Когда в 1998 году я пришёл работать в Yahoo после того, как они купили наш стартап, казалось, что это центр мира. Предполагалось, что это следующий гигант индустрии. Предполагалось, что Yahoo станет тем, чем в итоге стал Google.
Что же пошло не так? Проблемы, погубившие Yahoo, уходят корнями далеко в прошлое, практически к самому основанию компании. Они были уже весьма заметны, когда я пришёл туда в 1998 году. У Yahoo было две проблемы, которых не было у Google: лёгкие деньги и сомнения по поводу того, является ли она технологической компанией.
Деньги
Когда я впервые встретился с Джерри Янгом, каждый из нас думал, что встреча посвящена разным вещам. Он полагал, что мы встречаемся, чтобы он мог лично оценить нас перед покупкой. Я же думал, что мы встречаемся, чтобы показать ему нашу новую технологию — Revenue Loop. Это был способ сортировки результатов товарного поиска. Продавцы предлагали процент от продаж за трафик, но результаты ранжировались не просто по ставке, а по ставке, умноженной на среднюю сумму, которую тратил пользователь. Это было похоже на алгоритм, который Google использует сейчас для сортировки рекламы, но дело происходило весной 1998 года, ещё до основания Google.
Revenue Loop была оптимальной сортировкой для товарного поиска в том смысле, что она упорядочивала ссылки по тому, сколько денег каждая из них принесёт Yahoo. Но она была оптимальной не только в этом отношении. Ранжирование поисковой выдачи на основе поведения пользователей также улучшает сам поиск. Пользователи обучают поиск: можно начать с простого текстового соответствия, а по мере того как пользователи покупают больше товаров, результаты поиска становятся всё лучше и лучше.
Джерри, казалось, было всё равно. Я был в замешательстве. Я показывал ему технологию, извлекавшую максимум выгоды из поискового трафика, а ему было плевать? Я не мог понять: то ли я плохо объясняю, то ли у него просто такое невозмутимое лицо картёжника.
Ответ дошёл до меня лишь позже, когда я уже работал в Yahoo. Ни одна из моих догадок не подтвердилась. Причина, по которой Yahoo было всё равно на технологию, извлекавшую полную стоимость трафика, заключалась в том, что рекламодатели и так за него переплачивали. Если бы Yahoo просто извлекала его реальную стоимость, они зарабатывали бы меньше.
Как ни трудно в это поверить сейчас, большие деньги тогда крутились в баннерной рекламе. Рекламодатели были готовы платить за баннеры нелепые суммы. Поэтому отдел продаж Yahoo развивался так, чтобы выжимать максимум из этого источника дохода. Под руководством крупного и пугающе внушительного человека по имени Анил Сингх продавцы Yahoo летали в Procter & Gamble и возвращались с миллионными контрактами на показы баннеров.
Цены казались низкими по сравнению с печатной рекламой, с которой рекламодатели за неимением других ориентиров их и сравнивали. Но они были завышенными по сравнению с тем, чего они стоили на самом деле. Так что эти неповоротливые компании-гиганты были опасным источником дохода для выстраивания зависимости. Но существовал и другой источник, ещё более опасный: другие интернет-стартапы.
К 1998 году Yahoo фактически стала бенефициаром финансовой пирамиды. Инвесторы были в восторге от интернета. Одной из причин их восторга был рост выручки Yahoo. Поэтому они инвестировали в новые интернет-стартапы. Стартапы затем использовали эти деньги для покупки рекламы на Yahoo, чтобы получить трафик. Это приводило к ещё большему росту выручки Yahoo и ещё сильнее убеждало инвесторов в том, что в интернет стоит вкладывать деньги. Когда однажды я осознал это, сидя в своём кубикле, я вскочил, как Архимед из ванны, только вместо «Эврика!» я кричал «Продавайте!»
И интернет-стартапы, и Procter & Gamble занимались имиджевой рекламой. Таргетинг их не волновал. Они просто хотели, чтобы их рекламу увидело много людей. Поэтому в Yahoo главной целью стало получение трафика. Неважно какого. [1]
И так было не только в Yahoo. Так поступали все поисковые системы. Именно поэтому они пытались заставить людей называть их «порталами», а не «поисковиками». Несмотря на изначальный смысл слова «портал», они имели в виду сайт, где пользователи находили бы всё желаемое на самом сайте, а не просто проходили через него транзитом на пути к другим ресурсам, как это происходило в поисковике.
