1998 жылы стартапымызды сатып алғаннан кейін мен Yahoo-ға жұмысқа келгенімде, ол бүкіл әлемнің орталығы сияқты сезілетін. Ол келесі ұлы құбылыс болуы керек еді. Бүгінгі Google-дың орнында ол болуы тиіс еді.
Не дұрыс болмады? Yahoo-дың түбіне жеткен мәселелер ертеден, іс жүзінде компанияның алғашқы күндерінен басталған болатын. Мен 1998 жылы келгенде-ақ олар анық көрініп тұрды. Yahoo-да Google-да болмаған екі үлкен мәселе болды: оңай келген ақша және өзін технологиялық компания ретінде сезінудегі екіұштылық.
Ақша
Джерри Янгпен (Jerry Yang) алғаш рет кездескенде, екеуміз бұл кездесудің мәнін екі түрлі түсінген екенбіз. Ол бізді сатып алмас бұрын, өзім бір көріп, танысып шығайын деп кездестім деп ойлады. Ал мен оған жаңа технологиямызды — Revenue Loop-ты көрсету үшін кездесіп жатырмыз деп ойладым. Бұл сауда бойынша іздеу нәтижелерін сұрыптаудың бір тәсілі еді. Сатушылар трафик үшін сатылымнан белгілі бір пайыз ұсынатын (ставка қоятын), бірақ нәтижелер жай ғана ставка бойынша емес, ставканы пайдаланушы сатып алатын орташа сомаға көбейту арқылы сұрыпталатын. Бұл дәл қазір Google-дың жарнамаларды сұрыптау үшін қолданатын алгоритміне ұқсайтын, бірақ бұл 1998 жылдың көктемі, Google әлі құрылмаған кез еді.
Revenue Loop тауарларды іздеу үшін ең оңтайлы сұрыптау тәсілі болды, яғни ол нәтижелерді Yahoo-дың әр сілтемеден қанша ақша табатынына байланысты реттейтін. Бірақ оңтайлылығы тек мұнымен шектелмеді. Іздеу нәтижелерін пайдаланушының әрекетіне қарай саралау іздеу сапасын да жақсартады. Пайдаланушылар іздеу жүйесін үйретеді: сіз әуелде іздеуді жай ғана мәтіндік ұқсастық бойынша табудан бастай аласыз, ал пайдаланушылар көбірек тауар сатып алған сайын, іздеу нәтижелері барған сайын жақсара түседі.
Джерри бұған мүлдем қызығушылық танытпағандай көрінді. Менің аң-таңым шықты. Мен оған іздеу трафигінен барынша көп пайда сығып алатын технологияны көрсетіп тұрмын, ал ол мән бермей ме? Мен оны нашар түсіндірдім бе, әлде ол жай ғана сыр білдірмейтін адам ба — ажырата алмадым.
Жауапты кейінірек, Yahoo-ға жұмысқа орналасқаннан кейін ғана түсіндім. Менің болжамдарымның ешқайсысы да дұрыс болмай шықты. Yahoo-дың трафиктің толық құнын алып беретін әдіске мән бермеуінің себебі: жарнама берушілер онсыз да сол трафик үшін артығымен төлеп жатқан еді. Егер Yahoo жай ғана оның нақты құнын алатын болса, олар әлдеқайда аз ақша тапқан болар еді.
Қазір сену қиын, бірақ ол кезде ең үлкен ақша баннерлік жарнамада болатын. Жарнама берушілер баннерлік жарнамалар үшін қисапсыз ақша төлеуге дайын еді. Сондықтан Yahoo-дың сату бөлімі осы кіріс көзін пайдалануға бағытталып дамыды. Анил Сингх (Anil Singh) атты ірі денелі әрі сұсты кісі бастаған Yahoo-дың сатушылары Procter & Gamble-ға ұшып барып, баннер көрсетілімдеріне миллион долларлық тапсырыстармен оралатын.
Бағалар баспа басылымдарымен салыстырғанда арзан көрінетін, өйткені жарнама берушілердің салыстыратын басқа ештеңесі жоқ еді. Бірақ олардың нақты құнымен салыстырғанда бұл өте қымбат болатын. Сондықтан бұл үлкен, аңғал компаниялар тәуелді болу үшін қауіпті табыс көзі еді. Бірақ одан да қауіпті тағы бір табыс көзі болды: басқа интернет-стартаптар.
