Недавно я сказал поступающим в Y Combinator, что лучший совет для поступления в расчете на одно слово звучит так:
Расскажите, что вы узнали от пользователей.
Это проверяет очень многое: обращаете ли вы внимание на пользователей, насколько хорошо вы их понимаете и даже насколько им вообще нужно то, что вы делаете.
После этого я задал тот же вопрос себе. Что я узнал от пользователей YC — стартапов, которые мы профинансировали?
Первое, что пришло мне в голову: у большинства стартапов одни и те же проблемы. Нет двух с абсолютно одинаковыми проблемами, но удивительно, насколько эти проблемы совпадают независимо от того, что именно стартапы создают. Когда вы проконсультировали сотню стартапов, занимающихся совершенно разными вещами, вы редко встречаете проблемы, которых раньше не видели.
Этот факт — одна из причин, почему YC работает. Но я не знал об этом, когда мы запускали YC. У меня было всего несколько точек данных: наш собственный стартап и стартапы, созданные друзьями. Для меня стало неожиданностью, как часто одни и те же проблемы повторяются в разных формах. Многие инвесторы поздних стадий могут так никогда этого и не понять, потому что за всю свою карьеру могут не проконсультировать и сотни стартапов, тогда как партнер YC получает такой опыт за первый же год или два.
В этом и заключается одно из преимуществ финансирования большого числа компаний на ранних стадиях по сравнению с малым числом на более поздних. Вы получаете очень много данных. Не только потому, что рассматриваете больше компаний, но и потому, что большее количество вещей идет не так.
Однако знание (почти) всех проблем, с которыми могут столкнуться стартапы, не означает, что консультирование можно автоматизировать или свести к формуле. Ничто не заменит индивидуальные консультации с партнером YC. Каждый стартап уникален, а значит, консультировать его должны конкретные партнеры, которые хорошо его знают. [1]
Мы усвоили это на собственном горьком опыте летом 2012 года, в том самом печально известном «наборе, который сломал YC». До этого момента партнеры работали как единый пул. Когда стартап просил консультацию, он получал ближайшее свободное окно у любого партнера. Это означало, что каждый партнер должен был знать каждый стартап. Схема отлично работала до 60 стартапов, но когда набор вырос до 80, все сломалось. Основатели, вероятно, даже не заметили ничего плохого, но партнеры были сбиты с толку и недовольны, потому что к середине набора все еще не знали все компании. [2]
Сначала я был в недоумении. Как все могло быть в порядке при 60 стартапах и сломаться при 80? Ведь их стало всего на треть больше. А затем я понял, что произошло. Мы использовали алгоритм сложности O(n2). Разумеется, он не выдержал нагрузки.
Решение, которое мы приняли, было классическим для подобных ситуаций. Мы разбили («шардировали») набор на меньшие группы стартапов, каждую из которых курировала закрепленная группа партнеров. Это решило проблему и отлично работает до сих пор. Но тот набор, который сломал YC, стал наглядной демонстрацией того, насколько индивидуализированным должен быть процесс консультирования стартапов.
Еще одна связанная с этим неожиданность — насколько плохо основатели порой понимают, в чем заключаются их проблемы. Иногда основатели приходят обсудить одну проблему, а в ходе разговора мы обнаруживаем другую, куда более серьезную. Например (и этот случай встречается сплошь и рядом), основатели приходят поговорить о трудностях с привлечением инвестиций, а после глубокого погружения в их ситуацию выясняется: причина в том, что дела у компании идут плохо, и инвесторы это видят. Или основатели приходят с тревогой о том, что никак не могут решить проблему привлечения пользователей, а причина оказывается в том, что их продукт недостаточно хорош. Бывали случаи, когда я спрашивал: «Стали бы вы сами этим пользоваться, если бы не создали это?», и основатели, подумав, отвечали: «Нет». Что ж, вот вам и причина проблем с привлечением пользователей.
Часто основатели знают, в чем их проблемы, но не понимают их относительной важности. [3] Они приходят поговорить о трех беспокоящих их проблемах. Одна имеет умеренное значение, вторая не имеет значения вовсе, а третья убьет компанию, если не решить ее немедленно. Это похоже на просмотр фильма ужасов, где героиня глубоко расстроена тем, что ей изменил парень, и лишь слегка удивлена таинственно приоткрытой двери. Хочется крикнуть: забудь о парне, подумай об этой двери! К счастью, на консультациях мы можем об этом сказать. Поэтому, хотя стартапы по-прежнему умирают с завидной регулярностью, это редко происходит из-за того, что они случайно забрели в комнату с убийцей. Партнеры YC могут предупредить их о том, где прячутся убийцы.
