(Это эссе основано на докладе в Гарвардском компьютерном обществе.)
Чтобы создать успешный стартап, вам нужны три вещи: начать с хорошими людьми, делать то, чего на самом деле хотят клиенты, и тратить как можно меньше денег. Большинство стартапов терпят неудачу, потому что оступаются на одном из этих пунктов. Стартап, выполняющий все три, скорее всего, преуспеет.
И это вдохновляет, если задуматься, ведь все три задачи выполнимы. Трудно, но выполнимо. А поскольку успешный стартап обычно делает своих основателей богатыми, из этого следует, что разбогатеть тоже вполне реально. Трудно, но вполне реально.
Если и есть одна мысль о стартапах, которую мне хотелось бы донести, то именно эта. Здесь нет какого-то магически сложного шага, требующего гениальности для своего решения.
Идея
В частности, вам не нужна гениальная идея, чтобы положить ее в основу стартапа. Стартап зарабатывает деньги тем, что предлагает людям технологию лучше, чем та, что есть у них сейчас. Но то, что есть у людей сейчас, зачастую настолько плохо, что не нужно быть гением, чтобы сделать лучше.
План Google, например, состоял просто в том, чтобы сделать поисковый сайт, который не был бы отстоем. У них было три новых идеи: индексировать больше страниц веба, использовать ссылки для ранжирования результатов поиска и сделать чистые, простые веб-страницы с ненавязчивой рекламой по ключевым словам. Главное же — они твердо решили сделать сайт, которым удобно пользоваться. Без сомнения, внутри Google полно потрясающих технических трюков, но общий план был прямолинеен. И хотя сейчас у них, вероятно, куда более масштабные амбиции, одно только это приносит им миллиард долларов в год. [1]
Существует масса других областей, столь же отсталых, каким был поиск до Google. Я могу придумать несколько эвристик для поиска идей для стартапа, но большинство из них сводится к следующему: посмотрите, что люди пытаются делать, и придумайте, как это сделать так, чтобы это не было отстоем.
Например, сайты знакомств сейчас работают гораздо хуже, чем поиск до Google. Все они используют одну и ту же примитивную модель. Кажется, они подошли к проблеме, думая о том, как делать сопоставления в базе данных, а не о том, как знакомства происходят в реальном мире. Любой студент младших курсов мог бы сделать что-то лучше в качестве учебного проекта. И тем не менее на кону стоят огромные деньги. Онлайн-знакомства — это ценный бизнес уже сейчас, а если бы они нормально работали, он мог бы стоить в сто раз больше.
Идея для стартапа, впрочем, — это лишь начало. Многие начинающие основатели стартапов думают, что ключ ко всему процессу — это первоначальная идея, а дальше остается только реализовать ее. Венчурные капиталисты знают жизнь лучше. Если вы придете в венчурные фонды с гениальной идеей, которую согласитесь раскрыть, только если они подпишут соглашение о неразглашении, большинство пошлет вас куда подальше. Это показывает, чего на самом деле стоит голая идея. Ее рыночная цена ниже тех неудобств, которых требует подписание NDA.
Еще одно свидетельство того, насколько мало стоит первоначальная идея, — количество стартапов, меняющих свой план по ходу дела. Первоначальный план Microsoft состоял в том, чтобы зарабатывать на продаже языков программирования, подумать только. Их нынешняя бизнес-модель не приходила им в голову, пока IBM пять лет спустя не преподнесла ее им на блюдечке.
Идеи для стартапов определенно чего-то стоят, но беда в том, что их нельзя передать. Это не то, что можно вручить кому-то другому для реализации. Их ценность в основном заключается в том, что они служат отправными точками: вопросами, над которыми люди, их придумавшие, продолжают размышлять.
Значение имеют не идеи, а люди, у которых они есть. Хорошие люди могут исправить плохие идеи, но хорошие идеи не спасут плохих людей.
Люди
Что я имею в виду под хорошими людьми? Один из лучших приемов, которые я усвоил за время работы над нашим стартапом, было правило найма. Можно ли назвать этого человека зверем? Возможно, это трудно перевести на другой язык, но, думаю, в США каждый понимает, о чем речь. Это значит человека, который относится к своей работе чуть более чем серьезно; того, кто делает свое дело настолько хорошо, что переходит грань профессионализма и становится одержимым.
Что конкретно это означает, зависит от должности: продавец, который просто не принимает слова «нет»; хакер, который скорее просидит до 4 утра, чем пойдет спать, оставив в коде баг; пиарщик, который будет настойчиво звонить журналистам New York Times прямо на мобильные; графический дизайнер, который испытывает физическую боль, если что-то сдвинуто на два миллиметра.
Почти каждый, кто работал у нас, был зверем в своем деле. Женщина, руководившая продажами, была настолько упорной, что мне порой было искренне жаль потенциальных клиентов, разговаривавших с ней по телефону. Чувствовалось, как они извиваются на крючке, но вы знали, что покоя им не видать, пока они не подпишут контракт.
Если вы подумаете о своих знакомых, то увидите, что тест «на зверя» применить легко. Представьте образ человека и мысленно произнесите фразу: «Такой-то — просто зверь». Если вам смешно, значит, он не зверь. В больших компаниях это качество вам не нужно или, возможно, даже нежелательно, но в стартапе оно необходимо.
Для программистов у нас было три дополнительных теста. Действительно ли человек умен? Если да, способен ли он доводить дела до конца? И наконец, поскольку у некоторых хороших хакеров невыносимый характер, сможем ли мы вообще терпеть их присутствие рядом?
Этот последний тест отсеивает удивительно мало людей. Мы могли вытерпеть любую степень занудства и странностей, если человек был по-настоящему умен. Чего мы терпеть не могли, так это людей с гонором и дешевыми понтами. Но большинство из них и не были по-настоящему умными, так что наш третий тест во многом просто повторял первый.
Когда ботаники невыносимы, обычно это происходит потому, что они слишком стараются казаться умными. Но чем они умнее, тем меньше испытывают потребности разыгрывать из себя умников. Поэтому, как правило, искренне умных людей можно распознать по их способности говорить такие вещи, как «Я не знаю», «Может быть, ты и прав» и «Я недостаточно хорошо понимаю x».
Этот прием работает не всегда, потому что люди подвержены влиянию среды. На факультете Computer Science в MIT, кажется, существует традиция вести себя как резкий всезнайка. Мне говорили, что истоки этого восходят к Марвину Минскому — точно так же, как классическая манера пилотов авиалиний, как говорят, пошла от Чака Йегера. Даже по-настоящему умные люди начинают вести себя там подобным образом, так что нужно делать на это скидку.
Нам очень помогло то, что с нами был Роберт Моррис — один из тех, кто охотнее всего говорит «я не знаю» среди всех, кого я когда-либо встречал. (По крайней мере, так было до того, как он стал профессором в MIT.) Никто не смел задирать нос в присутствии Роберта, потому что он был очевидно умнее их и при этом совершенно лишен высокомерия.
Как и большинство стартапов, наш начинался с группы друзей, и именно через личные связи мы наняли большинство сотрудников. В этом заключается принципиальная разница между стартапами и большими компаниями. Дружба с кем-то даже в течение пары дней расскажет вам о человеке больше, чем компании когда-либо смогут узнать на собеседованиях. [2]
Не случайно стартапы зарождаются вокруг университетов, ведь именно там собираются умные люди. Не то, чему людей учат на занятиях в MIT и Стэнфорде, породило технологические компании вокруг них. Они могли бы петь песни у костра на парах, лишь бы приемная комиссия работала по-прежнему.
