, сол идеялардың иелері болып табылатын адамдар. Жақсы адамдар жаман идеяларды түзей алады, бірақ жақсы идеялар жаман адамдарды құтқара алмайды.
Адамдар
Жақсы адамдар дегенде нені меңзеймін? Біздің стартап кезінде мен үйренген ең жақсы әдістердің бірі — кімді жұмысқа алу керектігін шешуге арналған ереже болды. Ол адамды жыртқыш аңдай («animal») деп сипаттай аласыз ба? Мұны басқа тілге аудару қиын болуы мүмкін, бірақ АҚШ-тағы әрбір адам мұның нені білдіретінін түсінеді деп ойлаймын. Бұл өз жұмысына тым байсалды қарайтын адамды білдіреді; өз ісін соншалықты жақсы істейтіні сонша, ол кәсібиліктен өтіп, құмарлыққа, құнығуға ұласады.
Мұның нақты мәні жұмысқа байланысты: «жоқ» деген жауапты қабылдамайтын сатушы; қатесі бар кодты қалдырып ұйықтағанша, таңғы сағат 4:00-ге дейін отыратын хакер; New York Times тілшілерінің ұялы телефондарына бейтаныс болса да тікелей қоңырау шалатын PR маманы; бірдеңе екі миллиметр орнында тұрмаса, физикалық ауырсынуды сезінетін графикалық дизайнер.
Бізде жұмыс істегендердің барлығы дерлік өз ісінің жыртқышы болатын. Сату бөлімін басқарған әйелдің табанды болғаны сонша, мен онымен телефон арқылы сөйлескен әлеуетті тұтынушыларға жаным ашитын еді. Сіз олардың қармаққа ілінгендей тыпырлап жатқанын сезетінсіз, бірақ олар келісімшартқа отырмайынша, оларға тыныштық болмайтынын білетінсіз.
Егер танитын адамдарыңыз туралы ойласаңыз, бұл «жыртқыштық» тестін қолдану оңай екенін көресіз. Ол адамның бейнесін көз алдыңызға елестетіп, «пәленше — нағыз жыртқыш» деген сөйлемді елестетіп көріңіз. Егер күліп жіберсеңіз, ол олай емес. Үлкен компанияларда бұл қасиет сізге қажет емес немесе тіпті қалаусыз болуы мүмкін, бірақ стартапта ол сізге аса қажет.
Бағдарламашылар үшін бізде қосымша үш тест болды. Ол адам шынымен ақылды ма? Егер солай болса, ол шынымен істі тындыра ала ма? Және соңында, кейбір жақсы хакерлердің мінезі көтере алмас ауыр болғандықтан, біз олармен бірге жұмыс істеуге шыдай аламыз ба?
Бұл соңғы тест таңғаларлықтай аз адамды сүзгіден өткізбей тастайды. Егер біреу шынымен ақылды болса, біз оның кез келген дәрежедегі қызыққұмарлығына (nerdiness) шыдай алатынбыз. Біз төзе алмаған нәрсе — тәкаппарлық пен менмендік танытатын адамдар еді. Бірақ олардың көпшілігі шынымен ақылды емес болатын, сондықтан біздің үшінші тестіміз көбінесе бірінші тестінің басқаша айтылуы ғана болды.
Нердтер жағымсыз болған кезде, бұл әдетте олардың ақылды болып көрінуге тым қатты тырысатындығынан болады. Бірақ олар неғұрлым ақылды болса, өздерін ақылды көрсетуге соғұрлым аз қысым сезінеді. Сондықтан, әдетте, нағыз ақылды адамдарды «Мен білмеймін», «Бәлкім, сіздікі дұрыс шығар» және «Мен x-ті жете түсінбеймін» сияқты сөздерді айта білу қабілетінен тануға болады.
Бұл әдіс әрдайым жұмыс істей бермейді, өйткені адамдарға қоршаған ортасы әсер етуі мүмкін. MIT-дің компьютер ғылымдары бөлімінде дөрекі, «бәрін білгіш» сияқты әрекет ету дәстүрі бар сияқты. Маған бұл қасиет Марвин Минскийден бастау алады деп айтты, тура ұшақ ұшқыштарының классикалық мәнері Чак Йегерден басталған делінетіндей. Тіпті шынымен ақылды адамдар да ол жерде осылай әрекет ете бастайды, сондықтан мұны ескеру қажет.
Бізге Роберт Морристің болғаны көп көмектесті, ол мен кездестірген адамдардың ішінде «Мен білмеймін» деп айтуға ең дайын тұратындардың бірі. (Кем дегенде, MIT профессоры болғанға дейін солай еді.) Ешкім Роберттің қасында тәкаппарлық танытуға батпайтын, өйткені оның олардан әлдеқайда ақылды екені анық еді, бірақ оның өзінде титтей де менмендік жоқ болатын.
Көптеген стартаптар сияқты, біздікі де бір топ достардан басталды және біз жұмысқа алған адамдардың көпшілігін жеке байланыстар арқылы таптық. Бұл стартаптар мен үлкен компаниялар арасындағы шешуші айырмашылық. Біреумен тіпті екі күн дос болу сізге компаниялардың сұхбаттасу кезінде ешқашан біле алмайтын нәрселерінен көбірек мағлұмат береді. [2]
Стартаптардың университеттердің айналасында басталуы кездейсоқ емес, өйткені ақылды адамдар сонда бас қосады. Технологиялық компаниялардың олардың айналасында қаптап кетуіне себеп — адамдардың MIT мен Стэнфордтағы сабақтарда не үйренетіні емес. Егер қабылдау жүйесі дәл солай жұмыс істесе, олар сабақтарда алау маңындағы әндерді айта берсе де болар еді.
Егер сіз стартап бастасаңыз, оны колледжден немесе магистратурадан білетін адамдармен бастауыңыздың ықтималдығы жоғары. Демек, теориялық тұрғыдан алғанда, оқу орнында мүмкіндігінше көп ақылды адамдармен достасуға тырысуыңыз керек, солай емес пе? Жоқ, олай емес. Әдейі жағымпазданып, таныстық орнатуға күш салмаңыз; бұл хакерлермен жақсы жұмыс істемейді.
Колледжде сіз өзіңіздің жеке жобаларыңызбен айналысуыңыз керек. Хакерлер тіпті стартап бастауды жоспарламаса да, мұны істеуі керек, өйткені бұл бағдарламалауды үйренудің жалғыз нақты жолы. Кейбір жағдайларда сіз басқа студенттермен ынтымақтаса аласыз және бұл жақсы хакерлермен танысудың ең жақсы жолы. Жоба тіпті стартапқа ұласуы да мүмкін. Бірақ тағы да қайталаймын, мен бұл мақсаттардың ешқайсысын тікелей көздемес едім. Ештеңені зорламаңыз; жай ғана өзіңізге ұнайтын адамдармен өзіңізге ұнайтын іспен айналысыңыз.
Ең дұрысы, екі мен төрт арасындағы негізін қалаушылар болғаны жақсы. Жалғыз бастау қиын болар еді. Бір адамға компанияны бастаудың моральдық салмағын көтеру қиынға соғады. Тіпті үлкен моральдық салмақты көтере алатын сияқты көрінетін Билл Гейтстің өзіне де қосалқы негізін қалаушы қажет болды. Бірақ компания топтық суретке ұқсай бастайтындай көп негізін қалаушының да болғаны дұрыс емес. Бұл ішінара басында көп адам қажет болмағандықтан, бірақ негізінен негізін қалаушылар неғұрлым көп болса, соғұрлым келіспеушіліктер күрделірек болады. Небәрі екі немесе үш негізін қалаушы болған кезде, дауларды дереу шешу керек екенін, әйтпесе құритындарыңызды білесіз. Егер жетеу немесе сегізеу болса, келіспеушіліктер созылып, топтарға бөлінуге ұласуы мүмкін. Сізге жай дауыс беру жеткіліксіз; сізге бірауыздан шешім қабылдау қажет.
Технологиялық стартапта (ал көптеген стартаптар сондай) негізін қалаушылардың арасында техникалық мамандар болуы керек. Интернет доткомдар көпіршігі кезінде бизнес өкілдері құрған, содан кейін оларға өнімді жасап беру үшін хакерлерді іздеген бірқатар стартаптар болды. Бұл жақсы жұмыс істемейді. Бизнес адамдары технологиямен не істеу керектігін шешуде дәрменсіз, өйткені олар қандай нұсқалар бар екенін немесе қандай мәселелер қиын, ал қайсысы оңай екенін білмейді. Ал бизнес адамдары хакерлерді жалдауға тырысқанда, олардың қайсысы жақсы екенін ажырата алмайды. Мұны тіпті басқа хакерлердің өзіне ажырату қиын. Бизнес адамдары үшін бұл рулеткамен тең.
Стартап негізін қалаушылардың қатарында бизнес адамдары болуы міндетті ме? Бұл жағдайға байланысты. Біз өзіміздікін бастаған кезде солай деп ойладық және біз «бизнес» деп аталатын осы жұмбақ нәрсені біледі делінген бірнеше адамнан президент болуын сұрадық. Бірақ олардың бәрі бас тартты, сондықтан мұны өзіме істеуге тура келді. Сонда түсінгенім, бизнесте ешқандай үлкен жұмбақ жоқ екен. Бұл физика немесе медицина сияқты терең зерттеуді қажет ететін нәрсе емес. Сіз жай ғана адамдардан жасаған нәрсеңіз үшін ақша алуға тырысасыз.