1998 жылға қарай Yahoo іс жүзінде Понци қаржылық пирамидасының бенефициарына айналды. Инвесторлар Интернетке қатты қызығып, құлшынып тұрды. Олардың бұлай қуануының бір себебі — Yahoo-дың кірісінің өсуі еді. Сондықтан олар жаңа интернет-стартаптарға ақша салды. Стартаптар болса ол ақшаны трафик тарту үшін Yahoo-дан жарнама сатып алуға жұмсады. Бұл Yahoo-дың кірісін одан әрі өсірді, ал ол өз кезегінде инвесторларды Интернетке инвестиция салуға тұрарлық екеніне одан сайын сендірді. Бір күні жұмыс орнымда отырып осыны түсінгенімде, мен ваннадағы Архимед сияқты орнымнан атып тұрдым, тек "Эврика!" деп емес, "Сатыңдар!" деп айқайладым.
Интернет-стартаптар да, Procter & Gamble сияқты алпауыттар да брендтік жарнамамен айналысып жатты. Олар таргетингке мән берген жоқ. Олар жай ғана жарнамаларын көп адамның көргенін қалады. Сондықтан трафик Yahoo-дың ең басты мақсатына айналды. Оның қандай түрдегі трафик екені маңызды болмады. [1]
Бұл тек Yahoo-да ғана емес еді. Барлық іздеу жүйелері осылай істеді. Олардың адамдардан өздерін "іздеу жүйелері" емес, "порталдар" деп атауды талап еткенінің себебі де осы болатын. Портал сөзінің шын мәніне қарамастан, олар бұл арқылы пайдаланушылардың іздеу жүйесіндегідей басқа сайттарға өтіп кетпей, керегінің бәрін дәл осы сайттың өзінен табатын орынды меңзеді.
1998 жылдың соңында немесе 1999 жылдың басында Дэвид Филоға (David Filo) Yahoo-дың Google-ды сатып алуы керектігін айтқаным есімде, өйткені мен және компаниядағы бағдарламашылардың көпшілігі іздеу үшін Yahoo-дың орнына соны қолданып жүрген едік. Ол маған бұл туралы бас қатырудың қажеті жоқ екенін айтты. Іздеу біздің трафиктің бар болғаны 6%-ын ғана құрайтын, ал біз айына 10%-ға өсіп жаттық. Оны одан әрі жақсартуға уақыт кетірудің мәні болмады.
Мен оған: "Бірақ іздеу трафигі басқа трафиктерден әлдеқайда қымбат қой!" демедім. "А, жарайды", – дедім. Өйткені іздеу трафигінің қаншалықты бағалы екенін ол кезде мен де түсінбедім. Оны тіпті Ларри мен Сергейдің өзі де ол кезде түсінді ме екен, сенімді емеспін. Егер түсінген болса, Google корпоративтік іздеуге (enterprise search) уақыт пен күш жұмсамаған болар еді.
Егер жағдай басқаша болғанда, Yahoo басшылары іздеудің қаншалықты маңызды екенін ертерек түсінер ме еді. Бірақ олар мен ақиқаттың арасында әлемдегі ең мөлдір емес кедергі тұрды: ақша. Тұтынушылар баннерлік жарнамалар үшін қомақты чектер жазып беріп тұрғанда, іздеуге байыппен қарау қиын еді. Google-дың назарын аударатын ондай кедергісі болмады.
Хакерлер
Дегенмен Yahoo-да бағытты өзгертуді қиындатқан тағы бір мәселе болды. Олар өзін технологиялық компания ретінде көрудегі екіұштылығы салдарынан ең бастан-ақ тепе-теңдіктен айырылып қалған еді.
Мен жұмысқа келген кезде Yahoo туралы ең бір оғаш нәрселердің бірі — олардың өздерін міндетті түрде "медиа компания" деп атауы еді. Егер сіз олардың кеңселерін аралап көрсеңіз, кәдімгі бағдарламалық жасақтама (software) компаниясы сияқты көрінетін. Кабинеттер код жазып жатқан бағдарламашыларға, мүмкіндіктер тізімі мен шығарылу мерзімін ойлап жатқан өнім менеджерлеріне, пайдаланушыларға браузерлерін қайта қосуды айтып отырған қолдау қызметкерлеріне (иә, расында да қолдау қызметі болған) толы еді — тура бір бағдарламалық жасақтама компаниясы сияқты. Олай болса, олар неге өздерін медиа компания деп атады?
Бір себебі — олардың ақша табу тәсілінде еді: жарнама сату арқылы. 1995 жылы технологиялық компанияның дәл осылай ақша табатынын елестету қиын болатын. Технологиялық компаниялар өздерінің бағдарламалық жасақтамасын пайдаланушыларға сату арқылы ақша табатын. Ал медиа компаниялар жарнама сататын. Сондықтан, олар медиа компания болуы керек еді.