Если вы запускаете стартап, велика вероятность, что вы сделаете это с людьми, которых знаете по колледжу или аспирантуре. Значит, теоретически вам стоит попытаться подружиться с как можно большим числом умных людей во время учебы, верно? Ну, нет. Не нужно целенаправленно заниматься нетворкингом и подлизываться; с хакерами это не работает.
В колледже вам следует работать над собственными проектами. Хакерам стоит делать это, даже если они не планируют запускать стартапы, потому что это единственный реальный способ научиться программировать. В некоторых случаях вы можете сотрудничать с другими студентами, и это лучший способ познакомиться с хорошими хакерами. Проект может даже перерасти в стартап. Но опять же, я бы не целился слишком прямо ни в одну из этих мишеней. Не форсируйте события; просто работайте над тем, что вам нравится, с теми людьми, которые вам нравятся.
В идеале вам нужно от двух до четырех основателей. Начинать в одиночку было бы тяжело. Одному человеку трудно вынести психологический груз создания компании. Даже Биллу Гейтсу, который, кажется, способен вынести немалый груз, понадобился сооснователь. Но вам не нужно и слишком много основателей, чтобы компания не напоминала групповое фото. Отчасти потому, что поначалу вам не нужно много людей, но главным образом потому, что чем больше основателей, тем острее разногласия. Когда основателей всего двое или трое, вы понимаете, что обязаны разрешать споры немедленно, иначе погибнете. Если их семеро или восьмеро, разногласия могут затягиваться и перерастать во враждующие группировки. Простого голосования недостаточно; вам необходимо единогласие.
В технологическом стартапе — а таковыми является большинство стартапов — среди основателей обязательно должны быть технические специалисты. Во времена интернет-пузыря было множество стартапов, основанных бизнесменами, которые затем отправлялись на поиски хакеров, чтобы те создали для них продукт. Это плохо работает. Бизнесмены не умеют решать, что делать с технологиями, потому что они не знают, какие есть варианты, или какие задачи сложны, а какие просты. А когда бизнесмены пытаются нанять хакеров, они не могут понять, кто из них хорош. Даже другим хакерам это дается с трудом. Для людей из бизнеса это рулетка.
Обязательно ли среди основателей стартапа должны быть люди из бизнеса? Это зависит от обстоятельств. Когда мы начинали свой проект, мы думали, что да, и опрашивали нескольких человек, которые, по слухам, разбирались в этой таинственной вещи под названием «бизнес», не согласятся ли они стать президентом. Но все они отказались, поэтому мне пришлось делать это самому. И я обнаружил, что в бизнесе нет никакой великой тайны. Это не что-то вроде физики или медицины, требующее глубокого изучения. Вы просто пытаетесь сделать так, чтобы люди платили вам за какие-то вещи.
Думаю, причина, по которой я напускал столько таинственности вокруг бизнеса, заключалась в том, что сама мысль заниматься им вызывала у меня отвращение. Я хотел работать в чистом, интеллектуальном мире программного обеспечения, а не разбираться с рутинными проблемами клиентов. Люди, которые не хотят быть втянутыми в какую-то работу, часто развивают в себе защитную некомпетентность в ней. Пал Эрдёш владел этим в совершенстве. Притворяясь неспособным даже разрезать грейпфрут пополам (не говоря уже о том, чтобы пойти в магазин и купить его), он вынуждал других делать подобные вещи за него, освобождая все свое время для математики. Эрдёш был крайним случаем, но большинство мужей в той или иной степени пользуются этой уловкой.
Как только мне пришлось отбросить защитную некомпетентность, я обнаружил, что бизнес оказался не таким уж сложным и не таким уж скучным, как я боялся. В бизнесе есть эзотерические области, которые весьма сложны — например, налоговое право или ценообразование деривативов, — но в стартапе вам не нужно в них разбираться. Все, что вам нужно знать о бизнесе для управления стартапом, — это вещи на уровне здравого смысла, которые люди знали еще до появления бизнес-школ и даже университетов.
Если вы пройдетесь по списку Forbes 400, ставя крестик напротив имени каждого человека со степенью MBA, вы узнаете нечто важное о бизнес-школах. После Уоррена Баффета вы не встретите ни одного обладателя MBA вплоть до 22-го номера — Фила Найта, генерального директора Nike. В первой полусотне всего 5 человек с MBA. Зато в Forbes 400 бросается в глаза множество людей с техническим образованием. Билл Гейтс, Стив Джобс, Ларри Эллисон, Майкл Делл, Джефф Безос, Гордон Мур. Правители технологического бизнеса, как правило, приходят из технологий, а не из бизнеса. Так что если вы хотите инвестировать два года во что-то, что поможет вам преуспеть в бизнесе, факты говорят о том, что лучше научиться программировать, чем получать MBA. [3]
Впрочем, есть одна причина, по которой вам может понадобиться бизнесмен в стартапе: вам нужен хотя бы один человек, готовый и способный сосредоточиться на том, чего хотят клиенты. Некоторые считают, что на это способны только люди из бизнеса — мол, хакеры могут реализовать софт, но не спроектировать его. Это ерунда. В умении программировать нет ничего такого, что мешало бы хакерам понимать пользователей, равно как и в неумении программировать нет никакой магии, которая позволяла бы бизнесменам понимать их.
Однако если вы не способны понимать пользователей, вам следует либо научиться этому, либо найти сооснователя, который это умеет. Это самый важный вопрос для технологических стартапов и подводный камень, о который разбивается больше проектов, чем обо что-либо другое.
Чего хотят клиенты
Об этом приходится беспокоиться не только стартапам. Я думаю, большинство бизнесов терпят крах потому, что не дают клиентам того, чего те хотят. Посмотрите на рестораны. Огромная их доля прогорает — около четверти в первый же год. Но можете ли вы вспомнить хоть один ресторан с по-настоящему хорошей едой, который разорился?
Рестораны с великолепной едой, кажется, процветают несмотря ни на что. Ресторан с отличной едой может быть дорогим, переполненным, шумным, обшарпанным, расположенным на отшибе, и в нем даже может быть плохое обслуживание — и все равно люди будут приходить снова и снова. Да, ресторан с посредственной едой иногда может привлекать клиентов с помощью уловок. Но такой подход очень рискован. Гораздо надежнее просто вкусно готовить.
То же самое и с технологиями. Вы слышите самые разные причины провала стартапов. Но можете ли вы вспомнить хоть один стартап, у которого был безумно популярный продукт, и который все равно потерпел крах?
Практически в каждом провалившемся стартапе реальная проблема заключалась в том, что клиентам был не нужен продукт. У большинства из них в качестве причины смерти указано «закончились деньги», но это лишь непосредственный повод. Почему они не смогли привлечь еще финансирования? Вероятно, потому, что продукт был убогим, или казалось, что его никогда не доделают, либо и то, и другое сразу.