Менің бизнесті соншалықты жұмбақ қылып көрсеткенімнің себебі — онымен айналысу идеясы маған жиіркенішті көрінгенінен болды деп ойлаймын. Мен тұтынушылардың күнделікті мәселелерімен айналысқым келмей, бағдарламалық жасақтаманың таза, интеллектуалды әлемінде жұмыс істегім келді. Қандай да бір жұмысқа тартылғысы келмейтін адамдар көбінесе оған қорғаныс дәрменсіздігін (protective incompetence) дамытады. Пал Эрдёш мұны ерекше жақсы меңгерген. Тіпті грейпфрутты ортасынан кесе алмайтын сияқты көріну арқылы (дүкенге барып біреуін сатып алуды айтпағанның өзінде), ол басқа адамдарды мұндай нәрселерді өзі үшін жасауға мәжбүр етті, сөйтіп бүкіл уақытын математикаға бос қалдырды. Эрдёш төтенше жағдай еді, бірақ күйеулердің көпшілігі белгілі бір деңгейде дәл осы қулықты қолданады.
Қорғаныс дәрменсіздігімнен арылуға мәжбүр болғаннан кейін, мен бизнестің мен қорыққандай қиын да, жалықтырарлық та емес екенін түсіндім. Салық құқығы немесе деривативтердің бағасын белгілеу сияқты бизнестің айтарлықтай қиын, арнайы салалары бар, бірақ стартапта оларды білудің қажеті жоқ. Стартапты жүргізу үшін бизнес туралы білуіңіз керек нәрсенің бәрі — бизнес мектептері немесе тіпті университеттер пайда болғанға дейін адамдар білген қарапайым парасаттылық (commonsense) қағидалары.
Егер сіз Forbes 400 тізімін қарап шығып, MBA дәрежесі бар әрбір адамның атының жанына «х» белгісін қойып отырсаңыз, бизнес мектебі туралы маңызды бір нәрсені түсінесіз. Уоррен Баффеттен кейін келесі MBA иегерін 22-орынға, яғни Nike бас директоры Фил Найтқа дейін кездестірмейсіз. Үздік 50-дің ішінде небәрі 5 қана MBA бар. Forbes 400 тізімінде байқайтыныңыз — техникалық білімі бар көптеген адамдар. Билл Гейтс, Стив Джобс, Ларри Эллисон, Майкл Делл, Джефф Безос, Гордон Мур. Технологиялық бизнестің билеушілері бизнестен емес, көбінесе технологиядан шыққандар. Сондықтан егер сіз бизнесте табысқа жетуге көмектесетін нәрсеге екі жыл бөлгіңіз келсе, дәлелдер MBA алудан гөрі хакерлікті үйренгеніңіз әлдеқайда тиімді болатынын көрсетеді. [3]
Дегенмен, стартапқа бизнес адамдарын қосқыңыз келетін бір себеп бар: өйткені сізде тұтынушылардың не қалайтынына назар аударуға дайын әрі қабілетті кем дегенде бір адам болуы керек. Кейбіреулер мұны тек бизнес адамдары ғана жасай алады деп санайды — хакерлер бағдарламалық жасақтаманы жүзеге асыра алады, бірақ оны жобалай алмайды деп ойлайды. Бұл сандырақ. Бағдарламалауды білу хакерлердің пайдаланушыларды түсінуіне кедергі келтірмейді немесе бағдарламалауды білмеу бизнес адамдарына сиқырлы түрде оларды түсінуге мүмкіндік бермейді.
Алайда, егер сіз пайдаланушыларды түсіне алмасаңыз, мұны үйренуіңіз керек немесе мұны істей алатын қосалқы құрылтайшы табуыңыз қажет. Бұл технологиялық стартаптар үшін ең маңызды мәселе және олардың көбінің түбіне жететін басты кедергі осы.
Тұтынушылар не қалайды
Бұл туралы тек стартаптар ғана алаңдамауы керек. Сәтсіздікке ұшыраған кәсіпорындардың көпшілігі тұтынушыларға олар қалаған нәрсені бермегендіктен құлайды деп ойлаймын. Мейрамханаларды қараңыз. Олардың үлкен пайызы сәтсіздікке ұшырайды, шамамен төрттен бірі бірінші жылы-ақ жабылады. Бірақ шынымен тамағы өте дәмді болып, сонда да жабылып қалған бір мейрамхананы еске түсіре аласыз ба?
Тамағы тамаша мейрамханалар қандай жағдай болмасын гүлденетін сияқты. Тамағы керемет мейрамхана қымбат, адам лық толы, шулы, сүреңсіз, шалғайда орналасқан және тіпті қызмет көрсетуі нашар болуы мүмкін, бірақ адамдар келе береді. Орташа тамағы бар мейрамхана кейде қулық-айлалар арқылы тұтынушыларды тарта алатыны рас. Бірақ бұл тәсіл өте қауіпті. Тек тамақты жақсы жасау әлдеқайда сенімді әрі оңай жол.
Технологияда да дәл солай. Стартаптардың сәтсіздікке ұшырауының түрлі себептерін естисіз. Бірақ жаппай танымал өнімі болып, сонда да сәтсіздікке ұшыраған біреуін еске түсіре аласыз ба?
Сәтсіздікке ұшыраған барлық дерлік стартаптарда нақты мәселе тұтынушылардың өнімді қаламағаны болды. Көпшілігі үшін өлім себебі «қаржыландыру таусылды» деп көрсетіледі, бірақ бұл жай ғана тікелей салдары. Неліктен олар көбірек қаржыландыру ала алмады? Шамасы, өйткені өнім жарамсыз болды немесе оның ешқашан аяқталатын түрі көрінбеді, немесе екеуі де қатар келді.
Әрбір стартап жасауы керек нәрселерді ойластыруға тырысқанда, мен төртіншісін қоса жаздадым: 1-нұсқаны мүмкіндігінше тезірек шығару. Бірақ мен олай істемеуді жөн көрдім, өйткені бұл тұтынушылар қалайтын нәрсені жасау ұғымының өзінде бар. Тұтынушылар қалайтын нәрсені жасаудың жалғыз жолы — олардың алдына прототипті ұсыну және олардың реакциясына қарай оны жетілдіру.
Екінші тәсіл — мен «Hail Mary» стратегиясы деп атайтын тәсіл. Сіз өнім үшін егжей-тегжейлі жоспарлар құрасыз, оны әзірлеу үшін инженерлер тобын жалдайсыз (мұны істейтін адамдар хакерлерге «инженер» терминін қолдануға бейім) және бір жылдан кейін ешкімге қажеті жоқ нәрсені жасау үшін екі миллион доллар жұмсағаныңызды білесіз. Бұл көпіршік кезінде, әсіресе бағдарламалық жасақтаманы әзірлеуді қорқынышты нәрсе деп санаған, сондықтан оны мұқият жоспарлау керек деп есептеген бизнес өкілдері басқарған компанияларда жиі кездесетін.
Біз тіпті бұл тәсілді қарастырған да жоқпыз. Lisp хакері ретінде мен жылдам прототиптеу дәстүрінен шыққанмын. Мен бұл әрбір бағдарламаны жазудың дұрыс жолы деп айтпас едім (кем дегенде, бұл жерде емес), бірақ бұл стартап үшін бағдарламалық жасақтама жазудың сөзсіз дұрыс жолы. Стартапта сіздің бастапқы жоспарларыңыз белгілі бір дәрежеде қате болатыны сөзсіз және сіздің басты міндетіңіз — оның қай жерде екенін анықтау. Мұны істеудің жалғыз жолы — оларды жүзеге асыруға тырысу.
Көптеген стартаптар сияқты, біз де жоспарымызды жол-жөнекей өзгерттік. Бастапқыда біз тұтынушыларымыз веб-кеңесшілер болады деп күттік. Бірақ олар бізді ұнатпайтыны белгілі болды, өйткені біздің бағдарламалық жасақтаманы пайдалану оңай еді және сайтты өзіміз хостингке орналастырдық. Клиенттерге оларды жұмыстан шығару тым оңай болар еді. Біз сондай-ақ көптеген каталог компанияларын тарта аламыз деп ойладық, өйткені онлайн сату олардың қолданыстағы бизнесінің табиғи жалғасы еді. Бірақ 1996 жылы оларға сату қиын болды. Біз сөйлескен каталог компанияларының орта буын менеджерлері вебті мүмкіндік ретінде емес, өздеріне көбірек жұмыс әкелетін нәрсе ретінде көрді.
Біз бірнеше батылырақ каталог компанияларын тарта алдық. Олардың арасында серверлерімізге түсетін ауыр жүктемелермен жұмыс істеу бойынша құнды тәжірибе берген Frederick's of Hollywood болды. Бірақ біздің пайдаланушыларымыздың көпшілігі вебті бизнес құру мүмкіндігі ретінде көрген шағын, жеке саудагерлер болды. Кейбіреулерінің бөлшек сауда дүкендері болды, бірақ көбі тек желіде ғана жұмыс істеді. Сондықтан біз осы пайдаланушыларға назар аудару үшін бағытымызды өзгерттік. Веб-кеңесшілер мен каталог компаниялары қалайтын функцияларға назар аударудың орнына, біз бағдарламалық жасақтаманы пайдалануды жеңілдетуге тырыстық.