Не то чтобы основатели всегда слушали. Это было еще одной большой неожиданностью: как часто основатели нас не слушают. Пару недель назад я говорил с партнершей, которая отработала в YC пару наборов и начала замечать эту закономерность. «Они возвращаются через год, — сказала она, — и говорят: „Как бы нам хотелось послушать вас тогда“».
Мне потребовалось много времени, чтобы понять, почему основатели не слушают. Сначала я думал, что это обычное упрямство. В этом есть доля правды, но другая и, вероятно, более важная причина заключается в том, что очень многое в стартапах контринтуитивно. А когда говоришь человеку что-то контринтуитивное, для него это звучит как неправда. Так что основатели не слушают нас потому, что не верят нам. По крайней мере до тех пор, пока опыт не докажет им обратное. [4]
Стартапы настолько контринтуитивны потому, что они разительно отличаются от большинства других сфер человеческого опыта. Никто не знает, каково это, кроме тех, кто прошел через это сам. Вот почему партнеры YC, как правило, сами должны быть бывшими основателями. Но как ни странно, контринтуитивность стартапов оказывается еще одной из причин, почему YC работает. Если бы это не было контринтуитивным, основателям не нужны были бы наши советы о том, как действовать.
Фокус вдвойне важен для стартапов на ранних стадиях, потому что у них не только сотня разных проблем, но и некому над ними работать, кроме самих основателей. Если основатели фокусируются на неважных вещах, некому заниматься важными. Поэтому суть происходящего в YC — понять, какие проблемы важнее всего, затем придумать идеи для их решения (в идеале с горизонтом в неделю или меньше), а затем опробовать эти идеи и измерить результат. Основное внимание уделяется действиям с измеримыми, близкими результатами.
Это не означает, что основатели должны нестись вперед сломя голову без оглядки на последствия. Если корректировать курс достаточно часто, можно одновременно быть решительным на микроуровне и осторожным на макроуровне. В итоге получается несколько извилистая траектория, но проходимая очень быстро — как траектория раннинбека, прорывающегося через поле. И на практике возвратов назад оказывается меньше, чем можно ожидать. Основатели обычно угадывают, в какую сторону бежать, особенно если у них есть опытный человек вроде партнера YC, с которым можно проверить свои гипотезы. А если они ошибаются, то быстро это замечают, потому что обсуждают результаты на консультациях уже на следующей неделе. [5]
Небольшое улучшение навыков навигации способно сделать вас значительно быстрее, поскольку дает двойной эффект: путь становится короче, и по нему можно двигаться быстрее, когда есть уверенность, что он правильный. В этом и заключается большая часть ценности YC: помочь основателям получить дополнительную крупицу фокуса, которая позволит им двигаться быстрее. А поскольку быстрое движение — это сама суть стартапа, YC фактически делает стартапы еще более стартаповыми.
Скорость определяет стартапы. Фокус дает скорость. YC улучшает фокус.
Почему основатели не уверены в том, что делать? Отчасти потому, что стартапы почти по определению делают что-то новое, а значит, никто еще не знает, как это делать, или в большинстве случаев даже что «это» собой представляет. Отчасти потому, что стартапы в целом крайне контринтуитивны. И отчасти потому, что многих основателей, особенно молодых и амбициозных, учили побеждать неправильным путем. Мне потребовались годы, чтобы это понять. Система образования в большинстве стран учит вас побеждать, взламывая тест, вместо того чтобы действительно овладевать тем, что этот тест призван измерить. Но при создании стартапа это перестает работать. Поэтому часть работы YC состоит в том, чтобы переучить основателей и отучить их пытаться взломать тест. (На это уходит удивительно много времени. Даже спустя год видно, как они возвращаются к старым привычкам.)
YC — это не просто более опытные основатели, передающие свои знания. Это больше похоже на специализацию, чем на ученичество. Знания партнеров YC и основателей имеют разную форму: основателю не имеет смысла приобретать энциклопедические знания обо всех проблемах стартапов, которыми обладает партнер YC, точно так же как партнеру YC нет смысла глубоко погружаться в предметную область каждого конкретного основателя. Вот почему участие в YC может быть ценным даже для опытного основателя — точно так же, как опытному спортсмену все еще может быть полезен тренер.