Когда я размышлял о том, что необходимо делать каждому стартапу, я чуть было не включил четвертый пункт: выпустите версию 1 как можно скорее. Но я решил этого не делать, поскольку это уже заложено в требовании делать то, чего хотят клиенты. Единственный способ создать то, чего хотят клиенты, — это показать им прототип и дорабатывать его на основе их реакции.
Другой подход — это то, что я называю стратегией «Аве Мария». Вы составляете грандиозные планы на продукт, нанимаете команду инженеров для его разработки (люди, поступающие так, обычно называют хакеров «инженерами»), а через год обнаруживаете, что потратили два миллиона долларов на создание того, что никому не нужно. Во времена пузыря доткомов это было сплошь и рядом, особенно в компаниях, управляемых бизнес-типажами, которые считали разработку программного обеспечения чем-то устрашающим, а потому требующим тщательнейшего планирования.
Мы такой подход даже не рассматривали. Будучи Lisp-хакером, я воспитан в традиции быстрого прототипирования. Я не стану утверждать (по крайней мере, здесь), что это правильный способ написания любой программы, но это определенно правильный способ создания софта для стартапа. В стартапе ваши первоначальные планы почти наверняка в чем-то ошибочны, и ваша главная задача — как можно быстрее выяснить, в чем именно. Единственный способ сделать это — попытаться их реализовать.
Как и большинство стартапов, мы меняли свои планы на лету. Поначалу мы рассчитывали, что нашими клиентами будут веб-консультанты. Но оказалось, что мы им не нравимся, поскольку наша программа была простой в использовании, а хостинг сайта мы брали на себя. Клиентам было бы слишком легко их уволить. Мы также думали, что сможем привлечь множество компаний, торгующих по каталогам, ведь онлайн-продажи были естественным продолжением их существующего бизнеса. Но в 1996 году продать им это было крайне трудно. Менеджеры среднего звена, с которыми мы общались в этих компаниях, видели в вебе не возможность, а лишь дополнительную работу для себя.
Нам все же удалось заполучить несколько более смелых каталожных компаний. Среди них была Frederick's of Hollywood, которая дала нам ценный опыт работы с высокими нагрузками на серверы. Но большинством наших пользователей оказались мелкие индивидуальные торговцы, видевшие в вебе возможность построить бизнес. У некоторых были розничные магазины, но многие существовали только в сети. И тогда мы сменили направление, чтобы сосредоточиться на этих пользователях. Вместо того чтобы фокусироваться на функциях, нужных веб-консультантам и каталожным фирмам, мы стали работать над тем, чтобы сделать софт простым в использовании.
Из этого я извлек ценный урок. Стоит приложить колоссальные усилия, чтобы сделать технологию простой в использовании. Хакеры настолько привыкли к компьютерам, что даже не представляют, насколько ужасающим софт кажется обычным людям. Редактор Стивена Хокинга сказал ему, что каждая формула, включенная в книгу, уменьшит продажи вдвое. Когда вы работаете над упрощением технологии, вы движетесь по этой кривой вверх, а не вниз. Улучшение простоты использования на 10% не просто увеличивает ваши продажи на 10%. Оно, скорее всего, удваивает их.
Как понять, чего хотят клиенты? Наблюдайте за ними. Одним из лучших мест для этого были отраслевые выставки. Выставки не окупались как способ привлечения новых клиентов, но они стоили того в качестве исследования рынка. На выставках мы не просто крутили шаблонные презентации. Мы показывали людям, как создавать настоящие, работающие магазины. А это значило, что мы могли наблюдать, как они пользуются нашим софтом, и разговаривать с ними о том, что им нужно.
Какой бы стартап вы ни основали, вам, основателям, скорее всего, придется приложить немало усилий, чтобы понять потребности пользователей. Единственный тип программного обеспечения, который можно создавать без изучения пользователей, — это тот, где вы сами являетесь типичным пользователем. Но именно такие программы обычно распространяются с открытым исходным кодом: операционные системы, языки программирования, редакторы и так далее. Так что если вы разрабатываете технологию ради денег, вы, вероятно, делаете ее не для таких людей, как вы. Собственно, это можно использовать как способ поиска идей для стартапов: чего хотят от технологий люди, не похожие на вас?
Когда большинство людей думает о стартапах, они представляют себе такие компании, как Apple или Google. Их знают все, потому что это крупные потребительские бренды. Но на каждый такой стартап приходится двадцать других, которые работают в нишевых рынках или тихо живут на уровне инфраструктуры. Поэтому, если вы создадите успешный стартап, велика вероятность, что он будет одним из них.
Иными словами, если вы попытаетесь запустить стартап, которому обязательно нужно стать крупным потребительским брендом, шансы на успех будут гораздо ниже. Наилучшие шансы — на нишевых рынках. Поскольку стартапы зарабатывают деньги, предлагая людям нечто лучшее, чем то, что у них было раньше, лучшие возможности открываются там, где дела обстоят хуже всего. И трудно найти место, где дела обстояли бы хуже, чем в корпоративных IT-отделах. Вы не поверите, какие деньги компании тратят на софт и какое барахло получают взамен. Этот дисбаланс равен возможности.
Если вам нужны идеи для стартапов, одна из самых ценных вещей, которые вы можете сделать, — найти среднюю нетехнологическую компанию и провести пару недель, просто наблюдая за тем, что они делают с компьютерами. Большинство хороших хакеров имеют такое же представление об ужасах, творящихся в таких местах, как богатые американцы — о жизни в бразильских фавелах.
Начните с написания софта для небольших компаний, потому что им проще продавать. Продажи крупным корпорациям приносят так много денег, что те, кто продает им используемый сейчас хлам, тратят на это уйму времени и средств. И хотя вы можете превзойти Oracle в разработке, имея одну связанную за спиной лобную долю, вы не сможете переплюнуть продажника из Oracle в умении продавать. Так что если вы хотите победить за счет превосходства технологий, ориентируйтесь на более мелких клиентов. [4]
К тому же они представляют собой более стратегически ценную часть рынка. В технологиях низший сегмент всегда пожирает высший. Сделать недорогой продукт более мощным проще, чем сделать мощный продукт более дешевым. Поэтому продукты, которые начинаются как дешевые и простые альтернативы, со временем становятся все мощнее, пока, подобно прибывающей в комнате воде, не прижмут продукты «высокого класса» к потолку. Sun проделала это с мейнфреймами, а Intel проделывает это с Sun. Microsoft Word сделал это с программами для настольных издательских систем вроде Interleaf и Framemaker. Массовые цифровые камеры вытесняют дорогие модели для профессионалов. Avid вытеснила производителей специализированных систем видеомонтажа, а теперь Apple вытесняет Avid. Генри Форд проделал это с автопроизводителями, которые были до него. Если вы создадите простой и недорогой вариант, вам будет не только проще продавать его на первых порах, но вы также окажетесь в наилучшем положении, чтобы завоевать остальной рынок.
Очень опасно позволять кому-то лететь ниже вас. Если у вас самый дешевый и простой продукт, вы будете владеть низшим сегментом. А если нет — вы окажетесь на прицеле у того, кто им владеет.
Привлечение денег
Чтобы все это осуществить, вам понадобятся деньги. Некоторые стартапы финансировали себя сами — Microsoft, например, — но большинство так не делает. Я считаю, что брать деньги у инвесторов — разумно. Чтобы развиваться на собственные средства, вам придется начинать как консалтинговая компания, а переключиться с консалтинга на продуктовый бизнес бывает очень трудно.
