Жақында Y Combinator-ға өтініш берушілерге іріктеуден өту үшін сөз басына шаққанда бере алатын ең жақсы кеңесім осы екенін айттым:
Пайдаланушылардан не үйренгеніңізді түсіндіріңіз.
Бұл өте көп нәрсені тексереді: пайдаланушыларға көңіл бөліп жүрсіз бе, оларды қаншалықты жақсы түсінесіз, тіпті олар сіз жасап жатқан дүниеге қаншалықты мұқтаж.
Кейін мен өзіме де осы сұрақты қойдым. YC пайдаланушыларынан — біз қаржыландырған стартаптардан мен не үйрендім?
Ең бірінші ойға келгені: көптеген стартаптардың проблемалары бірдей болады. Бір-біріне айнымай ұқсайтын екі проблема болмаса да, олардың не жасап жатқанына қарамастан, проблемалардың қаншалықты қайталанатыны таңғалдырады. Бір-біріне ұқсамайтын түрлі іспен айналысатын 100 стартапқа кеңес бергеннен кейін, бұрын көрмеген проблемалармен сирек кездесесіз.
Бұл факт — YC-дің тиімді жұмыс істеуіне септігін тигізетін нәрселердің бірі. Бірақ YC-ді бастаған кезде мен мұны білген жоқпын. Менің қолымда бірнеше ғана мәлімет нүктесі болды: өз стартапымыз және достарымыз бастаған стартаптар. Бірдей проблемалардың әртүрлі формада қаншалықты жиі қайталанатыны мен үшін тосын сый болды. Кейінгі кезең инвесторлары мұны ешқашан түсінбеуі де мүмкін, өйткені олар бүкіл мансабында 100 стартапқа кеңес бермеуі ықтимал, ал YC серіктесі мұндай тәжірибені алғашқы бір немесе екі жылда-ақ жинайды.
Кейінгі кезеңдегі компаниялардың аздаған санынан гөрі ерте кезеңдегі компаниялардың көп мөлшерін қаржыландырудың бір артықшылығы осында. Сіз өте көп дерек аласыз. Тек көбірек компанияларды көргендіктен ғана емес, сонымен бірге көбірек нәрсе бұрыс кететіндіктен де солай.
Бірақ стартаптар тап болуы мүмкін барлық дерлік проблемаларды білу оларға кеңес беруді автоматтандыруға немесе оны бір формулаға сыйғызуға болады дегенді білдірмейді. YC серіктесімен жеке кездесулердің (office hours) орнын ештеңе баса алмайды. Әрбір стартап бірегей, яғни оларға өздерін жақсы білетін нақты серіктестер кеңес беруі керек. [1]
Мұны біз 2012 жылдың жазындағы «YC-ді тығырыққа тіреген батчта» ащы тәжірибе арқылы үйрендік. Сол кезге дейін біз серіктестерді ортақ пул ретінде қарастырдық. Стартап жеке кездесуге сұраныс бергенде, кез келген серіктес ұсынған келесі бос уақытты алатын. Бұл әрбір серіктес әрбір стартапты білуі керек дегенді білдірді. Бұл 60 стартапқа дейін жақсы жұмыс істеді, бірақ батч 80-ге жеткенде бәрі бұзылды. Негізін қалаушылар бірдеңенің дұрыс емес екенін байқамаған да шығар, бірақ серіктестердің басы қатып, көңілдері толмады, өйткені батчтың ортасына келгенде де олар барлық компанияларды әлі күнге дейін толық білмейтін еді. [2]
Басында аң-таң болдым. Қалайша 60 стартапта бәрі жақсы болып, 80-ге жеткенде бұзылып кетті? Бар болғаны үштен бірге ғана көп қой. Сосын не болғанын түсіндім. Біз O(n2) алгоритмін қолданып жүр екенбіз. Сондықтан, әрине, ол істен шықты.