Мен осыдан құнды нәрсе үйрендім. Технологияны пайдалануды жеңілдету үшін өте, өте көп күш салуға тұрарлық. Хакерлер компьютерге соншалықты үйреніп кеткен, қарапайым адамдарға бағдарламалық жасақтаманың қаншалықты қорқынышты болып көрінетінін тіпті елестете де алмайды. Стивен Хокингтің редакторы оған кітабына енгізген әрбір теңдеу сатылымды екі есе азайтатынын айтқан екен. Технологияны пайдалануды жеңілдетумен айналысқанда, сіз сол қисықпен төмен емес, жоғары қарай жылжисыз. Пайдалану қарапайымдылығының 10%-ға жақсаруы сіздің сатылымыңызды жай ғана 10%-ға арттырмайды. Бұл сіздің сатылымыңызды екі есеге арттыруы әбден мүмкін.
Тұтынушылардың не қалайтынын қалай анықтауға болады? Оларды бақылаңыз. Мұны істеуге ең жақсы орындардың бірі сауда көрмелері болды. Сауда көрмелері жаңа тұтынушыларды тарту тәсілі ретінде өзін-өзі ақтамады, бірақ олар нарықты зерттеу ретінде өте пайдалы болды. Біз көрмелерде жай ғана дайын презентациялар жасаған жоқпыз. Біз адамдарға нақты, жұмыс істейтін дүкендерді қалай құру керектігін көрсететінбіз. Бұл біз олардың біздің бағдарламалық жасақтаманы қалай қолданып жатқанын көріп, оларға не қажет екендігі туралы сөйлесе алғанымызды білдірді.
Қандай стартап бастасаңыз да, сізге, яғни негізін қалаушыларға, пайдаланушылардың не қалайтынын түсіну қиынға соғуы мүмкін. Пайдаланушыларды зерттемей-ақ жасай алатын бағдарламалық жасақтаманың жалғыз түрі — өзіңіз әдеттегі пайдаланушы болып табылатын бағдарламалар ғана. Бірақ бұл көбінесе ашық бастапқы кодты (open source) болатын бағдарламалардың түрі: операциялық жүйелер, бағдарламалау тілдері, редакторлар және т.б. Сондықтан егер сіз ақша үшін технология әзірлеп жатсаңыз, оны өзіңіз сияқты адамдар үшін әзірлемейтін шығарсыз. Шынында да, мұны стартаптарға идея табу тәсілі ретінде пайдалануға болады: сіз сияқты емес адамдар технологиядан не қалайды?
Көптеген адамдар стартаптар туралы ойлағанда, Apple немесе Google сияқты компанияларды елестетеді. Оларды бәрі біледі, өйткені олар тұтынушыларға арналған үлкен брендтер. Бірақ мұндай әрбір стартапқа тар нарықтарда жұмыс істейтін немесе инфрақұрылымда тыныш өмір сүретін тағы жиырма стартап келеді. Сондықтан табысты стартап бастасаңыз, солардың бірін бастауыңыз әбден мүмкін.
Мұны басқаша айтсақ, егер сіз үлкен тұтынушылық брендке айналуы тиіс стартап түрін бастауға тырыссаңыз, табысқа жету ықтималдығы әлдеқайда төмен болады. Ең жақсы мүмкіндіктер тар нарықтарда (niche markets) бар. Стартаптар адамдарға бұрынғысынан жақсырақ нәрсе ұсыну арқылы ақша табатындықтан, ең жақсы мүмкіндіктер — жағдай ең нашар жерде. Ал корпоративтік IT бөлімдеріне қарағанда жағдай сорақырақ жерді табу қиын болар еді. Компаниялардың бағдарламалық жасақтамаға қанша ақша жұмсайтынына және оның орнына қандай қоқыс алатынына сене де алмайсыз. Бұл теңгерімсіздік мүмкіндікке тең.
Егер сіз стартаптарға идея алғыңыз келсе, жасай алатын ең құнды нәрселердің бірі — орта көлемдегі технологиялық емес компанияны тауып, олардың компьютерлермен не істейтінін бірнеше апта бойы бақылау. Көптеген жақсы хакерлер бұл жерлерде жасалып жатқан сұмдықтар туралы бай американдықтар Бразилияның лашықтарында не болып жатқаны туралы білмейтіндей деңгейде бейхабар.
Кішігірім компанияларға арналған бағдарламалық жасақтама жазудан бастаңыз, өйткені оларға сату оңайырақ. Ірі компанияларға бірдеңе сатудың пайдасы соншалықты үлкен, оларға қазіргі уақытта қолданып жүрген қоқысты сатып отырған адамдар мұны істеу үшін көп уақыт пен ақша жұмсайды. Ал сіз Oracle-ден бағдарламалау жағынан оңай асып түсе алсаңыз да, бірде-бір Oracle сатушысынан сату жағынан асып түсе алмайсыз. Сондықтан жақсырақ технология арқылы жеңіске жеткіңіз келсе, кішігірім тұтынушыларға бағытталыңыз. [4]
Қалай болғанда да, олар нарықтың стратегиялық тұрғыдан анағұрлым құнды бөлігі болып табылады. Технологияда төменгі деңгей әрқашан жоғарғы деңгейді жұтып қояды. Қымбат емес өнімді қуаттырақ ету қуатты өнімді арзандатуға қарағанда оңайырақ. Сондықтан арзан, қарапайым нұсқалар ретінде басталатын өнімдер біртіндеп күшейіп, бөлмедегі су көтерілгендей, «жоғары деңгейлі» өнімдерді төбеге қысып тастайды. Sun мұны мейнфреймдерге жасады, ал қазір Intel мұны Sun-ға жасап жатыр. Microsoft Word мұны Interleaf және Framemaker сияқты баспа жүйелеріне жасады. Жаппай нарыққа арналған цифрлық камералар мұны кәсіпқойларға арналған қымбат модельдерге жасап жатыр. Avid мұны арнайы бейнемонтаж жүйелерін өндірушілерге жасады, енді Apple мұны Avid-ке жасап жатыр. Генри Форд мұны өзіне дейінгі автоөндірушілерге жасады. Егер сіз қарапайым, қымбат емес нұсқаны жасасаңыз, оны бастапқыда сату оңайырақ болып қана қоймайды, сонымен бірге сіз нарықтың қалған бөлігін жаулап алу үшін ең жақсы позицияда боласыз.
Біреудің сізден төменірек ұшуына жол беру өте қауіпті. Егер сізде ең арзан, ең оңай өнім болса, төменгі деңгейді өзіңіз иеленесіз. Ал егер олай болмаса, сіз оны иеленген кез келген адамның нысанасында боласыз.
Ақша тарту
Осының бәрін жүзеге асыру үшін сізге ақша қажет болады. Кейбір стартаптар өздерін-өзі қаржыландырды — мысалы, Microsoft — бірақ көпшілігі олай емес. Менің ойымша, инвесторлардан ақша алған дұрыс. Өзін-өзі қаржыландыру үшін сіз консалтингтік компания ретінде бастауыңыз керек, ал одан өнім компаниясына ауысу қиын.
Қаржылық тұрғыдан алғанда, стартап сынақтан өту/өтпеу (pass/fail) курсы сияқты. Стартаптан байып кетудің жолы — өзіңізде қалатын акциялар көлемін барынша арттыру емес, компанияның табысқа жету мүмкіндігін барынша арттыру. Сондықтан, егер сіз өз мүмкіндіктеріңізді жақсартатын нәрсе үшін акцияларыңызды айырбастай алсаңыз, бұл ақылды қадам болуы мүмкін.
Көптеген хакерлер үшін инвесторларды тарту қорқынышты әрі жұмбақ процесс сияқты көрінеді. Шын мәнінде бұл жай ғана жалықтыратын нәрсе. Мен мұның қалай жұмыс істейтінін қысқаша сипаттап беруге тырысамын.
Бірінші кезекте сізге прототипті әзірлеу кезінде шығындарыңызды өтеу үшін бірнеше ондаған мың доллар қажет болады. Бұл бастапқы капитал (seed capital) деп аталады. Мұнда ақша көлемі аз болғандықтан, бастапқы капиталды тарту салыстырмалы түрде оңай — кем дегенде, жылдам «иә» немесе «жоқ» деген жауап алу мағынасында.
Әдетте сіз бастапқы ақшаны «періштелер» (angels) деп аталатын жекелеген бай адамдардан аласыз. Көбінесе олар технология арқылы өздері байыған адамдар. Бастапқы кезеңде инвесторлар сізден егжей-тегжейлі бизнес-жоспар күтпейді. Көпшілігі тез шешім қабылдауы керек екенін біледі. Жарты беттік келісім негізінде бір апта ішінде чек алу үйреншікті жағдай.
Біз Viaweb-ті досымыз Джулианнан алған 10 000 доллар бастапқы ақшамен бастадық. Бірақ ол бізге ақшадан да көп нәрсе берді. Ол бұрынғы бас директор әрі корпоративтік заңгер, сондықтан ол бізге бизнес туралы көптеген құнды кеңестер берді, сонымен бірге бізді компания ретінде құрудың барлық заңды жұмыстарын жүргізді. Сонымен қатар ол бізді келесі қаржыландыру кезеңін қамтамасыз еткен екі періште инвестордың бірімен таныстырды.
Кейбір періштелер, әсіресе технологиялық білімі барлар, демо-нұсқаға және сіз не істеуді жоспарлап отырғаныңызды ауызша сипаттауыңызға қанағаттануы мүмкін. Бірақ көбісі, ең болмағанда өздерінің не нәрсеге инвестиция салғанын еске түсіру үшін, сіздің бизнес-жоспарыңыздың көшірмесін қалайды.