С финансовой точки зрения стартап похож на зачет с оценкой «сдал/не сдал». Способ разбогатеть на стартапе — максимизировать шансы компании на успех, а не максимизировать долю акций, которую вы сохраните за собой. Так что если вы можете обменять акции на что-то, что повысит ваши шансы, это, вероятно, разумный шаг.
Для большинства хакеров поиск инвесторов кажется пугающим и таинственным процессом. На самом деле он просто утомителен. Я попытаюсь в общих чертах описать, как это работает.
Первое, что вам понадобится, — это несколько десятков тысяч долларов на покрытие расходов, пока вы разрабатываете прототип. Это называется посевным капиталом. Поскольку речь идет о столь скромных суммах, привлечь посевной капитал сравнительно легко — по крайней мере, в том смысле, что вы быстро получите однозначное «да» или «нет».
Обычно посевные деньги получают от богатых частных лиц, которых называют «ангелами». Часто это люди, которые сами разбогатели на технологиях. На посевной стадии инвесторы не ждут от вас детального бизнес-плана. Большинство из них понимает, что решение нужно принимать быстро. Нередко чек выписывают в течение недели на основании соглашения на полстраницы.
Мы запустили Viaweb с посевными 10 000 долларов от нашего друга Джулиана. Но он дал нам гораздо больше, чем просто деньги. Он бывший CEO, а также корпоративный юрист, поэтому он дал нам массу ценных советов по бизнесу и взял на себя всю юридическую работу по регистрации компании. Кроме того, он познакомил нас с одним из двух бизнес-ангелов, которые профинансировали наш следующий раунд.
Некоторым ангелам, особенно с техническим прошлым, может хватить демо-версии и устного описания того, что вы планируете делать. Но многим потребуется копия вашего бизнес-плана, хотя бы для того, чтобы напоминать себе, во что они вложили деньги.
Наши ангелы попросили такой план, и, оглядываясь назад, я поражаюсь, сколько переживаний это у меня вызвало. В словосочетании «бизнес-план» есть слово «бизнес», поэтому я решил, что это нечто такое, для написания чего мне придется прочитать целую книгу о бизнес-планах. На самом деле это не так. На этой стадии все, чего ждет большинство инвесторов, — это краткое описание того, что вы планируете делать, как собираетесь на этом зарабатывать, и резюме основателей. Если вы просто сядете и запишете то, о чем говорили друг с другом, этого будет вполне достаточно. Это не должно занять больше пары часов, и вы, вероятно, обнаружите, что изложение всего на бумаге подкинет вам еще больше идей о том, что делать дальше.
Чтобы ангелу было на чье имя выписать чек, вам понадобится какая-то компания. Зарегистрировать юрлицо само по себе несложно. Проблема в том, что для существования компании вы должны решить, кто является основателями и сколько акций принадлежит каждому из них. Если основателей двое, они обладают одинаковой квалификацией и одинаково преданы делу, это просто. Но если у вас есть несколько человек, от которых ожидается вклад в разной степени, распределить доли акций может быть непросто. А сделав это однажды, вы, скорее всего, зафиксируете все намертво.
У меня нет готовых рецептов для решения этой проблемы. Все, что я могу сказать: приложите все усилия, чтобы сделать это правильно. Впрочем, у меня есть эмпирическое правило, позволяющее понять, что вы все сделали верно. Когда каждый чувствует, что условия сделки для него слегка невыгодны — что он делает больше, чем должен за имеющуюся у него долю, — акции распределены оптимально.
Создание компании, конечно же, не сводится к одной лишь регистрации юридического лица: есть ещё страховка, бизнес-лицензия, компенсации по безработице, разные вопросы с IRS. Я даже толком не знаю, как выглядит весь этот список, потому что мы, эм, всё это пропустили. Когда в конце 1996 года мы получили реальное финансирование, мы наняли великолепного финансового директора, который задним числом всё привёл в порядок. Оказывается, никто не приходит и не арестовывает вас, если вы не сделали всё, что положено при создании компании. И к счастью, иначе многие стартапы так никогда и не начались бы. [5]
Откладывать превращение себя в компанию может быть опасно, потому что один или несколько основателей могут решить отколоться и основать другую компанию, занимающуюся ровно тем же самым. Такое случается. Поэтому, учреждая компанию и распределяя доли, вам следует заставить всех сооснователей подписать соглашение о том, что идеи каждого принадлежат этой компании, и что эта компания будет единственной работой для каждого.
[Будь это фильм, здесь заиграла бы зловещая музыка.]
Заодно стоит поинтересоваться, что ещё они успели подписать. Одно из худших событий, которые могут случиться со стартапом, — это проблемы с интеллектуальной собственностью. Мы с этим столкнулись, и это было ближе к тому, чтобы убить нас, чем любой из конкурентов за всю историю.
В самый разгар процесса нашей покупки сторонней компанией мы обнаружили, что один из наших сотрудников ранее подписал соглашение, по которому все его идеи принадлежали компании-гиганту, оплачивавшей его обучение в аспирантуре. В теории это могло означать, что кто-то другой владел огромными кусками нашего программного обеспечения. В итоге поглощение со скрежетом затормозило, пока мы пытались во всём разобраться. Проблема заключалась в том, что, готовясь к продаже, мы позволили нашим денежным запасам почти иссякнуть. Теперь нам требовалось привлечь ещё средств, чтобы просто держаться на плаву. Но собирать деньги, когда над вами висит туча проблем с ИС, чертовски трудно: инвесторы не могут оценить степень серьёзности угрозы.
Наши действующие инвесторы, зная, что нам нужны деньги и взять их больше неоткуда, предприняли в этот момент определённые гамбиты, вдаваться в подробности которых я не стану, разве что напомню читателям: слово «ангел» — это метафора. Основатели в ответ предложили просто уйти из компании, предварительно проведя для инвесторов краткий курс по самостоятельному администрированию серверов. А пока всё это происходило, покупатели воспользовались задержкой как предлогом, чтобы соскочить со сделки.
Чудом всё закончилось хорошо. Инвесторы отступили; мы провели ещё один раунд финансирования по разумной оценке; компания-гигант наконец выдала бумагу о том, что не претендует на наш софт; а шесть месяцев спустя нас купила Yahoo — за сумму куда большую, чем соглашался заплатить прежний покупатель. Так что в итоге мы остались довольны, хотя этот опыт, вероятно, отнял у меня несколько лет жизни.
Не повторяйте наших ошибок. Прежде чем оформлять стартап окончательно, расспросите всех об их прошлой истории с интеллектуальной собственностью.
После того как компания создана, может показаться верхом наглости идти стучаться в двери к богатым людям и просить десятки тысяч долларов на проект, который на деле представляет собой лишь группу ребят с парой идей. Но если взглянуть на это глазами богатых людей, картина становится более обнадеживающей. Большинство состоятельных людей ищут хорошие возможности для инвестиций. Если вы искренне верите в свои шансы на успех, вы оказываете им услугу, позволяя инвестировать. К любому возможному раздражению от того, что к ним обратились, всегда примешивается мысль: а вдруг эти парни — следующий Google?