Біз мұндай жағдайларда қолданылатын классикалық шешімді қабылдадық. Біз батчты стартаптардың шағын топтарына бөліп шардинг жасадық, олардың әрқайсысын арнайы серіктестер тобы қадағалайтын болды. Бұл мәселені шешті және содан бері тамаша жұмыс істеп келеді. Бірақ YC-ді тығырыққа тіреген сол батч стартаптарға кеңес беру процесінің қаншалықты жекелендірілген болуы керектігін айқын көрсетіп берді.
Бұған байланысты тағы бір тосын жайт — негізін қалаушылар өздерінің қандай проблемалары бар екенін түсінуде өте дәрменсіз болуы мүмкін. Құрылтайшылар кейде бір проблема туралы сөйлесуге келеді, ал әңгіме барысында біз одан әлдеқайда үлкен басқа бір проблеманы анықтаймыз. Мысалы (және бұл жағдай өте жиі кездеседі), негізін қалаушылар инвестиция тартудағы қиындықтар туралы сөйлесуге келеді, ал олардың жағдайын тереңірек зерттегеннен кейін, себеп компанияның нашар дамып жатқанында және инвесторлар мұны аңғарып тұрғанында болып шығады. Немесе негізін қалаушылар пайдаланушыларды тарту мәселесін әлі шеше алмағанына алаңдап келеді, ал себебі олардың өнімі жеткілікті деңгейде жақсы болмауында болып шығады. «Егер мұны өзіңіз жасамаған болсаңыз, оны пайдаланар ма едіңіз?» деп сұраған кездерім болды, сонда құрылтайшылар біраз ойланып, «Жоқ» деп жауап беретін. Міне, сізге пайдаланушы табуда қиындық көріп жатқаныңыздың нақты себебі.
Көбінесе негізін қалаушылар өз проблемаларының не екенін біледі, бірақ олардың салыстырмалы маңыздылығын түсінбейді. [3] Олар өздерін алаңдатып жүрген үш проблема туралы сөйлесуге келеді. Біреуінің маңызы орташа, екіншісінің мүлдем мәні жоқ, ал үшіншісі дереу шешілмесе компанияны құрдымға жібереді. Бұл бас кейіпкер жігітінің опасыздық жасағанына қатты қайғырып, жұмбақ түрде ашық қалған есікке жай ғана елеусіз қызығушылықпен қарайтын қорқынышты фильмдерді көргендей әсер қалдырады. Сенің «жігітіңді қоя тұршы, ана есікке қарасаңшы!» дегің келеді. Бақытымызға орай, жеке кездесулерде (office hours) солай айта аласыз. Сондықтан стартаптар әлі де белгілі бір жүйелілікпен құлап жатса да, бұл сирек жағдайда ғана олардың ішінде қанішері бар бөлмеге байқаусызда кіріп кеткенінен болады. YC серіктестері оларға қанішерлердің қайда жасырынғанын ескерте алады.
Бірақ негізін қалаушылар тыңдайды дейсіз бе. Бұл тағы бір үлкен тосын сый болды: құрылтайшылар бізді қаншалықты жиі тыңдамайтыны. Бір-екі апта бұрын мен YC-де бірнеше батч бойы жұмыс істеп, осы заңдылықты байқай бастаған бір серіктеспен сөйлестім. «Олар бір жылдан кейін қайта келеді де,» деді ол, «'кезінде сіздерді тыңдауымыз керек еді' дейді».