Біздің періштелеріміз біреуін сұрады, енді артқа қарасам, бұл маған қаншалықты уайым тудырғанына таңғаламын. «Бизнес-жоспар» сөзінде сол «бизнес» деген сөз бар, сондықтан мен оны жазу үшін бизнес-жоспарлар туралы кітап оқуым керек шығар деп ойладым. Бірақ бұлай істеудің қажеті жоқ. Бұл кезеңде инвесторлардың көпшілігі күтетін барлық нәрсе — сіз не істеуді жоспарлап отырғаныңыз және одан қалай ақша табатыныңыз туралы қысқаша сипаттама мен негізін қалаушылардың түйіндемелері ғана. Егер сіз жай ғана отырып, бір-біріңізге айтып жүрген нәрселеріңізді жазып шықсаңыз, сол жеткілікті. Бұл бір-екі сағаттан артық уақытты алмауы керек және осының бәрін жазып шығу сізге не істеу керектігі туралы көбірек идея беретінін байқайтын шығарсыз.
Періште чек жазып беретін біреу болуы үшін, сізде қандай да бір компания болуы керек. Тек заңды тұлға ретінде тіркелу қиын емес. Мәселе мынада: компанияның өмір сүруі үшін сіз негізін қалаушылардың кім екенін және олардың әрқайсысында қанша акция барын шешуіңіз керек. Егер бірдей біліктілігі бар, бизнеске бірдей адал екі негізін қалаушы болса, бұл оңай. Бірақ егер сізде әртүрлі дәрежеде үлес қосады деп күтілетін бірнеше адам болса, акциялардың үлесін бөлу қиынға соғуы мүмкін. Ал оны бір рет жасағаннан кейін, ол өзгермейтін тасқа айналуға бейім.
Бұл мәселені шешу үшін менде ешқандай қулық жоқ. Бар айтарым — оны дұрыс жасауға тырысыңыз. Дегенмен, оны қашан дұрыс істегеніңізді тану үшін менде тәжірибелік ереже бар. Әрбір адам өзіне сәл тиімсіз келісім жасалғандай сезінгенде, яғни қолындағы акциялар көлемі үшін өзі тиістісінен көбірек жұмыс істеп жатырмын деп ойлаған кезде, акциялар оңтайлы бөлінген болып саналады.
Әрине, компания құру тек оны тіркеумен шектелмейді: сақтандыру, бизнес-лицензия, жұмыссыздық бойынша өтемақы, IRS-пен байланысты түрлі мәселелер бар. Бұл тізімге нақты не кіретінін де білмеймін, өйткені біз, шынымды айтсам, мұның бәрін өткізіп жібердік. 1996 жылдың соңына қарай нақты инвестиция тартқан кезде, біз бәрін артқа қарап түзеп берген тамаша CFO жалдадық. Сөйтсек, компания бастағанда істеу керек нәрселердің бәрін істемесеңіз, ешкім келіп сізді қамауға алмайды екен. Бұл өте жақсы болды, әйтпесе көптеген стартаптар тіпті басталмас та еді. [5]
Өзіңізді ресми компанияға айналдыруды созу қауіпті болуы мүмкін, өйткені негізін қалаушылардың бірі немесе бірнешеуі бөлініп кетіп, дәл осы нәрсемен айналысатын басқа компания ашуға шешім қабылдауы мүмкін. Мұндай жағдайлар болып тұрады. Сондықтан компанияны құрған кезде, акцияларды бөлісумен қатар, барлық негізін қалаушылардан әркімнің идеялары осы компанияға тиесілі екендігі және осы компания әркімнің жалғыз жұмысы болатындығы туралы құжатқа қол қойғызып алуыңыз керек.
[Егер бұл кино болса, дәл осы жерден үрейлі музыка басталар еді.]
Дәл сол уақытта, олардың тағы не нәрсеге қол қойғанын сұрап алуыңыз керек. Стартаптың басына түсетін ең жаман жағдайлардың бірі — зияткерлік меншікке қатысты проблемаларға тап болу. Біз тап болдық және бұл бізді кез келген бәсекелестен гөрі жойып жіберуге жақынырақ келді.
Бізді сатып алу процесі жүріп жатқан ортада, біздің бір адамымыз ертеректе магистратурада оқуына ақша төлеген алып компаниямен оның барлық идеялары сол компанияға тиесілі болатын келісімге байланғанын анықтадық. Теория жүзінде бұл біздің бағдарламалық жасақтамамыздың үлкен бөліктері басқа біреуге тиесілі екенін білдіруі мүмкін еді. Сондықтан біз бұл мәселені шешуге тырысып жатқанда, мәміле күрт тоқтап қалды. Мәселе мынада еді: біз сатып алынудың аз-ақ алдында тұрғандықтан, қолма-қол ақшамыздың таусылуына жол бергенбіз. Енді әрі қарай жалғастыру үшін қосымша ақша тарту керек болды. Бірақ басыңызда зияткерлік меншік бұлты тұрғанда ақша тарту қиын, өйткені инвесторлар оның қаншалықты қауіпті екенін бағалай алмайды.
Біздің қолданыстағы инвесторлар ақша керек екенін және оны басқа еш жерден ала алмайтынымызды біліп, белгілі бір айла-амалдарға барды. Оны тәптіштеп жатпаймын, тек оқырмандарға «періште» деген сөздің метафора екенін еске сала кетейін. Осыдан кейін негізін қалаушылар инвесторларға серверлерді өздері қалай басқару керектігі туралы қысқаша нұсқаулық берген соң, компаниядан кетіп қалуды ұсынды. Және бұл оқиғалар болып жатқан кезде, сатып алушылар осы кешігуді мәміледен бас тартуға сылтау ретінде пайдаланды.
Бір ғажабы, бәрі сәтті аяқталды. Инвесторлар райынан қайтты; біз қолайлы бағалаумен кезекті инвестициялық раундты өткіздік; алып компания, ақыры, біздің бағдарламалық жасақтамамызға иелік етпейтіні туралы қағаз берді; ал алты айдан кейін бізді Yahoo алдыңғы сатып алушы келіскен сомадан әлдеқайда көп ақшаға сатып алды. Сонымен, соңында бақытты болдық, бірақ бұл тәжірибе өмірімнен бірнеше жылды қысқартқан шығар.
Біз жасаған қатені жасамаңыз. Стартапты толық рәсімдемес бұрын, барлығынан олардың бұрынғы зияткерлік меншік тарихы туралы сұраңыз.
Компанияны құрғаннан кейін, бай адамдардың есігін қағып, шын мәнінде тек бірнеше идеясы бар бір топ жігіттерге ондаған мың доллар инвестициялауды сұрау ұятсыздық сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ бұған бай адамдардың көзқарасымен қарасаңыз, жағдай әлдеқайда жігерлендіреді. Көптеген бай адамдар жақсы инвестициялар іздейді. Егер сіз шынымен табысқа жету мүмкіндігіңіз бар деп ойласаңыз, оларға инвестиция салуға мүмкіндік беру арқылы сіз оларға жақсылық жасап отырсыз. Олардың өтініш білдіргеніңізге байланысты сезінуі мүмкін кез келген ренішімен қатар: «бұл жігіттер келесі Google емес пе екен?» деген ой да қатар жүреді.
Әдетте періштелер қаржылық жағынан негізін қалаушылармен тең дәрежеде болады. Олар акциялардың дәл сондай түрін алады және болашақ раундтарда дәл сондай мөлшерде үлесі азаяды (diluted). Олар қанша акция алуы керек? Бұл сіздің қаншалықты амбициялы екеніңізге байланысты. Сіз компанияңыздың x пайызын y долларға ұсынған кезде, сіз бүкіл компания үшін белгілі бір құнды жанама түрде бекітіп отырсыз. Венчурлік инвестициялар әдетте осы сан арқылы сипатталады. Егер сіз инвесторға $100,000 үшін бұрыннан бар акциялардың 5%-ына тең жаңа акциялар берсеңіз, онда сіз мәмілені инвестицияға дейінгі $2 миллион бағалаумен (pre-money valuation) жасаған боласыз.
Компанияның құны қандай болуы керектігін қалай шешесіз? Бұған ешқандай ұтымды жол жоқ. Бұл кезеңде компания — жай ғана бәс. Біз ақша тартып жатқан кезде мұны түсінбедім. Джулиан біз компанияны бірнеше миллион долларға бағалауымыз керек деп есептеді. Мен сол кезде қолымызда бар болғаны бірнеше мың жол код болғандықтан, оның бірнеше миллион доллар тұрады деуі ақылға сыймайды деп ойладым. Соңында біз бір миллионға тоқтадық, өйткені Джулиан бұдан төмен бағаланған компанияға ешкім инвестиция салмайды деді. [6]
Ол кезде менің түсінбегенім: бағалау тек біздің осы уақытқа дейін жазған кодымыздың құны ғана емес еді. Бұл сондай-ақ дұрыс болып шыққан идеяларымыздың және болашақта атқаратын барлық жұмысымыздың (ал бұл өте көп болып шықты) құны болатын.