Тағы бір үлкен фактор — Microsoft-тан қорқу еді. Егер Yahoo-да біреу біз технологиялық компания болуымыз керек деген ойды басынан өткізсе, оның келесі ойы: Microsoft бізді таптап тастайды деген қорқыныш болар еді.
Менен әлдеқайда жас адамдарға 1995 жылы Microsoft-тың қандай қорқыныш ұялатқанын түсіну қиын. Қазіргі Google-дың күшінен бірнеше есе асып түсетін, бірақ одан әлдеқайда қатыгез компанияны елестетіп көріңізші. Олардан қорқу әбден орынды еді. Yahoo олардың алғашқы танымал интернет-компания — Netscape-ті қалай талқандағанын өз көзімен көрді. Егер олар келесі Netscape болуға тырысса, сол күйді кешеміз деп алаңдауы қисынды еді. Netscape Microsoft-тың ең соңғы құрбаны болып шығарын олар қайдан білсін?
Microsoft-тың көзін алаңдатып, олардың назарын басқа жаққа бұру үшін медиа компания рөлін ойнау ақылды қадам болар еді. Бірақ, өкінішке қарай, Yahoo шын мәнінде сондай болуға тырысты, белгілі бір деңгейде. Мысалы, Yahoo-дағы жоба менеджерлері "продюсерлер" деп аталды, ал компанияның әртүрлі бөлімшелері "мүліктер" (properties) деп аталды. Бірақ Yahoo-ға шын мәнінде технологиялық компания болу керек еді, ал олар басқа нәрсе болуға тырысып, ақырында не ол емес, не бұл емес бірдеңеге айналды. Сондықтан Yahoo компания ретінде ешқашан айқын анықталған болмысқа ие болған жоқ.
Медиа компания болуға тырысудың ең нашар салдары — олардың бағдарламалауға жеткілікті деңгейде мән бермеуі болды. Microsoft (кезінде), Google және Facebook — барлығында хакерлік мәдениет басты орында тұрды. Ал Yahoo болса бағдарламалауға жай ғана тауар (commodity) ретінде қарады. Yahoo-да пайдаланушыға арналған бағдарламалық жасақтаманы өнім менеджерлері мен дизайнерлер басқарды. Бағдарламашылардың міндеті — өнім менеджерлері мен дизайнерлердің жасаған жұмысын соңғы қадамға жеткізіп, жай ғана кодқа айналдыру болды.
Бұл тәжірибенің айқын нәтижесі сол — Yahoo бірдеңе жасаған кезде, ол көбіне онша жақсы болмай шығатын. Бірақ бұл ең сорақысы емес еді. Ең сорақы мәселе — олардың нашар бағдарламашыларды жұмысқа алуында болды.
Microsoft (кезінде), Google және Facebook әрқашан ең үздік бағдарламашыларды жұмысқа алуға құмар болды. Ал Yahoo олай емес еді. Олар жаман бағдарламашылардан гөрі жақсыларын қалайтын, бірақ ірі жеңімпаздар сияқты ең ақылды адамдарды табуға бар ынта-шынтасымен, тіпті тіксінтерлік элитарлық тәсілмен беріліп жалдаған жоқ. Дотком көпіршігі кезінде олар мамандарды жалдағанда бағдарламашылар үшін бәсекелестіктің қаншалықты жоғары болғанын ескерсек, олардың бағдарламашыларының деңгейі біркелкі болмағаны таңқаларлық емес.
Технология саласында, бір рет нашар бағдарламашыларға тап болсаңыз — бітті, құрыдыңыз. Мен компанияның техникалық ортанқолдыққа батып, одан қайта қалпына келген бірде-бір мысалын білмеймін. Жақсы бағдарламашылар тек басқа жақсы бағдарламашылармен бірге жұмыс істегісі келеді. Сондықтан компанияңыздағы бағдарламашылардың сапасы түсе бастаған сәтте, сіз құтылуы мүмкін емес өлім спираліне түсесіз. [2]
Yahoo-да бұл өлім спиралі тым ерте басталды. Yahoo Google сияқты таланттарды тартатын орталық болған кездер болса, мен 1998 жылы ол жаққа барған кезде бұл кезең әлдеқашан аяқталған болатын.
Компания тым ерте қартайғандай көрінді. Көптеген технологиялық компанияларды түбінде костюм кигендер мен орта буын менеджерлері басып алады. Yahoo-да олар бұл процесті әдейі жеделдеткендей әсер қалдыратын. Олар бір топ хакер болғысы келмеді. Олар костюмділер болғысы келді. Өйткені медиа компанияны костюм кигендер басқаруы керек қой.