Другая важная вещь, которую YC дает основателям, — это коллеги, и это может быть даже важнее советов партнеров. Если посмотреть на историю, великие свершения группируются вокруг определенных мест и институтов: Флоренция конца XV века, Гёттингенский университет конца XIX века, журнал The New Yorker времен Росса, Bell Labs, Xerox PARC. Каким бы хорошим специалистом вы ни были, хорошие коллеги делают вас лучше. Более того, очень амбициозным людям коллеги нужны, пожалуй, сильнее, чем кому-либо еще, потому что в повседневной жизни они испытывают в них огромный дефицит.
Сумеет ли YC однажды встать в один ряд с этими знаменитыми центрами концентрации талантов или нет, но дело точно будет не в недостатке усилий. Мы прекрасно понимали это историческое явление и сознательно строили YC так, чтобы он стал одним из таких центров. На данный момент можно без хвастовства сказать, что это крупнейшее скопление выдающихся основателей стартапов. Даже те, кто пытается критиковать YC, признают это.
Коллеги и основатели стартапов — две самые мощные силы в мире, поэтому можно было ожидать, что их объединение даст колоссальный эффект. До YC, в той мере, в какой люди вообще задумывались над этим вопросом, большинство полагало, что их невозможно объединить — что одиночество является ценой независимости. Именно так мы чувствовали себя, когда запускали собственный стартап в Бостоне в 1990-х. У нас была горстка людей постарше, к которым мы могли обратиться за советом (разного качества), но не было равных нам коллег. Не было никого, с кем можно было бы разделить негодование по поводу недостойного поведения инвесторов или поразмышлять о будущем технологий. Я часто советую основателям делать то, что им самим нужно, и YC безусловно относится к этой категории: он был задуман именно таким, какой нам самим требовался во времена создания стартапа.
Одно из того, чего мы хотели, — это иметь возможность получить посевное финансирование без необходимости оббивать пороги случайных богачей. Сейчас это превратилось в общедоступную услугу («коммодити»), по крайней мере в США. Но выдающиеся коллеги никогда не станут рядовым товаром: если они концентрируются в одних местах, это означает, что их пропорционально меньше в остальных.
Однако там, где они собираются вместе, происходит нечто волшебное. Энергетика в зале во время ужина в YC не похожа ни на что из того, с чем я сталкивался. Мы были бы счастливы иметь хотя бы один или два других стартапа, с которыми можно было бы поговорить. Когда же у вас целый зал таких людей — это совершенно иной уровень.
Основатели YC не просто вдохновляют друг друга. Они еще и помогают друг другу. Это самое приятное из того, что я узнал об основателях стартапов: насколько щедро они готовы помогать друг другу. Мы заметили это еще в первом наборе и сознательно построили YC так, чтобы усиливать это качество. В итоге получилось нечто гораздо более интенсивное, чем, скажем, университет. Благодаря партнерам, выпускникам и сокурсникам по набору основатели оказываются в окружении людей, которые хотят им помочь и действительно способны это сделать.
Примечания
[1] Вот почему мне никогда не нравилось, когда YC называют «буткемпом». Он столь же интенсивен, как буткемп, но прямо противоположен ему по структуре. Вместо того чтобы все делали одно и то же, каждый общается с партнерами YC, выясняя, что нужно именно его стартапу.
[2] Когда я говорю, что набор лета 2012 года сломался, я имею в виду ощущения партнеров, почувствовавших, что что-то пошло не так. Ситуация еще не зашла настолько далеко, чтобы это ухудшило впечатления стартапов. На самом деле результаты того набора были необычайно высокими.
[3] Эта ситуация напоминает мне исследования, показывающие, что люди гораздо лучше справляются с ответами на вопросы, чем с оценкой того, насколько точны их ответы. Эти два явления кажутся очень похожими.
[4] Основатели Airbnb умели слушать особенно хорошо — отчасти потому, что были гибкими и дисциплинированными, но также и потому, что предыдущий год выдался для них невероятно тяжелым. Они были готовы слушать.
[5] Оптимальный шаг решительности зависит от того, сколько времени требуется для получения результатов, а это, в свою очередь, зависит от типа решаемой задачи. При переговорах с инвесторами это может быть пара дней, тогда как при разработке «железа» — несколько месяцев.
Спасибо Тревору Блэквеллу, Джессике Ливингстон, Харджу Таггару и Гарри Тану за прочтение черновиков этой статьи.