Қаржыландырудың келесі кезеңі — нақты венчурлік капитал фирмаларымен жұмыс істейтін кезең. Бірақ оларға бару үшін соңғы қаржыландыру раундындағы ақшаңызды тауысқанша күтпеңіз. Венчурлік инвесторлар шешімді баяу қабылдайды. Олар айлап созылуы мүмкін. Олармен келіссөз жүргізіп жатқан кезде ақшаңыздың таусылып бара жатқанын қаламайсыз.
Нақты венчурлік фирмадан ақша алу — періштелерден ақша алуға қарағанда әлдеқайда маңыздырақ іс. Тартылатын ақша көлемі үлкенірек, әдетте миллиондаған доллар. Сондықтан мәмілелер ұзағырақ уақыт алады, сіздің үлесіңізді көбірек азайтады және ауыртпалықты шарттар қояды.
Кейде венчурлік инвесторлар өздері таңдаған жаңа CEO-ны тағайындағысы келеді. Әдетте олар бизнес тәжірибесі бар, салиқалы әрі тәжірибелі адам керек деген уәж айтады. Мүмкін кейбір жағдайларда бұл рас та шығар. Дегенмен, Билл Гейтс жас әрі тәжірибесіз еді, оның ешқандай бизнес тәжірибесі де жоқ болатын, бірақ ол бәрін жақсы алып шыққан сияқты. Стив Джобсты өз компаниясынан бизнес тәжірибесі бар, салиқалы әрі тәжірибелі біреу қуып шығып, артынша компанияны құрдымға жіберді. Сондықтан бизнес тәжірибесі бар, салиқалы әрі тәжірибелі адамдардың бағасы тым асыра бағаланған деп ойлаймын. Біз бұндай жігіттерді «жаңалық жүргізушілері» деп атайтынбыз, өйткені олардың шаштары ұқыпты таралып, сенімді, жуан дауыспен сөйлейтін, және әдетте олар суфлерден оқығаннан артық көп ештеңе білмейтін.
Біз бірнеше венчурлік инвестормен сөйлестік, бірақ ақырында стартапымызды толығымен періштелердің ақшасымен қаржыландырдық. Басты себеп — атақты венчурлік фирма мәміленің бір бөлігі ретінде бізге «жаңалық жүргізушісін» таңып қоя ма деп қорықтық. Егер ол баспасөзбен сөйлесумен ғана шектелуге келіссе, жақсы болар еді, бірақ ол компанияны басқаруға араласқысы келсе ше? Бұл апатқа әкелер еді, өйткені біздің бағдарламалық жасақтамамыз өте күрделі болды. Біз басты әдісі озық технология арқылы жеңу болып табылатын компания едік. Стратегиялық шешімдер негізінен технология туралы шешімдер болатын және бұл тұрғыда бізге ешқандай көмек қажет емес еді.
Бұл біздің биржаға (IPO-ға) шықпауымыздың бір себебі де болды. 1998 жылы біздің CFO мені осыған көндіруге тырысты. Ол кездері ит тағамы порталы ретінде де биржаға шығуға болатын еді, сондықтан нақты өнімі мен нақты табысы бар компания ретінде біз жақсы табысқа жетер ме едік. Бірақ мен бұл «жаңалық жүргізушісін» — солар айтпақшы, «Уолл-стрит тілінде сөйлей алатын» біреуді қабылдауды білдіре ме деп қорықтым.
Google-дің бұл үрдіске қарсы тұрып жатқанын көріп қуанамын. Олар IPO өткізген кезде Уолл-стрит тілінде сөйлеген жоқ, ал Уолл-стрит оларды қабылдамады. Ал қазір Уолл-стрит жаппай бармағын тістеп отыр. Келесі жолы олар мұқият болады. Ақша туралы сөз болғанда, Уолл-стрит жаңа тілдерді тез үйренеді.
Венчурлік инвесторлармен келіссөздерде сіз ойлағаннан да көп басымдыққа иесіз. Себебі — басқа венчурлік инвесторлар. Мен қазір бірқатар венчурлік инвесторларды білемін, және олармен сөйлескен кезде бұл сатушылар нарығы екенін түсінесіз. Қазірдің өзінде тым аз жақсы мәмілелердің артынан тым көп ақша жүгіріп жүр.
Венчурлік инвесторлар пирамида құрайды. Төбесінде Sequoia және Kleiner Perkins сияқты атақтылары тұр, бірақ олардың астында сіз ешқашан естімеген үлкен сан бар. Олардың барлығына ортақ нәрсе — олардың бір доллары бір долларға тең. Венчурлік инвесторлардың көпшілігі сізге тек ақша ғана емес, байланыстар мен кеңестер де беретінін айтады. Егер сіз Винод Хосламен, Джон Доэррмен немесе Майк Морицпен сөйлесіп жатсаңыз, бұл рас. Бірақ мұндай кеңестер мен байланыстар өте қымбатқа түсуі мүмкін. Ал қоректену тізбегімен төмен түскен сайын, венчурлік инвесторлар тез ақымақтана бастайды. Шыңнан бірнеше саты төмендегенде, сіз негізінен Wired оқу арқылы бірнеше жаңа сөзді үйреніп алған банкирлермен сөйлесесіз. (Өніміңіз XML қолдана ма?) Сондықтан мен сізге тәжірибе мен байланыстар туралы уәделерге күмәнмен қарауға кеңес берер едім. Негізінде, венчурлік инвестор — бұл ақша көзі. Мен ең аз шартпен ең тез арада ең көп ақша ұсынған адаммен жұмыс істеуге бейім болар едім.
Венчурлік инвесторларға қаншалықты мәлімет айту керек деп ойлануыңыз мүмкін. Бұл туралы ойлануыңыз да керек, өйткені олардың кейбіреулері бір күні сіздің бәсекелестеріңізді қаржыландыруы мүмкін. Менің ойымша, ең жақсы жоспар — тым құпия болмау, бірақ оларға бәрін айта бермеу. Ақыр соңында, венчурлік инвесторлардың көпшілігі айтқандай, олар үшін идеялардан гөрі адамдар қызығырақ. Олардың сіздің идеяңыз туралы сөйлескісі келетін басты себебі — идеяны емес, сізді бағалау. Сондықтан, егер сіз не істеп жатқаныңызды жақсы білетін адам болып көрінсеңіз, олардан бірнеше нәрсені жасырып қала аласыз. [7]
Мүмкіндігінше көп венчурлік инвесторлармен сөйлесіңіз, тіпті олардың ақшасы керек болмаса да, өйткені а) олар сізді сатып алатын біреудің директорлар кеңесінде отыруы мүмкін, және ә) егер сіз мықты болып көрінсеңіз, олар сіздің бәсекелестеріңізге инвестиция салуға бата алмай қалады. Венчурлік инвесторларға жетудің ең тиімді жолы, әсіресе олардың тек сіз туралы білгенін қалап, ақшасын қаламасаңыз, бұл — стартаптар оларға таныстырылым жасау үшін ара-тұра ұйымдастырылатын конференциялар.
Оны жұмсамау
Инвесторлардан нақты ақша салған кезде онымен не істеу керек? Жұмсамау керек, міне не істеу керек. Сәтсіздікке ұшыраған әрбір дерлік стартаптың тікелей себебі — ақшаның таусылуы. Әдетте оның астарында одан да тереңірек қателік жатады. Бірақ өлімнің тікелей себебін де болдырмауға тырысуға тұрарлық.
Дотком көпіршігі кезінде көптеген стартаптар «жылдам өсуге» (get big fast) тырысты. Дұрысында, бұл тез арада көптеген тұтынушыларды жинауды білдіретін. Бірақ бұл мағына тез арада көптеген адамдарды жұмысқа алуға оңай ауысып кетті.
Екі нұсқаның ішінде, әрине, тұтынушыларды жылдам жинайтын нұсқа жақсырақ. Бірақ бұл да тым асыра бағаланған болуы мүмкін. Мұндағы идея — бәсекелестерге ештеңе қалдырмай, бірінші болып жетіп, барлық пайдаланушыларды өзіңе қарату. Бірақ менің ойымша, көптеген бизнесте нарыққа бірінші болып шығудың артықшылықтары соншалықты орасан зор емес. Google тағы да бұған нақты мысал бола алады. Олар пайда болған кезде, іздеу жүйелері өз брендтерін қалыптастыру үшін миллиондар жұмсаған ірі ойыншылар басымдыққа ие қалыптасқан нарық сияқты көрінді: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Әрине, 1998 жыл бұл кешке келу үшін сәл кеш сияқты көрінді.
Бірақ Google-дің негізін қалаушылар білгендей, іздеу бизнесінде брендтің құны түкке тұрғысыз дерлік. Сіз кез келген уақытта келіп, одан жақсырақ нәрсе жасай аласыз және пайдаланушылар біртіндеп сізге өте бастайды. Бұл ойды баса көрсеткендей, Google ешқашан жарнама жасаған емес. Олар дилерлерге ұқсайды; тауарды сатады, бірақ өздері оны тұтынбау керектігін жақсы біледі.
Google жер жастандырған бәсекелестер сол миллиондарды өздерінің бағдарламалық жасақтамасын жақсартуға жұмсаса жақсы болар еді. Болашақ стартаптар осы қателіктен сабақ алуы керек. Егер сіз өнімдері темекі, арақ немесе кір жуғыш ұнтақ сияқты бір-бірінен еш айырмашылығы жоқ нарықта болмасаңыз, брендтік жарнамаға көп ақша жұмсау — ақаудың белгісі. Ал веб-бизнестердің өте азы ғана (мүмкін ешқайсысы) бір-бірінен айырмашылықсыз емес. Танысу сайттары қазір үлкен жарнамалық науқандар жүргізіп жатыр, бұл олардың жеңіліске дайын екендігінің тағы бір дәлелі. (Иісі мұрныма келіп тұр, бұл — маркетологтар басқаратын компанияның иісі.)