Google-ға алғаш рет барғанымда, онда шамамен 500 адам бар еді — дәл мен Yahoo-ға жұмысқа тұрған кездегі сан. Бірақ, құдай-ау, жағдай қаншалықты өзгеше десеңізші! Ол жерде әлі де толықтай хакерлікке бағытталған мәдениет үстемдік құрып тұрды. Менің асханада бірнеше бағдарламашымен іздеу нәтижелерін айламен бұрмалау (қазір SEO ретінде белгілі) мәселесі туралы сөйлескенім есімде, олар менен: "біз не істеуіміз керек?" деп сұрады. Yahoo-дың бағдарламашылары бұлай сұрамас еді. Олардың міндеті себебін білу емес, өнім менеджерлері белгілеп берген нәрсені құрастыру болатын. Google-дан шығып бара жатып: "Ойпыр-ай, бұл әлі де нағыз стартап қой" деп ойлағаным есімде.
Yahoo-дың алғашқы өлімге әкелген қателігінен үйренетін нәрсе көп емес. Кез келген компания жалған табыс көзіне тәуелді болудың салдарынан зардап шекпей аман қалады деп үміттену артық болар. Бірақ стартаптар екінші қателіктен маңызды сабақ ала алады. Бағдарламалық жасақтама бизнесінде хакерлік мәдениетке ие болмау сияқты қателікті жіберуге еш құқығыңыз жоқ.
Хакерлік мәдениетке деген ең әсерлі адалдықты мен 2007 жылы Марк Цукербергтен (Mark Zuckerberg) Startup School-да сөйлеген сөзінде естіген шығармын. Ол Facebook алғашқы күндері тіпті әдетте бағдарламалауды қажет етпейтін кадрлар бөлімі (HR) мен маркетинг сияқты лауазымдарға да бағдарламашыларды әдейі іздеп жұмысқа алғанын айтты.
Сонымен, қандай компанияларға хакерлік мәдениет қажет? Бұл тұрғыдан алғанда, қандай компаниялар "бағдарламалық жасақтама бизнесінде" болып саналады? Yahoo түсінгендей, бұл ереженің қамтитын саласы көпшілік ойлағаннан әлдеқайда кең. Жауабы мынау: жақсы бағдарламалық жасақтамаға мұқтаж кез келген компания.
Егер хакерлік мәдениеті бар басқа компаниялар бола тұра, мықты бағдарламашылар неге ондай мәдениеті жоқ компанияда жұмыс істегісі келуі керек? Мен мұның екі себебін ғана елестете аламын: егер оларға аса үлкен көлемде жалақы төленсе, не болмаса сол сала өте қызықты болып және ондағы компаниялардың бірде-бірінде хакерлік мәдениет болмаса. Әйтпесе, костюм кигендер мәдениетіне жақсы бағдарламашыларды тарта алмайсыз. Ал жақсы бағдарламашыларсыз сіз жақсы бағдарламалық жасақтама жасай алмайсыз, бұл тапсырмаға қанша адам бөлсеңіз де, немесе "сапаны" қамтамасыз ету үшін қанша процедура құрсаңыз да бәрібір.
Хакерлер мәдениеті көбінесе жауапкершіліксіз сияқты көрінеді. Сондықтан оны құртқысы келетіндер "ересектердің қадағалауы" сияқты сөз тіркестерін қолданады. Yahoo-да да осы сөзді қолданған еді. Бірақ жауапкершіліксіз болып көрінуден де өткен жаман нәрселер бар. Мысалы, жеңілу.
Ескертпелер
[1] Мен сонда болған кездегі таргетингке ең жақын нәрсе — біздің pets.yahoo.com сайтын ашуымыз болды; бұл үй жануарларына арналған тауарлар шығаратын 3 стартаптың арасында бас демеуші орыны үшін бәсеке (сауда-саттық шайқасы) тудыру мақсатында жасалған еді.
[2] Теория жүзінде сіз өлім спиралін жақсы бағдарламашыларды жалдаудың орнына оларды сатып алу арқылы жеңе аласыз. Сізге ешқашан жай қызметкер ретінде келмейтін бағдарламашыларды олардың стартаптарын сатып алу арқылы ала аласыз. Бірақ әзірге мұны жасай алатындай ақылды компаниялар — ондай қадамға мұқтаж болмайтындай дәрежеде ақылды компаниялар ғана.
Осы мақаланың нобайларын оқып шыққаны үшін Тревор Блэквеллге (Trevor Blackwell), Джессика Ливингстонға (Jessica Livingston) және Джефф Ралстонға (Geoff Ralston) алғыс айтамын.