Негізін қалаушылардың неліктен тыңдамайтынын түсіну үшін маған көп уақыт қажет болды. Басында мен мұны жай ғана қырсықтық деп ойладым. Ол да себептің бір бөлігі, бірақ тағы бір, бәлкім одан да маңыздырақ себеп — стартаптарға қатысты көптеген нәрсенің интуицияға қайшы келетіндігі. Ал біреуге интуицияға қайшы келетін нәрсені айтсаңыз, оларға бұл қате болып көрінеді. Сондықтан құрылтайшылардың бізді тыңдамауының себебі — олар бізге сенбейді. Кем дегенде, тәжірибе оларды басқаша үйреткенге дейін сенбейді. [4]
Стартаптардың соншалықты интуицияға қайшы келуінің себебі — олардың көптеген адамдардың басқа тәжірибелерінен мүлдем өзгешелігінде. Мұны өзі жасап көргендерден басқа ешкім білмейді. Сондықтан да YC серіктестері әдетте бұрын өздері негізін қалаушы болған адамдар болуы керек. Бірақ таңқаларлығы, стартаптардың интуицияға қайшылығы YC-дің тиімді жұмыс істеуіне көмектесетін тағы бір фактор болып шықты. Егер бұл интуицияға қайшы болмаса, оны қалай жасау керектігі туралы құрылтайшыларға біздің кеңесіміздің қажеті де болмас еді.
Ерте кезеңдегі стартаптар үшін фокус екі есе маңызды, өйткені оларда жүздеген түрлі проблемалардың болуымен қатар, оларды шешумен айналысатын негізін қалаушылардан басқа ешкім жоқ. Егер негізін қалаушылар маңызды емес нәрселерге назар аударса, маңызды нәрселерге көңіл бөлетін ешкім болмай қалады. Сондықтан YC-де болатын нәрсенің түпкі мәні — қай проблемалардың ең маңызды екенін анықтау, содан кейін оларды шешудің идеяларын ойлап табу — дұрысы бір апта немесе одан аз уақыт ауқымында — содан соң сол идеяларды сынап көріп, олардың қаншалықты жақсы жұмыс істегенін өлшеу. Басты назар өлшенетін, жақын арадағы нәтижелері бар әрекетке бағытталады.
Бұл негізін қалаушылар салдарына қарамастан алға ұмтылуы керек дегенді білдірмейді. Егер сіз бағытты жеткілікті түрде жиі түзетіп отырсаңыз, бір уақытта микро деңгейде батыл, ал макро деңгейде сақ әрі байқап көруші бола аласыз. Нәтижесінде біршама ирелеңдеген, бірақ өте жылдам жүріп өтетін жол пайда болады, бұл раннинбектің алаң бойымен жүгіріп өтуіне ұқсайды. Ал іс жүзінде кері қайту ойлағаннан әлдеқайда аз болады. Негізін қалаушылар қай бағытта жүгіру керектігін әдетте дұрыс болжайды, әсіресе олардың өз гипотезаларын талқылайтын YC серіктесі сияқты тәжірибелі адамы болса. Ал егер қателессе, оны тез байқайды, өйткені келесі аптадағы жеке кездесуде нәтижелер туралы айтатын болады. [5]
Навигациялық қабілеттің аздаған жақсаруы сізді әлдеқайда жылдам ете алады, себебі оның қос әсері бар: жол қысқарады, сонымен қатар оның дұрыс екеніне көзіңіз жеткенде сол жолмен жылдамырақ қозғала аласыз. YC құндылығының көп бөлігі дәл осында жатыр — ол негізін қалаушыларға жылдамырақ қозғалуға мүмкіндік беретін қосымша фокус алуға көмектеседі. Ал жылдам қозғалу стартаптың мәні болғандықтан, YC іс жүзінде стартаптарды нағыз стартапқа тән ете түседі.
Жылдамдық стартапты анықтайды. Фокус жылдамдыққа мүмкіндік береді. YC фокусты жақсартады.