Я помню, как в конце 1998 или начале 1999 года сказал Дэвиду Фило, что Yahoo стоит купить Google, потому что я и большинство других программистов в компании пользовались им вместо Yahoo для поиска. Он ответил мне, что об этом не стоит беспокоиться. Поиск составлял всего 6% нашего трафика, а мы росли на 10% в месяц. Делать его лучше не имело смысла.
Я не стал возражать: «Но поисковый трафик стоит дороже любого другого трафика!» Я сказал: «А, понятно». Потому что я тоже не понимал, сколько на самом деле стоит поисковый трафик. Я не уверен, что даже Ларри и Сергей тогда это понимали. Если бы понимали, Google, вероятно, не стал бы тратить усилия на корпоративный поиск.
Сложись обстоятельства иначе, руководство Yahoo могло бы раньше понять, насколько важен поиск. Но между ними и правдой стояло самое непроницаемое препятствие в мире: деньги. Пока клиенты выписывали огромные чеки за баннерную рекламу, воспринимать поиск всерьёз было трудно. Google этот фактор внимания не отвлекал.
Хакеры
Но у Yahoo была и другая проблема, мешавшая сменить курс. Они с самого начала потеряли равновесие из-за своих сомнений относительно того, являются ли они технологической компанией.
Одной из самых странных вещей в Yahoo, когда я пришёл туда работать, было их упорное стремление называть себя «медиакомпанией». Если пройтись по их офисам, это выглядело как компания-разработчик ПО. Кубиклы были забиты программистами, пишущими код, продакт-менеджерами, думающими о списках функций и датах релиза, сотрудниками службы поддержки (да, там действительно была служба поддержки), советующими пользователям перезапустить браузер, и так далее — совсем как в софтверной компании. Так почему же они называли себя медиакомпанией?
Одной из причин был способ заработка: продажа рекламы. В 1995 году было трудно представить себе технологическую компанию, зарабатывающую таким образом. Технологические компании зарабатывали, продавая своё программное обеспечение пользователям. Медиакомпании продавали рекламу. Значит, они должны быть медиакомпанией.
Другим важным фактором был страх перед Microsoft. Если кому-то в Yahoo и приходила в голову мысль, что им следует быть технологической компанией, следующей мыслью было то, что Microsoft их раздавит.
Тем, кто намного моложе меня, трудно понять тот страх, который Microsoft внушала ещё в 1995 году. Представьте себе компанию, обладающую силой в несколько раз большей, чем Google сейчас, но гораздо более беспощадную. Бояться их было абсолютно разумно. Yahoo видела, как они раздавили первую взлетевшую интернет-компанию — Netscape. Было логично опасаться, что при попытке стать следующим Netscape их постигнет та же участь. Откуда им было знать, что Netscape окажется последней жертвой Microsoft?
Притвориться медиакомпанией, чтобы сбить Microsoft со следа, было бы умным ходом. Но, к сожалению, Yahoo на самом деле попыталась ею стать, в некотором роде. Руководителей проектов в Yahoo называли, к примеру, «продюсерами», а различные подразделения компании — «медиаактивами» (properties). Но на самом деле Yahoo должна была быть технологической компанией, а пытаясь быть чем-то другим, она превратилась в нечто ни то ни сё. Именно поэтому у Yahoo как компании никогда не было чётко выраженной индивидуальности.
Худшим последствием попытки стать медиакомпанией было то, что они недостаточно серьёзно относились к программированию. Microsoft (в те времена), Google и Facebook имели культуру, ориентированную на хакеров. Но в Yahoo к программированию относились как к рядовому товару. В Yahoo пользовательское программное обеспечение контролировали продакт-менеджеры и дизайнеры. Работа программистов заключалась лишь в том, чтобы сделать последний шаг в работе продакт-менеджеров и дизайнеров — перевести её в код.
Очевидным результатом такого подхода было то, что продукты, создаваемые Yahoo, часто получались не слишком хорошими. Но это было ещё не самое страшное. Самым страшным было то, что они нанимали плохих программистов.