Обычно в финансовом плане ангелы приравнены к основателям. Они получают акции того же типа и так же размываются в будущих раундах. Сколько акций им причитается? Это зависит от уровня ваших амбиций. Предлагая x процентов своей компании за y долларов, вы неявно заявляете об определённой стоимости всей компании в целом. Венчурные инвестиции обычно и описывают через эту цифру. Если взамен $100 000 вы даёте инвестору новые акции в объёме 5% от уже выпущенных, значит, вы заключили сделку при pre-money оценке в $2 миллиона.
Как определить, сколько должна стоить компания? Рационального способа не существует. На этой стадии компания — просто ставка. Я этого не понимал, когда мы привлекали деньги. Джулиан считал, что нам следует оценить компанию в несколько миллионов долларов. Мне казалось нелепым утверждать, будто пара тысяч строк кода — а больше ничего у нас на тот момент не было — стоит несколько миллионов. В итоге мы сошлись на одном миллионе, потому что Джулиан сказал: никто не станет инвестировать в компанию с оценкой ниже этой. [6]
Чего я тогда не осознавал, так это того, что оценка складывалась не только из стоимости уже написанного кода. Это была также оценка наших идей, которые в итоге оказались верными, и всей будущей работы, которую нам предстояло проделать, — а её оказалось очень много.
Следующий раунд финансирования — тот самый, на котором вы можете иметь дело с настоящими венчурными фондами. Но не ждите, пока проедите все деньги предыдущего раунда, чтобы начать выходить на них. Венчурные капиталисты долго принимают решения. На это могут уйти месяцы. Вы точно не хотите оказаться на мели в разгар переговоров с ними.
Получение денег от настоящего венчурного фонда — событие более крупного масштаба, чем деньги от ангелов. Суммы здесь фигурируют куда более солидные, обычно миллионы. Поэтому сделки длятся дольше, сильнее размывают вашу долю и сопровождаются более обременительными условиями.
Иногда венчурные инвесторы хотят поставить нового CEO по собственному выбору. Обычно это объясняют тем, что вам нужен зрелый и опытный человек с опытом в бизнесе. Возможно, в каких-то случаях это справедливо. И всё же Билл Гейтс был молод, неопытен и не имел опыта в бизнесе, и вроде бы справился неплохо. Стива Джобса выставил из собственной компании человек зрелый, опытный и с бизнес-бэкграундом, который затем благополучно пустил компанию ко дну. Так что, на мой взгляд, людей зрелых, опытных и с опытом в бизнесе порой переоценивают. Мы обычно называли таких персонажей «дикторами новостей»: у них всегда идеальная причёска, глубокий уверенный голос, и они, как правило, мало что знают за пределами текста на телесуфлёре.
Мы общались с целым рядом венчурных фондов, но в итоге профинансировали свой стартап исключительно деньгами ангелов. Главная причина заключалась в страхе, что именитый фонд навяжет нам в рамках сделки очередного диктора. С этим ещё можно было бы смириться, если бы тот ограничился общением с прессой, но что, если бы он захотел участвовать в управлении компанией? Это привело бы к катастрофе, поскольку наш софт был невероятно сложным. Мы были компанией, чья стратегия целиком строилась на победе за счёт лучших технологий. Стратегические решения были преимущественно решениями о технологиях, и никакая посторонняя помощь нам в этом была не нужна.
Это также стало одной из причин, почему мы не вышли на биржу. Ещё в 1998 году наш финансовый директор пытался уговорить меня на IPO. В те времена на биржу можно было выйти под видом портала для продажи корма для собак, так что у нас, с настоящим продуктом и реальной выручкой, всё могло сложиться отлично. Но я боялся, что это вынудит нанять диктора — кого-то, кто, как принято выражаться, «умеет говорить на языке Уолл-стрит».
Я рад видеть, что Google ломает этот тренд. Проводя IPO, они не стали говорить на языке Уолл-стрит, и Уолл-стрит не купилась. А теперь Уолл-стрит коллективно кусает локти. В следующий раз они будут внимательнее. Уолл-стрит молниеносно учит новые языки, когда дело касается денег.
На переговорах с венчурными фондами у вас куда больше козырей, чем вам кажется. Причина — другие венчурные фонды. Сейчас я лично знаю многих венчурных капиталистов, и в разговорах с ними быстро понимаешь, что сейчас рынок продавца. Даже сегодня слишком много денег гоняется за слишком малым числом хороших сделок.
Венчурные инвесторы образуют пирамиду. На самой вершине находятся знаменитые фонды вроде Sequoia и Kleiner Perkins, но под ними — бесчисленное множество тех, о ком вы и слыхом не слыхивали. Всех их объединяет одно: доллар от них стоит ровно один доллар. Большинство инвесторов будут уверять вас, что дают не просто деньги, но связи и советы. Если вы говорите с Винодом Хослой, Джоном Дорром или Майком Морицем, это чистая правда. Однако подобные советы и связи могут обойтись очень дорого. А по мере спуска вниз по пищевой цепочке венчурные инвесторы стремительно глупеют. На пару ступеней ниже вершины вы фактически разговариваете с банкирами, которые нахватались свежих словечек из журнала Wired. (А ваш продукт использует XML?) Так что я советую скептически относиться к заверениям об опыте и связях. По сути, венчурный инвестор — это просто источник денег. Я бы склонялся к тому, кто предложит больше всего денег быстрее всех и с наименьшим количеством оговорок.
Возможно, вы задаётесь вопросом, сколько всего стоит рассказывать венчурным инвесторам. И правильно задаётесь, ведь кто-то из них однажды может профинансировать ваших конкурентов. По-моему, лучший план — не ударяться в явную секретность, но и не выкладывать всё подряд. В конце концов, как говорят сами венчурные капиталисты, их больше интересуют люди, чем идеи. Главная причина, по которой они хотят обсудить вашу идею, — составить суждение о вас, а не о ней. Так что пока вы выглядите людьми, которые знают, что делают, кое-что от них вполне можно и утаить. [7]
Поговорите со столькими венчурными инвесторами, со сколькими сможете, даже если вам не нужны их деньги, потому что а) они могут входить в совет директоров компании, которая вас купит, и б) если вы произведёте на них сильное впечатление, это отобьёт у них охоту инвестировать в ваших конкурентов. Самый эффективный способ добраться до инвесторов, особенно если вы просто хотите, чтобы они о вас узнали, и не ищете денег, — это конференции, которые периодически устраивают для презентаций стартапов перед венчурными фондами.
Не тратить деньги
Когда и если вы получите вливание настоящих денег от инвесторов, что с ними делать? Не тратить, вот что. Почти во всех погибших стартапах непосредственная причина смерти — нехватка денег. Обычно за этим кроется нечто более глубокое. Но даже непосредственной причины смерти стоит изо всех сил избегать.
Во времена пузыря доткомов многие стартапы стремились «быстро вырасти». В идеале это означало быстро заполучить много клиентов. Но смысл этого выражения легко подменялся быстрым наймом кучи людей.
Из двух вариантов тот, где вы быстро получаете много клиентов, конечно же, предпочтительнее. Но даже он может быть переоценён. Идея в том, чтобы прийти первым и забрать всех пользователей, не оставив ничего конкурентам. Но я считаю, что в большинстве сфер преимущества первопроходца на рынке далеко не так безграничны. Google — снова отличный пример. Когда они появились, казалось, что рынок поиска уже сформировался и на нём доминируют крупные игроки, потратившие миллионы на раскрутку своих брендов: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Казалось бы, в 1998 году появляться на этой вечеринке было уже поздновато.