Неліктен негізін қалаушылар не істеу керектігіне сенімсіз болады? Бір жағынан, өйткені стартаптар өз анықтамасы бойынша дерлік жаңа нәрсемен айналысады, бұл оны әлі ешкімнің қалай істеу керектігін білмейтінін, немесе көп жағдайда тіпті сол «нәрсенің» не екенін де білмейтінін білдіреді. Екінші жағынан, өйткені стартаптар жалпы алғанда интуицияға өте қайшы. Және ішінара көптеген негізін қалаушылардың, әсіресе жас және өршілдердің, жеңіске бұрыс жолмен жетуге үйретілгендігінен. Мұны түсіну үшін маған жылдар қажет болды. Көптеген елдердегі білім беру жүйесі сізді оның нені өлшеуі тиіс болса, соны іс жүзінде істеудің орнына, тестті айналып өтіп (hack) жеңіске жетуге үйретеді. Бірақ сіз стартап бастағанда бұл жұмыс істеуін тоқтатады. Сондықтан YC істейтін істің бір бөлігі — негізін қалаушыларды тестті алдап өтпеуге қайта үйрету. (Бұл таңқаларлықтай көп уақытты алады. Бір жыл өтсе де, олардың ескі әдеттеріне қайта оралып жатқанын көресіз.)
YC — бұл жай ғана неғұрлым тәжірибелі негізін қалаушылардың өз білімін беруі ғана емес. Бұл шәкірттікке қарағанда мамандануға көбірек ұқсайды. YC серіктестері мен негізін қалаушылардың білімдерінің формасы әртүрлі: негізін қалаушы үшін YC серіктесінде бар стартап проблемалары туралы энциклопедиялық білімді меңгеру тиімсіз болар еді, дәл солай YC серіктесі үшін де негізін қалаушыда бар салалық білімнің тереңдігін меңгеру тиімді болмас еді. Сондықтан тәжірибелі негізін қалаушы үшін де YC-ден өту құнды болуы мүмкін, дәл тәжірибелі спортшы үшін жаттықтырушының болуы әлі де құнды болатыны сияқты.
YC-дің негізін қалаушыларға беретін тағы бір үлкен дүниесі — әріптестер, және бұл серіктестердің кеңесінен де маңыздырақ болуы мүмкін. Егер тарихқа көз жүгіртсеңіз, ұлы жетістіктер белгілі бір орындар мен мекемелердің маңына шоғырланады: 15 ғасырдың аяғындағы Флоренция, 19 ғасырдың аяғындағы Гёттинген университеті, Росс тұсындағы The New Yorker, Bell Labs, Xerox PARC. Сіз қаншалықты мықты болсаңыз да, жақсы әріптестер сізді одан сайын жақсарта түседі. Шынында да, өте өршіл адамдарға әріптестер басқаларға қарағанда көбірек қажет шығар, өйткені күнделікті өмірде оларға мұндай орта өте тапшы.
YC бір күні сол әйгілі кластерлермен қатар атала ма, жоқ па, белгісіз, бірақ бұл талпыныстың жоқтығынан болмайды. Біз бұл тарихи құбылысты жақсы түсіндік және YC-ді сондай орын болу үшін саналы түрде жобаладық. Қазіргі уақытта оны үздік стартап негізін қалаушылардың ең үлкен кластері деп айту мақтану емес. Тіпті YC-ге шабуыл жасауға тырысатын адамдардың өзі мұны мойындайды.
Әріптестер мен стартап негізін қалаушылар — әлемдегі ең қуатты екі күш, сондықтан оларды біріктіру үлкен нәтиже береді деп күтуге болады. YC-ге дейін, адамдар бұл сұрақ туралы ойланғанның өзінде, көпшілігі оларды біріктіру мүмкін емес, жалғыздық — тәуелсіздіктің төлемі деп санады. 1990-жылдары Бостонда өз стартапымызды бастағанда біз де солай сезіндік. Кеңес сұрап бара алатын бірнеше егде адамдар болды (кеңестерінің сапасы әртүрлі еді), бірақ қатарластарымыз болған жоқ. Инвесторлардың жөнсіз әрекеттеріне бірге кейіп, шағымданатын немесе технологияның болашағы туралы бірге ой жүгіртетін ешкім болмады. Мен көбінесе негізін қалаушыларға өздері қалайтын дүниені жасауды айтамын, және YC сөзсіз сондай нәрсе: ол біз стартап бастаған кезде өзіміз дәл нені қалаған болсақ, солай жобаланды.