Жағдай бізді баяу өсуге мәжбүр етті және өткенге қарасақ, бұл жақсы нәрсе болды. Негізін қалаушылардың бәрі компаниядағы кез келген жұмысты істеуді үйренді. Бағдарламалық жасақтама жазумен қатар, маған сатумен және тұтынушыларға қолдау көрсетумен айналысуға тура келді. Сату жағынан мен онша жақсы емес едім. Мен табанды болдым, бірақ менен жақсы сатушыға тән икемділік табылмады. Менің әлеуетті клиенттерге айтқан сөзім мынау болды: онлайн сатпасаңыз, ақымақсыз, ал онлайн сататын болсаңыз, басқа біреудің бағдарламасын қолдансаңыз, одан өткен ақымақсыз. Екі тұжырым да дұрыс еді, бірақ адамдарды бұлай көндірмейді.
Алайда тұтынушыларға қолдау көрсетуде мен керемет едім. Өнім туралы бәрін біліп қана қоймай, қате (баг) болса шын жүректен кешірім сұрайтын, содан кейін телефонда сөйлесіп тұрған кезде-ақ оны дереу түзететін қолдау көрсету қызметкерімен сөйлесуді елестетіп көріңізші. Клиенттер бізді жақсы көрді. Біз де оларды жақсы көрдік, өйткені ауызша таралу арқылы баяу өскен кезде, сіздің алғашқы пайдаланушыларыңыз — сізді өз бетінше таба алатындай ақылды адамдар болады. Стартаптың бастапқы кезеңдерінде ақылды пайдаланушылардан құнды ештеңе жоқ. Егер оларды тыңдасаңыз, олар жеңімпаз өнімді қалай жасау керектігін нақты айтып береді. Және олар бұл кеңесті тегін беріп қана қоймай, сізге ақша да төлейді.
Біз ресми түрде 1996 жылдың басында іске қосылдық. Сол жылдың аяғында бізде 70-ке жуық қолданушы болды. Бұл «жылдам өсу» дәуірі болғандықтан, мен қаншалықты кішкентай және беймәлім екенімізге алаңдадым. Бірақ шын мәнінде біз дәл дұрыс нәрсені жасап жатқанбыз. Сіз үлкейген кезде (пайдаланушылар немесе қызметкерлер бойынша) өніміңізді өзгерту қиындай түседі. Сол жыл біздің бағдарламамызды жетілдіруге арналған нағыз зертхана болды. Оның соңына қарай біз бәсекелестерімізден соншалықты озып кеттік, олардың бізді қуып жетуге ешқандай үміті қалмады. Барлық хакерлер қолданушылармен сөйлесуге көп уақыт бөлгендіктен, біз онлайн коммерцияны кез келген басқа адамнан әлдеқайда жақсы түсіндік.
Бұл — стартап ретіндегі табыстың кілті. Өз бизнесіңізді түсінуден маңызды ештеңе жоқ. Бизнесте жүрген кез келген адам өз лауазымы бойынша оны түсінуі керек деп ойлауыңыз мүмкін. Олай емес. Google-дің құпия қаруы — олардың іздеу жүйесін жай ғана түсінгендігінде болды. Google пайда болған кезде мен Yahoo-да жұмыс істеп жүргенмін, ал Yahoo іздеуді түсінбеді. Мен мұны білемін, өйткені бір кездері басшылықты іздеуді жақсарту керек деп көндіруге тырыстым, бірақ жауап ретінде сол кездегі ресми ұстанымды естідім: Yahoo енді жай ғана «іздеу жүйесі» емес. Іздеу енді біздің бет қаралымдарымыздың шағын пайызын ғана құрайды, бір айлық өсімнен де аз, енді біз «медиа-компания» немесе «портал» немесе не болсақ та, солай орныққандықтан, іздеуді кіндік бауы сияқты қауіпсіз түрде қуратып, түсіріп тастауға болады.
Иә, олар бет қаралымдарының аз ғана бөлігі болуы мүмкін, бірақ олар маңызды бөлігі болып табылады, өйткені олар — веб-сессиялар басталатын қаралымдар. Меніңше, Yahoo мұны енді түсінді.
Google көптеген веб-компаниялар әлі күнге дейін түсінбейтін тағы бірнеше нәрсені түсінеді. Ең маңыздысы — жарнама берушілер төлеп, ал пайдаланушылар төлемесе де, пайдаланушыларды жарнама берушілерден жоғары қою керек. Менің сүйікті автокөлік жапсырмаларымның бірінде «егер халық бастаса, көшбасшылар соңынан ереді» деп жазылған. Вебке бейімдесек, бұл: «барлық пайдаланушыларды жинаңыз, сонда жарнама берушілер соңынан ереді» болады. Жалпы алғанда, алдымен пайдаланушыларды қуанту үшін өніміңізді жасаңыз, содан кейін одан қалай ақша табуға болатынын ойлаңыз. Егер сіз пайдаланушыларды бірінші орынға қоймасаңыз, мұны істейтін бәсекелестер үшін бос орын қалдырасыз.
Пайдаланушылар жақсы көретін нәрсені жасау үшін сіз оларды түсінуіңіз керек. Сіз неғұрлым үлкен болсаңыз, бұл соғұрлым қиын болады. Сондықтан мен «баяу өсіңіз» деймін. Қаржыландыруыңызды неғұрлым баяу жұмсасаңыз, үйренуге соғұрлым көп уақытыңыз болады.
Ақшаны баяу жұмсаудың тағы бір себебі — үнемділік мәдениетін қалыптастыру. Бұл Yahoo-дың жақсы түсінген нәрсесі еді. Дэвид Филоның ресми лауазымы «Chief Yahoo» болды, бірақ ол өзінің бейресми лауазымы «Cheap Yahoo» (Үнемшіл Yahoo) болғанын мақтан тұтты. Біз Yahoo-ға келгеннен кейін көп ұзамай біздің каталог құрылымын қарап шыққан Филодан соншалықты көп деректерімізді қымбат RAID дискілерінде сақтау шынымен қажет пе деп сұраған электрондық хат алдық. Бұл маған қатты әсер етті. Yahoo-дың сол кездегі нарықтық капитализациясы миллиардтаған долларды құрап тұрған еді, ал олар әлі де бірнеше гигабайт дискілік кеңістікті босқа кетіруге алаңдап отырды.
Венчурлік фирмадан бірнеше миллион доллар алғанда, өзіңізді бай сезіне бастайсыз. Сіздің бай емес екеніңізді түсіну өте маңызды. Бай компания — табысы көп компания. Бұл ақша — табыс емес. Бұл — инвесторлардың сіз табыс таба аласыз деген үмітпен берген ақшасы. Сондықтан банктегі сол миллиондарға қарамастан, сіз әлі де кедейсіз.
Көптеген стартаптар үшін үлгі заң фирмасы емес, аспирант болуы керек. Қымбат және әсерлі болуға емес, керемет және арзан болуға ұмтылыңыз. Біз үшін стартаптың мұны түсінген-түсінбегенін тексеретін сынақ — оларда Aeron креслоларының бар-жоғы еді. Aeron көпіршік кезінде шықты және стартаптар арасында өте танымал болды. Әсіресе сол кезде өте кең таралған, венчурлік инвесторлар берген ақшамен үйшік ойнап жүрген бір топ балалар сияқты түрлерінде. Біздегі кеңсе креслолары соншалықты арзан болғандықтан, барлығының тұтқалары түсіп қалған еді. Бұл сол кезде сәл ұят болып көрінді, бірақ өткенге қарасақ, кеңсеміздің аспиранттық атмосферасы біз білмей дұрыс жасаған тағы бір нәрсеміз екен.
Біздің кеңсе Гарвард алаңындағы үш қабатты ағаш үйде орналасқан болатын. Ол шамамен 1970 жылдарға дейін пәтер болған, ал жуынатын бөлмеде әлі де аяқтары бар шойын ванна тұрған еді. Онда бұрын өте оғаш біреу тұрған болуы керек, өйткені қабырғалардағы көптеген жарықтарға ғарыштық сәулелерден қорғанатындай фольга тығылған болатын. Бізге мәртебелі қонақтар келгенде, қарапайым жағдайымыз үшін сәл ыңғайсызданатынбыз. Бірақ шын мәнінде бұл орын стартап үшін тамаша кеңістік болды. Біз өзімізді корпоративтік паңдар емес, еркін әрі батыл бастаушылар рөлінде сезіндік, ал бұл — дәл сізге қажет рух.
Пәтер — бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу үшін де ең қолайлы орын. Егер көрген болсаңыз, кубиклдер (шағын бөліктерге бөлінген кеңселер) бұған мүлдем жарамайды. Жұмысқа қарағанда үйде код жазу қаншалықты оңай екенін байқадыңыз ба? Ендеше неге жұмысты үйге ұқсатпасқа?
Стартап үшін орын іздеген кезде, ол кәсіби болып көрінуі керек деп ойламаңыз. Кәсібилік — лифттер мен шыны қабырғалар емес, жақсы жұмыс істеу дегенді білдіреді. Мен көптеген стартаптарға бастапқыда корпоративтік кеңістіктен аулақ болуға және жай ғана пәтер жалдауға кеңес берер едім. Стартапта сіз кеңседе өмір сүргіңіз келеді, ендеше неге кеңсеңіз өмір сүруге арналған орын болмасқа?