Но, как знали основатели Google, в поисковом бизнесе бренд не стоит почти ничего. Вы можете появиться в любой момент, сделать продукт лучше, и пользователи постепенно перетекут к вам. Будто желая это подчеркнуть, Google вообще не занимался рекламой. Они словно дилеры: продают товар, но сами благоразумно его не употребляют.
Конкурентам, которых похоронил Google, лучше было бы потратить эти миллионы на улучшение своего софта. Будущим стартапам стоит извлечь урок из этой ошибки. Если только вы не работаете на рынке, где продукты столь же неразличимы, как сигареты, водка или стиральный порошок, огромные траты на рекламу бренда — признак надлома. А в вебе мало какие бизнесы (если вообще хоть какие-то) столь недифференцированы. Сайты знакомств сейчас крутят масштабные рекламные кампании, что лишь лишний раз доказывает: они созрели для того, чтобы их вытеснили. (Чую-чую, здесь пахнет компанией, которой заправляют маркетологи.)
Обстоятельства вынудили нас расти медленно, и оглядываясь назад, это пошло нам на пользу. Все основатели научились выполнять любую работу в компании. Помимо написания кода, мне приходилось заниматься продажами и службой поддержки. В продажах я был не очень хорош. Упорства мне хватало, но гладкости речи хорошего продавца не было. Мой посыл потенциальным клиентам звучал так: вы будете дураками, если не начнёте продавать онлайн, а если начнёте, будете дураками, если выберете чужой софт. Оба утверждения были чистой правдой, но убеждать людей нужно не так.
Зато в службе поддержки я был великолепен. Представьте, что вы обращаетесь в поддержку, а там человек не просто знает о продукте абсолютно всё, но и искренне извиняется за баг, а затем немедленно чинит его прямо во время телефонного разговора с вами. Клиенты нас обожали. И мы обожали их, потому что когда вы медленно растёте за счёт сарафанного радио, первая когорта пользователей состоит из тех, кому хватило ума найти вас самостоятельно. На ранних этапах жизни стартапа нет ничего ценнее умных пользователей. Если прислушиваться к ним, они в точности объяснят вам, как сделать продукт-победитель. И они не только поделятся этими советами бесплатно — они вам за это ещё и заплатят.
Мы официально запустились в начале 1996 года. К концу года у нас было около 70 пользователей. Поскольку на дворе стояла эпоха идеи «расти быстро», меня беспокоило, насколько мы малы и незаметны. Но на самом деле мы поступали абсолютно правильно. Как только вы становитесь большими (по числу пользователей или сотрудников), менять продукт становится крайне трудно. Тот год фактически послужил лабораторией для совершенствования нашей программы. К его завершению мы оторвались от конкурентов настолько далеко, что у них не осталось ни единого шанса нас догнать. А поскольку все наши хакеры провели бесчисленные часы за беседами с пользователями, мы понимали онлайн-коммерцию куда глубже кого бы то ни было.
В этом и заключается ключ к успеху стартапа. Нет ничего важнее глубокого понимания своего бизнеса. Вам может показаться, что любой человек в бизнесе по определению обязан его понимать. Отнюдь. Секретным оружием Google было просто то, что они понимали суть поиска. Я работал в Yahoo, когда появился Google, и в Yahoo поиск не понимали. Я знаю это наверняка, поскольку однажды попытался убедить руководство в необходимости улучшать поиск, на что получил ответ, отражавший тогдашнюю генеральную линию: мол, Yahoo больше не просто «поисковик». На долю поиска теперь приходится лишь малая часть просмотров страниц, меньше месячного прироста аудитории, и теперь, когда мы утвердились в статусе «медиакомпании» или «портала» (или кем мы там были), поиску можно безболезненно позволить отсохнуть и отвалиться, как пуповине.
Что ж, пусть это и малая часть просмотров, но это важнейшая их часть, потому что именно с них начинаются сессии пользователей в вебе. Думаю, сейчас в Yahoo это понимают.
Google понимает и ещё кое-что, чего большинство веб-компаний не осознают до сих пор. Самое главное: пользователи должны стоять выше рекламодателей, даже при том, что рекламодатели платят деньги, а пользователи нет. На одной из моих любимых наклеек на бампер написано: «Куда пойдёт народ, туда пойдут и вожди». В переложении на веб это звучит так: «Соберите всех пользователей, и рекламодатели придут сами». Говоря шире, проектируйте продукт так, чтобы в первую очередь порадовать пользователей, а уж потом думайте, как на этом заработать. Если вы не ставите пользователей на первое место, вы оставляете брешь для конкурентов, которые это сделают.
Чтобы сделать то, что люди полюбят, нужно их понимать. А чем вы крупнее, тем это сложнее. Поэтому я говорю: «растите медленно». Чем медленнее вы сжигаете финансирование, тем больше у вас времени на обучение.
Вторая причина тратить деньги медленно — культивирование бережливости. Вот в чём Yahoo действительно знала толк. Официальная должность Дэвида Файло звучала как «Chief Yahoo», но он гордился своим неофициальным титулом: «Cheap Yahoo» (экономный Yahoo). Вскоре после нашего прихода в Yahoo мы получили от Файло письмо: он исследовал дерево наших каталогов и поинтересовался, действительно ли нам необходимо хранить так много данных на дорогих RAID-массивах. Меня это восхитило. Капитализация Yahoo тогда уже исчислялась миллиардами, а они всё ещё переживали из-за напрасной траты нескольких гигабайт дискового пространства.
Получив пару миллионов долларов от венчурного фонда, легко почувствовать себя богачом. Очень важно осознать, что это не так. Богатая компания — это компания с крупной выручкой. Эти деньги — не выручка. Это деньги, которые вам доверили инвесторы в надежде, что вы сумеете генерировать выручку. Так что, несмотря на эти миллионы на банковском счёте, вы по-прежнему бедны.
Для большинства стартапов образцом должен служить аспирант, а не юридическая фирма. Стремитесь к классным и дешёвым решениям, а не к дорогим и пафосным. Для нас лакмусовой бумажкой того, понимает ли это стартап, было наличие кресел Aeron. Aeron появился во времена пузыря и стал дико популярен среди стартапов. Особенно среди тех (слишком частых в те дни), что напоминали детей, играющих в дочки-матери на деньги инвесторов. У нас же офисные стулья были настолько дешёвыми, что у них поотваливались все подлокотники. Тогда это было слегка неловко, но оглядываясь назад, аспирантская атмосфера нашего офиса была ещё одной вещью, которую мы сделали правильно, сами того не ведая.
Наш офис располагался в трёхэтажном деревянном доме на Гарвард-сквер. Примерно до 1970-х годов это была жилая квартира, и в ванной всё ещё стояла ванна на когтистых ножках. Должно быть, когда-то здесь жил изрядный эксцентрик, потому что многие щели в стенах были плотно забиты алюминиевой фольгой, словно для защиты от космических лучей. Когда к нам наведывались именитые гости, мы слегка стеснялись убогой обстановки. Но на самом деле это место было идеальным пространством для стартапа. Мы ощущали себя дерзкими аутсайдерами, а не надутыми корпоративными чинушами, а это именно тот настрой, который вам нужен.