Біздің қалаған бір нәрсеміз — кездейсоқ бай адамдарды жағалап жүрмей-ақ, бастапқы қаржыландыруды (seed funding) ала алу еді. Бұл қазір, кем дегенде АҚШ-та, үйреншікті тауарға (commodity) айналды. Бірақ керемет әріптестер ешқашан жай тауарға айнала алмайды, өйткені олардың кейбір жерлерде шоғырлану фактісі олардың қалған жерлерде сәйкесінше жоқ екенін білдіреді.
Алайда олар шоғырланған жерде бір сиқырлы нәрсе орын алады. YC кешкі асындағы бөлмедегі энергия мен көрген ешбір нәрсеге ұқсамайды. Біз сөйлесетін тағы бір немесе екі стартап болса да қуанар едік. Ал бөлме толы осындай адамдар болғанда, бұл мүлдем басқа деңгей.
YC негізін қалаушылары бір-бірінен шабыттанып қана қоймайды. Олар сондай-ақ бір-біріне көмектеседі. Бұл менің стартап негізін қалаушылар туралы білген ең қуанышты нәрсем: олардың бір-біріне көмектесуде қаншалықты жомарт бола алатындығы. Біз мұны алғашқы батчта байқадық және оны ұлғайту үшін YC-ді саналы түрде жобаладық. Нәтижесінде, айталық, университетке қарағанда әлдеқайда қарқынды нәрсе пайда болды. Серіктестер, түлектер және бір батчтағы қатарластарының арқасында негізін қалаушылар өздеріне көмектескісі келетін және көмектесе алатын адамдармен қоршалған.
Ескертпелер
[1] Сондықтан да адамдардың YC-ді «буткемп» деп атағаны маған ешқашан ұнаған емес. Ол буткемп сияқты қарқынды, бірақ құрылымы жағынан оған қарама-қарсы. Барлығы бірдей нәрсені істеудің орнына, әрқайсысы өздерінің нақты стартапына не қажет екенін анықтау үшін YC серіктестерімен сөйлеседі.
[2] 2012 жылдың жазғы батчы бұзылды дегенде, мен серіктестер бірдеңенің дұрыс емес екенін сезді дегенді айтамын. Жағдай стартаптардың тәжірибесі нашарлайтындай дәрежеде әлі бұзыла қоймаған еді. Шын мәнінде, бұл батч ерекше жақсы нәтиже көрсетті.
[3] Бұл жағдай маған адамдардың өз жауаптарының қаншалықты дәл екенін бағалауға қарағанда, сұрақтарға жауап беруде әлдеқайда жақсырақ екенін көрсететін зерттеуді еске салады. Бұл екі құбылыс өте ұқсас болып көрінеді.
[4] Airbnb негізін қалаушылары тыңдауды өте жақсы білетін — ішінара олардың икемді және тәртіпті болғандығынан, бірақ сонымен бірге олардың өткен жылы өте ауыр кезеңді бастан өткергендігінен. Олар тыңдауға дайын еді.
[5] Шешім қабылдаудың оңтайлы қадамы нәтижеге қол жеткізу үшін қанша уақыт кететініне байланысты, ал бұл сіз шешіп жатқан проблеманың түріне байланысты. Инвесторлармен келіссөздер жүргізгенде бұл бір-екі күн болуы мүмкін, ал егер сіз аппараттық құралдар (hardware) жасап жатсаңыз, бұл айларға созылуы мүмкін.
Осы мәтіннің нобайларын оқып шыққаны үшін Тревор Блэквеллге (Trevor Blackwell), Джессика Ливингстонға (Jessica Livingston), Хардж Таггарға (Harj Taggar) және Гарри Танға (Garry Tan) алғыс айтамын.