Пәтерлер арзанырақ және жұмыс істеуге ыңғайлырақ болумен қатар, кеңсе ғимараттарына қарағанда жақсырақ жерлерде орналасады. Ал стартап үшін орналасқан жер өте маңызды. Өнімділіктің кілті — адамдардың кешкі астан кейін жұмысқа оралуы. Телефон шырылдауын тоқтатқаннан кейінгі сағаттар — жұмысты бітіру үшін ең қолайлы уақыт. Бір топ қызметкер бірге кешкі ас ішуге шығып, идеяларды талқылап, содан кейін оларды жүзеге асыру үшін кеңселеріне оралған кезде керемет нәтижелер туады. Сондықтан сіз кешкі 18:00-ден кейін қаңырап бос қалатын көңілсіз кеңсе паркінде емес, айналасында көптеген мейрамханалар бар жерде болғыңыз келеді. Компания қаншалықты кеш болса да, барлығы кешкі асқа қала маңына үйіне қайтатын модельге көшкен кезде, сіз керемет құнды нәрсені жоғалтасыз. Егер сіз бұл режимде жұмысты бастасаңыз, құдай өзі жар болсын.
Егер мен бүгін стартап бастайтын болсам, оны тек үш жерде бастауды қарастырар едім: Red Line бойында Central, Harvard немесе Davis Squares маңында (Kendall тым жасанды әрі жансыз); Пало-Альтода University немесе California көшелерінде; және Берклиде тікелей кампустың солтүстігінде немесе оңтүстігінде. Мен білетін дұрыс атмосферасы бар жалғыз жерлер — осылар.
Ақшаны жұмсамаудың ең маңызды жолы — адамдарды жұмысқа алмау. Мен радикал болып көрінуім мүмкін, бірақ адамдарды жұмысқа алу — компания жасай алатын ең нашар нәрсе деп ойлаймын. Біріншіден, адамдар — тұрақты шығын, ал бұл — шығындардың ең жаманы. Олар сондай-ақ кеңістіктен асып кетуіңізге және тіпті бағдарламаңызды нашарлататын ыңғайсыз кеңсе ғимаратына көшуіңізге себеп болуы мүмкін. Бірақ ең сорақысы, олар сізді баяулатады: біреудің бөлмесіне басыңызды сұғып, бір идеяны талқылаудың орнына, сегіз адам бұл туралы жиналыс өткізуге мәжбүр болады. Сондықтан адамдарды неғұрлым аз жалдасаңыз, соғұрлым жақсы.
Көпіршік кезінде көптеген стартаптар кері саясатты ұстанды. Олар тиісті лауазымы бар адам болмаса, ештеңе істей алмайтындай, мүмкіндігінше тезірек «штат жинақтағысы» келді. Бұл — үлкен компаниялардың ойлау жүйесі. Қандай да бір ойдан шығарылған ұйымдық құрылымдағы бос орындарды толтыру үшін адамдарды жалдамаңыз. Біреуді жұмысқа алудың жалғыз себебі — сіз жасағыңыз келетін, бірақ жасай алмайтын нәрсені істеу ғана.
Егер қажет емес адамдарды жалдау қымбатқа түссе және жұмысыңызды баяулатса, неліктен барлық дерлік компаниялар осылай жасайды? Менің ойымша, басты себеп — адамдарға өздеріне көптеген адамдардың жұмыс істегені ұнайды. Бұл әлсіздік көбінесе бас директорға (CEO) дейін жетеді. Егер сіз қашан да бір компанияны басқаратын болсаңыз, адамдар ең жиі қоятын сұрақ — сізде қанша қызметкер бар екені болады. Бұл — олардың сізді бағалау тәсілі. Бұл сұрақты жай адамдар ғана емес; тіпті журналистер де қояды. Және жауап он адам емес, мың адам болса, олар әлдеқайда қатты таңғалатын болады.
Бұл, шынында да, күлкілі. Егер екі компанияның кірісі бірдей болса, қызметкері азы көбірек таңғалдырады. Адамдар біздің стартапта қанша адам бар деп сұрағанда, мен «жиырма» деп жауап берсем, олар бізді аса елеулі емес деп ойлағанын байқайтын едім. Мен үнемі: «бірақ біз әрдайым ойсырата жеңіп жүрген біздің негізгі бәсекелесімізде жүз қырық адам бар, сондықтан осы екі санның үлкенін біздің есебімізге жазуға бола ма?» деп қосқым келіп тұратын.
Кеңсе кеңістігі сияқты, сіздің қызметкерлеріңіздің саны да әсерлі болып көріну мен шынымен мықты болу арасындағы таңдау болып табылады. Мектепте ботаниктер (nerds) болған кез келгендеріңіз бұл таңдау туралы білесіздер. Компания ашқан кезде де осы ұстанымды жалғастырыңыз.
Бастау керек пе?
Бірақ компания бастау керек пе? Сіз мұны істеуге лайықты адамсыз ба? Егер солай болса, бұл оған тұра ма?
Стартапты бастауға лайықты адамдар өздері ойлағаннан да көп. Менің мұны жазуымның басты себебі де сол. Қазіргіден он есе көп стартап болуы мүмкін еді және бұл өте жақсы болар еді.
Енді түсіндім, мен стартап бастау үшін дәл келетін адам болып шықтым. Бірақ бастапқыда бұл идея мені қатты қорқытты. Мен бұған мәжбүр болдым, өйткені мен Lisp хакері едім. Мен кеңес беріп жүрген компания қиындықтарға тап болған сияқты болды, ал Lisp қолданатын басқа компаниялар көп емес еді. Басқа тілде бағдарламалау туралы ойдың өзіне шыдай алмағандықтан (есіңізде болсын, бұл 1995 жыл еді, ол кезде «басқа тіл» деген C++ болатын), жалғыз нұсқа — Lisp қолданатын жаңа компания бастау сияқты көрінді.
Бұл қисынсыз естілуі мүмкін екенін түсінемін, бірақ егер сіз Lisp хакері болсаңыз, менің не айтқым келгенін түсінесіз. Ал егер стартап бастау идеясы мені қатты қорқытқаны соншалық, мен оны тек амалсыздан жасаған болсам, онда бұл істі жақсы алып кете алатын, бірақ бастауға тым жүрексініп жүрген адамдар өте көп болуы керек.
Сонымен, стартапты кім бастауы керек? Жасы шамамен 23 пен 38 аралығындағы және қалыпты жұмыс өмірінде біртіндеп жалақы алудың орнына ақша мәселесін бірден шешкісі келетін жақсы хакер.
Жақсы хакердің нақты кім екенін дөп басып айта алмаймын. Бірінші деңгейлі университетте бұған информатика мамандығы бойынша оқитындардың алдыңғы жартысы кіруі мүмкін. Әрине, хакер болу үшін информатика мамандығын оқу міндетті емес; мен колледжде философия мамандығында оқыдым.
Әсіресе жас кезде, жақсы хакер екеніңізді анықтау қиын. Бақытымызға орай, стартап бастау процесі оларды автоматты түрде таңдап алады. Адамдарды стартап бастауға итермелейтін нәрсе (немесе итермелеуі керек нәрсе) — бар технологияға қарап: «мына жігіттер x, y және z жасау керектігін түсінбей ме?» деп ойлау. Және бұл да адамның жақсы хакер екендігінің белгісі.
Мен төменгі шекті 23 жас деп белгілегенім сол жасқа дейін мида бірдеңе жетілмейді дегендіктен емес, өз ісіңді бастамас бұрын қолданыстағы бизнестің қалай жұмыс істейтінін көру керек болғандықтан. Ол бизнестің міндетті түрде стартап болуы шарт емес. Мен колледждегі қарыздарымды өтеу үшін бағдарламалық жасақтама компаниясында бір жыл жұмыс істедім. Бұл менің ересек өмірімдегі ең жаман жыл болды, бірақ сол кезде байқамасам да, бағдарламалық жасақтама бизнесі туралы көптеген құнды сабақтар алдым. Бұл жағдайда олар көбінесе кері тәжірибе сабақтары болды: жиналыстарды тым көп өткізбеу; бірнеше адам бірдей иелік ететін код бөліктерін жасамау; компанияны сату маманына басқартпау; тым қымбат премиум-өнім жасамау; кодтың тым көлемді болып кетуіне жол бермеу; қателерді (bug) табуды тек QA мамандарына қалдырмау; релиздер арасын тым ұзаққа созбау; әзірлеушілерді пайдаланушылардан оқшауламау; Cambridge-ден Route 128-ге көшпеу; және тағысын тағы. [8] Бірақ теріс сабақтар да оң сабақтар сияқты құнды. Тіпті одан да құнды болуы мүмкін: тамаша нәтижені қайталау қиын, ал қателіктерден аулақ болу әлдеқайда оңай. [9]
23 жасқа дейін компания ашудың қиын болуының тағы бір себебі — адамдар сізге байыппен қарамайды. Венчурлік инвесторлар (VC) сізге сенбейді және қаржыландырудың шарты ретінде сізді жай ғана бойтұмар (маскот) кейпіне түсіруге тырысады. Тұтынушылар сізді істі жарты жолда тастап, оларды шарасыз қалдырады деп алаңдайды. Тіпті сіздің өзіңіз де, егер ерекше жан болмасаңыз, өз жасыңызды белгілі бір деңгейде сезінесіз; өзіңізден әлдеқайда үлкен біреуге бастық болу ыңғайсыз болады, ал егер жасыңыз 21-де болса, тек өзіңізден кіші адамдарды ғана жұмысқа алу таңдау мүмкіндігіңізді біршама шектейді.