Квартира к тому же отлично подходит для разработки программного обеспечения. Офисные отсеки-кубиклы для этого отвратительны, в чём вы наверняка убедились, если пробовали так работать. Замечали, насколько легче писать код дома, чем на работе? Так почему бы не сделать работу больше похожей на дом?
Подыскивая помещение для стартапа, не думайте, что оно обязано выглядеть профессионально. Профессионализм означает делать хорошую работу, а не иметь лифты и стеклянные стены. Я бы посоветовал большинству стартапов поначалу избегать корпоративных помещений и просто снять квартиру. В стартапе вы всё равно будете практически жить на работе, так почему бы не сделать офисом место, изначально созданное для жилья?
Помимо того, что квартиры дешевле и в них удобнее работать, они обычно расположены лучше офисных зданий. А для стартапа местоположение чрезвычайно важно. Ключ к высокой продуктивности — это когда люди возвращаются к работе после ужина. Часы после того, как телефон перестаёт звонить, безоговорочно лучшие для эффективной работы. Великие вещи происходят тогда, когда команда вместе идёт поужинать, обсуждает идеи, а затем возвращается в офис, чтобы воплотить их в жизнь. Поэтому вам нужно место, вокруг которого много ресторанов, а не какой-нибудь унылый офисный парк, превращающийся в пустыню после шести вечера. Стоит компании перейти на рельсы, где все разъезжаются на машинах по домам в пригороды к ужину — пусть даже самому позднему, — вы теряете нечто чрезвычайно ценное. Не дай бог вам начать в таком формате с самого старта.
Если бы я запускал стартап сегодня, я бы рассматривал всего три места: на Красной ветке метро возле станций Central, Harvard или Davis Squares (Kendall слишком стерильна); в Пало-Альто на University Ave или California Ave; и в Беркли непосредственно к северу или югу от кампуса. Это единственные известные мне места с нужной энергетикой.
Главный способ не тратить деньги — не нанимать людей. Возможно, я экстремист, но считаю, что наём сотрудников — худшее, что может сделать компания. Для начала, сотрудники — это постоянные повторяющиеся расходы, то есть самый опасный их вид. Из-за них компания быстро вырастает из своего помещения, и вам, возможно, придётся переехать в какое-нибудь дурацкое офисное здание, отчего ваш софт станет только хуже. Но хуже всего то, что люди замедляют вас: вместо того чтобы просто заглянуть в соседний кабинет и обсудить идею, восьми людям приходится собирать целое совещание. Так что чем меньше людей вы наймёте, тем лучше.
Во времена пузыря многие стартапы следовали противоположной политике. Они стремились «укомплектовать штат» как можно скорее, будто ничего нельзя сделать, пока за этим не закреплён человек с соответствующей должностью. Это логика больших корпораций. Не нанимайте людей ради заполнения ячеек в придуманной заранее структуре компании. Единственная причина нанимать кого-то — чтобы сделать то, что вы хотите сделать, но сами не можете.
Если наём лишних людей дорог и замедляет работу, почему же почти все компании так делают? Думаю, главная причина в том, что людям льстит сама мысль иметь множество подчинённых. Эта слабость нередко доходит до уровня CEO. Если вы когда-нибудь будете руководить компанией, вы увидите, что самый частый вопрос, который вам задают, — сколько у вас сотрудников. Так люди оценивают ваш вес. Об этом спрашивают не только случайные знакомые — даже журналисты. И на них произведёт куда большее впечатление ответ «тысяча», чем «десять».
Это же смешно, честное слово. Если у двух компаний одинаковая выручка, куда большего уважения заслуживает та, у которой меньше сотрудников. Когда люди спрашивали, сколько человек в нашем стартапе, и я отвечал: «двадцать», я видел, как они про себя решали, что мы мелкая сошка. Мне всегда хотелось добавить: «но наш главный конкурент, которому мы регулярно надираем задницу, раздулся до ста сорока человек — так что можно нам записать в зачёт большее из двух чисел?»
Как и в случае с офисом, число сотрудников — это выбор между тем, чтобы казаться солидными, и тем, чтобы быть сильными. Все, кто был ботаником в школе, знакомы с этой дилеммой. Не изменяйте себе и при создании компании.
А стоит ли?
Но стоит ли именно вам создавать компанию? Подходите ли вы для этого? И если да, стоит ли игра свеч?
Тех, кто годится для создания стартапа, гораздо больше, чем им кажется. Это главная причина, по которой я написал это эссе. Стартапов могло бы быть в десять раз больше, чем сейчас, и миру от этого, скорее всего, стало бы только лучше.
Оглядываясь назад, я понимаю, что идеально подходил для создания стартапа. Но поначалу эта идея приводила меня в ужас. Я был вынужден пойти на это, потому что был Lisp-хакером. Компания, которую я консультировал, похоже, катилась к неприятностям, а других компаний, использующих Lisp, было крайне мало. Поскольку мысль программировать на каком-то другом языке казалась мне невыносимой (помните, на дворе был 1995 год, и «другой язык» означал C++), единственным выходом казалось основать собственную компанию и писать на Lisp.
Я понимаю, что звучит это диковато, но любой Lisp-хакер поймёт, о чём я. И если мысль об открытии стартапа пугала меня настолько, что я решился на это только от безысходности, вокруг наверняка полно людей, у которых всё отлично получилось бы, но они слишком запуганы, чтобы попробовать.
Так кто же должен запускать стартапы? Хороший хакер в возрасте примерно от 23 до 38 лет, желающий решить денежный вопрос одним махом, вместо того чтобы растягивать получение зарплаты на всю обычную трудовую жизнь.
Я не могу точно сформулировать, что значит быть хорошим хакером. В первоклассном университете к ним можно отнести верхнюю половину студентов факультета информатики. Хотя, разумеется, быть выпускником факультета информатики для этого вовсе не обязательно: в колледже моей специальностью была философия.
Трудно определить, хороший ли вы хакер, особенно в молодости. К счастью, сам процесс создания стартапов производит этот отбор автоматически. Людьми, создающими стартапы, движет (или должно двигать) наблюдение за существующими технологиями с мыслью: «неужели эти парни не понимают, что здесь нужно делать x, y и z?» И это тоже верный признак хорошего хакера.
Я установил нижнюю планку в 23 года не потому, что с мозгом до этого момента что-то не так, а потому, что вам нужно увидеть, как устроен существующий бизнес, прежде чем пробовать управлять своим. Это не обязательно должен быть стартап. Я провел год, работая в софтверной компании, чтобы расплатиться со студенческими долгами. Это был худший год в моей взрослой жизни, но я извлек, сам того тогда не осознавая, множество ценных уроков о бизнесе по разработке ПО. В данном случае это были в основном уроки от обратного: не устраивайте кучу собраний; не допускайте, чтобы кусками кода владели сразу несколько человек; не ставьте продажника во главе компании; не делайте элитный high-end продукт; не позволяйте коду разрастаться; не оставляйте поиск багов тестировщикам; не делайте слишком большие паузы между релизами; не изолируйте разработчиков от пользователей; не переезжайте из Кембриджа на Route 128; и так далее. [8] Но негативные уроки столь же ценны, как и позитивные. Возможно, даже более ценны: блестящий результат повторить трудно, а вот избежать ошибок — вполне прямолинейная задача. [9]
Другая причина, почему сложно основать компанию до 23 лет, заключается в том, что вас не будут воспринимать всерьез. Венчурные инвесторы не станут вам доверять и в качестве условия финансирования попытаются низвести вас до роли маскота. Клиенты будут переживать, что вы сольетесь и бросите их на произвол судьбы. Даже вы сами, если только вы не совсем уж необычный человек, будете в той или иной степени ощущать свой возраст; вам будет неловко руководить кем-то, кто намного старше вас, а если вам 21, нанимать людей исключительно моложе себя — это довольно сильное ограничение в выборе.