Microsoft (в прежние времена), Google и Facebook были одержимы наймом лучших программистов. Yahoo — нет. Они предпочитали хороших программистов плохим, но у них не было той целеустремлённой, почти вызывающе элитарной зацикленности на найме самых умных людей, которая была присуща главным победителям. А если учесть, какая конкуренция шла за программистов во времена их найма в эпоху пузыря доткомов, неудивительно, что уровень их разработчиков был крайне неоднородным.
В технологической сфере, если у вас работают плохие программисты, вы обречены. Я не могу припомнить ни одного случая, когда компания скатилась бы в техническую посредственность и смогла восстановиться. Хорошие программисты хотят работать с другими хорошими программистами. Поэтому, как только качество программистов в вашей компании начинает падать, вы входите в спираль смерти, из которой нет выхода. [2]
В Yahoo эта спираль смерти началась рано. Если когда-то Yahoo и была магнитом для талантов вроде Google, то к моменту моего прихода в 1998 году это время уже прошло.
Компания казалась преждевременно постаревшей. Большинство технологических компаний со временем захватывают люди в костюмах и менеджеры среднего звена. В Yahoo казалось, будто они сознательно ускорили этот процесс. Они не хотели быть кучкой хакеров. Они хотели быть людьми в костюмах. Медиакомпанией должны руководить люди в костюмах.
Когда я впервые пришёл в Google, у них работало около 500 человек — столько же, сколько было в Yahoo, когда я туда устроился. Но, боже, насколько же всё выглядело иначе! Это всё ещё была культура, ориентированная на хакеров. Я помню, как разговаривал с несколькими программистами в столовой о проблеме накрутки результатов поиска (ныне известной как SEO), и они спросили: «Что нам следует предпринять?» Программисты в Yahoo не задали бы такого вопроса. Не их ума это было дело — их дело было кодить то, что описали в ТЗ продакт-менеджеры. Помню, как я уходил из Google с мыслью: «Ого, они всё ещё стартап».
Из первого рокового изъяна Yahoo мы вряд ли можем извлечь много полезного. Наверное, наивно надеяться, что какая-либо компания сможет избежать ущерба, если она зависит от дутого источника дохода. Но из второго стартапы могут извлечь важный урок. В бизнесе по разработке ПО вы не можете позволить себе не иметь хакерской культуры.
Пожалуй, самую впечатляющую приверженность хакерской культуре я слышал от Марка Цукерберга, когда он выступал в Startup School в 2007 году. Он сказал, что на первых порах Facebook принципиально нанимал программистов даже на те должности, которые обычно не связаны с программированием, например в HR и маркетинг.
Так каким же компаниям необходима хакерская культура? Какие компании находятся «в бизнесе разработки ПО» в этом отношении? Как выяснила Yahoo, сфера действия этого правила шире, чем думает большинство людей. Ответ прост: любая компания, которой нужно хорошее программное обеспечение.
С какой стати отличным программистам идти работать в компанию, где нет ориентированной на хакеров культуры, если есть другие компании, где она есть? Я могу представить две причины: если бы им платили колоссальные деньги или если бы предметная область была интересной, а компаний с хакерской культурой в ней не существовало вовсе. В противном случае вам не привлечь хороших программистов в культуру, где правят «костюмы». А без хороших программистов хорошего софта не получить, сколько бы людей вы ни бросили на задачу и сколько бы процедур обеспечения «качества» ни внедрили.
Хакерская культура часто кажется в некотором роде безответственной. Вот почему люди, предлагающие её уничтожить, используют выражения вроде «надзор взрослых». Именно такую фразу использовали в Yahoo. Но есть вещи похуже, чем казаться безответственным. Проигрыш, например.
Примечания
[1] Ближе всего к таргетингу в моё время мы подошли тогда, когда создали pets.yahoo.com, чтобы спровоцировать войну ставок между тремя стартапами товаров для животных за место главного спонсора.
[2] Теоретически можно преодолеть спираль смерти, покупая хороших программистов вместо их найма. Вы можете получить программистов, которые никогда не пришли бы к вам рядовыми сотрудниками, купив их стартапы. Но пока единственные компании, достаточно умные для этого, — это компании, достаточно умные, чтобы вообще в этом не нуждаться.
Спасибо Тревору Блэквеллу, Джессике Ливингстон и Джеффу Ралстону за чтение черновиков этой статьи.