Кейбір адамдар, бәлкім, қаласа 18 жасында да компания бастай алар еді. Билл Гейтс Пол Алленмен бірге Microsoft-ты бастағанда 19 жаста болған. (Алайда Пол Аллен 22-де еді, бұл да өз әсерін тигізген шығар.) Сондықтан егер сіз: «Оның не айтқаны маған бәрібір, мен дәл қазір компания ашамын» деп ойласаңыз, сіз мұны сәтті алып шыға алатын адамдардың қатарынан болуыңыз мүмкін.
Екінші шекті жас — 38, әлдеқайда икемді. Менің бұл жасты таңдауымның бір себебі — бұл жастан асқан соң көп адамның бұған физикалық төзімділігі жете бермейді деп ойлаймын. Мен аптасына жеті күн, түнгі сағат 2:00 немесе 3:00-ге дейін жұмыс істейтінмін. Қазір солай істей алар ма едім, білмеймін.
Сонымен қатар, стартаптар қаржылық тұрғыдан үлкен тәуекел. Егер сіз бір нәрсені бастап көріп, ол сәтсіз аяқталып, 26 жасыңызда көк тиынсыз қалсаңыз — түк те етпейді; 26 жастағы көптеген адамдарда ақша жоқ. Ал 38 жасқа қарай сіз бұлай көп тәуекелге бара алмайсыз — әсіресе балаларыңыз болса.
Менің соңғы сынағым ең қатаңы болуы мүмкін. Сіз шынымен де стартап бастағыңыз келе ме? Экономикалық тұрғыдан бұл бүкіл еңбек өміріңізді мүмкіндігінше қысқа мерзімге сығымдауды білдіреді. 40 жыл бойы қалыпты қарқынмен жұмыс істеудің орнына, сіз төрт жыл бойы бар күшіңізді салып жұмыс істейсіз. Сөйтіп соңында түксіз қалуыңыз да мүмкін — дегенмен мұндай жағдайда ол төрт жылға созыла қоймас.
Осы уақыт ішінде сіз жұмыстан басқа ештеңе дерлік істемейсіз, өйткені сіз жұмыс істемеген кезде бәсекелестеріңіз жұмыс істеп жатады. Менің жалғыз демалысым жүгіру (бұл жұмысты жалғастыру үшін бәрібір қажет еді) және түнде он бес минуттай кітап оқу ғана болды. Сол үш жылдың ішінде жалпы есеппен бар болғаны екі ай ғана қызым болды. Әрбір екі-үш аптада бір ескі кітаптар дүкеніне бару немесе досымның үйіне кешкі асқа бару үшін бірнеше сағат уақыт бөлетінмін. Отбасыма екі рет қана бардым. Қалған уақытта тек жұмыс істедім.
Жұмыс істеу көбінесе қызықты болды, өйткені бірге жұмыс істеген адамдарым менің ең жақын достарымның қатарында еді. Кейде тіпті техникалық тұрғыдан да қызық болатын. Бірақ уақыттың шамамен 10%-ында ғана. Қалған 90% туралы айта алатын ең жақсы нәрсем — кейбір сәттер сол кездегіден гөрі қазір еске алғанда күлкілірек көрінеді. Мысалы, Кембриджде жарық шамамен алты сағатқа өшіп қалғанда, біз кеңсе ішінде бензинмен жұмыс істейтін генераторды қосуға тырысып, қателік жасаған едік. Мұны енді қайталамаспын.
Меніңше, стартапта кезігетін бос сөз бен қиындықтың көлемі қалыпты жұмыс өмірінде төзетініңізден көп емес. Шын мәнінде, ол тіпті азырақ та шығар; тек қысқа мерзімге сығымдалғандықтан көп болып көрінеді. Сондықтан стартап сізге ең алдымен уақытты сатып береді. Егер стартап бастау керек пе, жоқ па деп шешуге тырысып жатсаңыз, бұған осылай қарау керек. Егер сіз 40 жыл бойы жалақыға жұмыс істеудің орнына ақша мәселесін біржола шешкісі келетін адам болсаңыз, онда стартаптың мәні бар.
Көптеген адамдар үшін таңдау стартаптар мен магистратура/докторантура (graduate school) арасында болады. Магистранттар мен докторанттар бағдарламалық жасақтама стартаптарын бастауға нағыз лайықты жастағы және дәл сондай типтегі адамдар. Сіз мұны істесеңіз, академиялық мансабыма балта шабамын ба деп алаңдауыңыз мүмкін. Бірақ, әсіресе бастапқыда, стартаптың бір бөлігі бола отырып, оқуды жалғастыруға болады. Біздің бастапқы үш хакеріміздің екеуі осы бүкіл уақыт бойы докторантурада болды және екеуі де өз ғылыми дәрежелерін алды. Жұмысты кейінге қалдырып (прокрастинация жасап) жүрген докторант сияқты қуатты энергия көзі сирек кездеседі.
Егер сізге оқуды тастауға тура келсе де, ең жаман жағдайда бұл тым ұзаққа созылмайды. Егер стартап сәтсіздікке ұшыраса, ол сіздің академиялық өмірге қайта оралуыңызға болатындай тез күйрейді. Ал егер ол сәтті болса, ассистент-профессор болуға деген бұрынғы құлшынысыңыздың қалмағанын байқауыңыз мүмкін.
Егер жасағыңыз келсе, жасаңыз. Стартап бастау сырттан көрінгендей үлкен құпия емес. Бұл іспен айналысу үшін міндетті түрде "бизнесті" түсінуіңіз шарт емес. Пайдаланушылар жақсы көретін дүние жасаңыз және тапқаныңыздан азырақ жұмсаңыз. Бұл соншалықты қиын ба?
Ескертпелер
[1] Google-дың кірісі жылына шамамен екі миллиард долларды құрайды, бірақ оның жартысы басқа сайттардағы жарнамалардан түседі.
[2] Стартаптардың қалыптасқан компаниялардан бір артықшылығы — бизнес ашу кезінде кемсітушілікке қарсы заңдар қолданылмайды. Мысалы, мен кішкентай балалары бар немесе жақын арада балалы болуы мүмкін әйелмен бірге стартап бастауға тартынар едім. Бірақ сізге әлеуетті қызметкерлерден жақын арада балалы болуды жоспарлап отыр ма, жоқ па деп сұрауға рұқсат етілмейді. Сенсеңіз де, сенбесеңіз де, АҚШ-тың қазіргі заңнамасына сәйкес, сізге тіпті зияткерлік деңгейіне (ақыл-ойына) қарай да кемсітуге тыйым салынған. Ал компанияны бастаған кезде, оны кіммен бірге бастайтыныңызды кез келген белгісіне қарай өзіңіз таңдай аласыз.
[3] Хакерлікті үйрену бизнес мектебіне қарағанда әлдеқайда арзан, өйткені мұны негізінен өз бетіңізше істей аласыз. Linux орнатылған компьютердің бағасына, K&R кітабының бір данасына және көршіңіздің он бес жасар ұлының бірнеше сағаттық кеңесіне қол жеткізсеңіз, дұрыс жолда боласыз.
[4] Салдары: Ең үлкен компанияға — үкіметке бірдеңе сату үшін стартап бастаудан аулақ болыңыз. Иә, оларға технология сатудың мүмкіндіктері өте көп. Бірақ мұндай стартаптарды басқа біреу бастасын.
[5] Германияда компания ашқан бір досым маған онда қағазбастылыққа шынымен мән беретінін және оның өте көп екенін айтты. Бұл Германияда неге стартаптардың көп емес екенін түсінуге көмектеседі.
[6] Бастапқы (seed) кезеңде біздің бағалауымыз негізінен 100 000 доллар болды, өйткені Джулиан компанияның 10%-ын алды. Бірақ бұл өте жаңылыстыратын сан, өйткені ақша Джулианның бізге бергендерінің ішіндегі ең маңыздысы емес еді.
[7] Сізді сатып алғысы келетін сияқты көрінетін компанияларға да осы қатысты. Сіздің идеяларыңыз бен ақылыңызды біліп алу үшін ғана солай істеп жүргендей кейіп танытатындар да болады. Бірақ олардың қайсысы екенін ешқашан нақты біле алмайсыз, сондықтан ең дұрыс тәсіл — өзіңізді толықтай ашық етіп көрсету, бірақ бірнеше маңызды техникалық құпияларды айтпай қалу.
[8] Бұл жер қандай жаман компания болса, мен де сондай жаман қызметкер болдым. Сол жерде менімен бірге жұмыс істеуге мәжбүр болған барлық адамдардан кешірім сұраймын.
[9] DMV (Көлік құралдары департаменті) жасайтын барлық нәрсенің дәл керісін жасау арқылы бизнесте қалай жетістікке жетуге болатыны туралы кітап жазуға болар еді.
Осы эссенің нобайларын оқып шыққаны үшін Тревор Блэквеллге, Сара Харлинге, Джессика Ливингстонға және Роберт Морриске, сондай-ақ сөз сөйлеуге шақырғаны үшін Стив Мелендес пен Грегори Прайске алғыс айтамын.