Некоторые люди, вероятно, могли бы основать компанию и в 18 лет, если бы захотели. Биллу Гейтсу было 19, когда они с Полом Алленом основали Microsoft. (Полу Аллену, правда, было 22, и это, вероятно, сыграло свою роль.) Так что если вы думаете: «Плевать, что он говорит, я запущу компанию прямо сейчас», — возможно, вы как раз из тех, у кого это может прокатить.
Вторая граница, 38 лет, гораздо более гибкая. Одна из причин, почему я ее выбрал, в том, что я сомневаюсь, что у многих людей после этого возраста хватает физической выносливости. Раньше я работал до 2:00 или 3:00 ночи каждый день, без выходных. Не знаю, смог ли бы я делать это сейчас.
Кроме того, стартапы — это большой финансовый риск. Если вы попробуете что-то, что с треском провалится и оставит вас без гроша в 26 лет — эка невидаль; полно 26-летних без гроша в кармане. К 38 годам вы уже не можете так сильно рисковать — особенно если у вас есть дети.
Мой последний тест, пожалуй, самый жесткий. Вы действительно хотите запустить стартап? С экономической точки зрения это сводится к сжатию вашей трудовой жизни в минимально возможный промежуток времени. Вместо того чтобы работать в обычном темпе 40 лет, вы вкалываете как проклятый года четыре. И, возможно, остаетесь ни с чем — хотя в этом случае все, вероятно, закончится быстрее, чем за четыре года.
В этот период вы почти ничем, кроме работы, заниматься не будете, потому что когда не работаете вы, работают ваши конкуренты. Моими единственными развлечениями были бег, который мне все равно был нужен, чтобы продолжать работать, и около пятнадцати минут чтения на ночь. За те три года девушка у меня была в общей сложности месяца два. Раз в пару недель я выделял несколько часов, чтобы зайти в букинистический магазин или поужинать у друга. Свою семью я навестил дважды. Все остальное время я просто работал.
Работать часто было весело, потому что люди, с которыми я работал, были одними из моих лучших друзей. Иногда это было даже интересно с технической точки зрения. Но лишь примерно в 10% случаев. Лучшее, что я могу сказать об остальных 90%, — это то, что оглядываясь назад, некоторые вещи кажутся смешнее, чем тогда. Как, например, тот случай, когда в Кембридже отключили электричество часов на шесть, и мы совершили глупость, попытавшись завести бензиновый генератор прямо в офисе. Больше я такого повторять не стану.
Я не думаю, что количество дерьма, с которым приходится сталкиваться в стартапе, больше того, что вам пришлось бы вытерпеть за обычную трудовую жизнь. На самом деле его, вероятно, меньше; просто кажется, что его много, потому что оно спрессовано в короткий отрезок времени. Так что главное, что покупает вам стартап, — это время. Вот как стоит рассуждать, пытаясь решить, запускать ли его. Если вы человек, который предпочел бы решить денежный вопрос раз и навсегда вместо того, чтобы работать на зарплату 40 лет, тогда стартап имеет смысл.
Для многих людей выбор стоит между стартапом и аспирантурой. Аспиранты — это как раз тот возраст и тот тип людей, чтобы запускать софтверные стартапы. Вы можете переживать, что из-за этого поставите крест на академической карьере. Но вполне возможно участвовать в стартапе и оставаться в аспирантуре, особенно поначалу. Двое из трех наших первых хакеров все время учились в аспирантуре, и оба получили свои степени. Мало какие источники энергии столь же мощны, как прокрастинирующий аспирант.
Если вам все же придется бросить аспирантуру, в худшем случае это ненадолго. Если стартап прогорит, он, скорее всего, прогорит достаточно быстро, чтобы вы успели вернуться к академической жизни. А если он выстрелит, вы можете обнаружить, что у вас больше нет столь пламенного желания становиться доцентом.
Если хотите это сделать — делайте. Запуск стартапа — не такая уж великая тайна, как кажется со стороны. Для этого вовсе не обязательно разбираться в «бизнесе». Создайте то, что полюбят пользователи, и тратьте меньше, чем зарабатываете. Ну что тут сложного?
Примечания
[1] Выручка Google составляет около двух миллиардов в год, но половина поступает от рекламы на других сайтах.
[2] Одно из преимуществ стартапов перед устоявшимися компаниями заключается в том, что при создании бизнеса не действуют законы о дискриминации. Например, я бы поостерегся запускать стартап с женщиной, у которой есть маленькие дети или которая, вероятно, скоро их заведет. Но вы не имеете права спрашивать кандидатов при найме, планируют ли они вскоре заводить детей. Хотите верьте, хотите нет, но по действующему законодательству США вам даже не разрешается дискриминировать людей по уровню интеллекта. В то же время, создавая компанию, вы вольны выбирать сооснователей по абсолютно любым критериям, каким пожелаете.
[3] Научиться хакерству намного дешевле, чем окончить бизнес-школу, потому что этому можно научиться в основном самостоятельно. Компьютер с Linux, экземпляр K&R и пара часов консультаций у пятнадцатилетнего сына вашего соседа — и вы на верном пути.
[4] Следствие: избегайте запуска стартапа для продажи товаров или услуг самой крупной компании из всех — государству. Да, там масса возможностей продавать им технологии. Но пусть такие стартапы создает кто-нибудь другой.
[5] Друг, основавший компанию в Германии, рассказывал мне, что там к бумажной волоките относятся очень серьезно, и ее там гораздо больше. Что помогает объяснить, почему в Германии не так много стартапов.
[6] На посевной стадии наша оценка номинально составляла 100 000 долларов, поскольку Джулиан получил 10% компании. Но эта цифра вводит в заблуждение, потому что деньги были наименее важным из того, что дал нам Джулиан.
[7] То же самое касается компаний, которые вроде бы хотят вас купить. Некоторые из них будут лишь притворяться, чтобы выведать ваши секреты. Но вы никогда не узнаете наверняка, кто из них кто, поэтому лучший подход — выглядеть предельно открытым, но случайно умолчать о паре критически важных технических тайн.
[8] Я был настолько же плохим сотрудником, насколько плохой компанией было это место. Приношу свои извинения всем, кому приходилось работать со мной там.
[9] Наверное, можно было бы написать книгу о том, как преуспеть в бизнесе, делая все с точностью до наоборот по сравнению с DMV (департаментом транспортных средств).
Спасибо Тревору Блэквеллу, Саре Харлин, Джессике Ливингстон и Роберту Моррису за прочтение черновиков этого эссе, а также Стиву Мелендесу и Грегори Прайсу за приглашение выступить.