Одна из вещей, о которых я всегда говорю стартапам, — это принцип, который я перенял у Пола Бакхайта: лучше сделать нескольких людей по-настоящему счастливыми, чем многих — наполовину счастливыми. Недавно я сказал репортеру, что если бы я мог сказать стартапам всего 10 вещей, это была бы одна из них. А затем я подумал: а какими были бы остальные 9?
Когда я составил список, их оказалось 13:
1. Выбирайте хороших сооснователей.
Сооснователи для стартапа — то же самое, что расположение для недвижимости. В доме можно изменить все что угодно, кроме места, где он находится. В стартапе вы можете легко сменить идею, но сменить сооснователей трудно. [1] И успех стартапа почти всегда зависит от его основателей.
2. Запускайтесь быстро.
Причина быстрого запуска не столько в том, что критически важно вывести продукт на рынок пораньше, сколько в том, что вы на самом деле даже не начали работать над ним, пока не запустились. Запуск показывает вам, что именно вам следовало создавать. Пока вы этого не знаете, вы просто тратите время зря. Так что главная ценность всего, с чем вы запускаетесь, — это повод привлечь пользователей.
3. Позвольте вашей идее эволюционировать.
Это вторая половина быстрого запуска. Запускайтесь быстро и итерируйте. Огромная ошибка — относиться к стартапу так, будто это просто реализация некой гениальной первоначальной идеи. Как и в эссе, большая часть идей появляется в процессе реализации.
4. Понимайте своих пользователей.
Вы можете представить создаваемую стартапом ценность в виде прямоугольника, где одна сторона — это количество пользователей, а другая — то, насколько сильно вы улучшаете их жизнь. [2] Второе измерение — это то, над чем у вас больше всего контроля. И действительно, рост первого измерения будет определяться тем, насколько хорошо вы справитесь со вторым. Как и в науке, трудная часть заключается не в том, чтобы отвечать на вопросы, а в том, чтобы задавать их: самое трудное — заметить то новое, чего не хватает пользователям. Чем лучше вы их понимаете, тем выше шансы это сделать. Вот почему столь многие успешные стартапы делают то, что было нужно самим основателям.
5. Лучше влюбить в себя немногих, чем оставить равнодушными многих.
В идеале вы хотите, чтобы вас любило огромное количество пользователей, но нельзя ожидать, что вы добьетесь этого сразу. Вначале вам приходится выбирать: удовлетворить все потребности небольшой группы потенциальных пользователей или удовлетворить часть потребностей всех потенциальных пользователей. Выбирайте первое. Проще масштабироваться по числу пользователей, чем по степени их удовлетворенности. И, пожалуй, что еще важнее, здесь труднее врать самому себе. Если вы думаете, что ваш продукт готов на 85% до совершенства, откуда вы знаете, что не на 70%? Или не на 10%? В то время как узнать, сколько у вас пользователей, очень просто.
6. Предоставляйте поразительно хорошее клиентское обслуживание.
Клиенты привыкли к плохому обращению. Большинство компаний, с которыми они имеют дело, являются квазимонополиями, которым сходит с рук отвратительный сервис. Ваши собственные представления о том, что возможно, бессознательно занижены этим опытом. Попробуйте сделать вашу службу поддержки не просто хорошей, а поразительно хорошей. Сделайте все возможное и невозможное, чтобы порадовать людей. Они будут ошеломлены; вот увидите. На самых ранних этапах стартапа имеет смысл обеспечивать клиентский сервис на уровне, который невозможно будет масштабировать, потому что это способ узнать своих пользователей.
7. Что измеряешь, то и получаешь.
Этому я научился у Джо Крауса. [3] Сам факт измерения чего-либо имеет поразительное свойство улучшать этот показатель. Если вы хотите, чтобы число пользователей росло, повесьте на стену большой лист бумаги и каждый день отмечайте на графике количество пользователей. Вы будете радоваться, когда график идет вверх, и огорчаться, когда он идет вниз. Очень скоро вы начнете замечать, от чего показатель растет, и станете делать этого больше. Следствие: будьте осторожны с тем, что вы измеряете.
8. Тратьте мало.
Я не могу в достаточной мере подчеркнуть, насколько важно для стартапа быть экономным. Большинство стартапов терпят неудачу до того, как создадут то, что нужно людям, и самая распространенная форма провала — когда заканчиваются деньги. Так что быть экономным (почти) равносильно тому, чтобы быстро итерировать. [4] Но дело не только в этом. Культура бережливости сохраняет компании молодыми примерно так же, как физические упражнения сохраняют молодость людей.
9. Выйдите на ramen-прибыльность.
«Ramen-прибыльность» означает, что стартап зарабатывает ровно столько, чтобы покрывать расходы основателей на жизнь. Это не просто быстрое прототипирование бизнес-моделей (хотя может быть и им), а скорее способ хакнуть инвестиционный процесс. Как только вы выходите на ramen-прибыльность, это полностью меняет ваши отношения с инвесторами. Кроме того, это отлично поднимает боевой дух.
10. Избегайте отвлекающих факторов.
Ничто не убивает стартапы так, как отвлекающие факторы. Худший их тип — те, которые приносят деньги: основная работа, консалтинг, прибыльные сайд-проекты. У стартапа может быть гораздо больший долгосрочный потенциал, но вы всегда будете прерывать работу над ним, чтобы ответить на звонки людей, которые платят вам прямо сейчас. Как ни парадоксально, привлечение инвестиций относится именно к этому типу отвлечений, так что старайтесь минимизировать и его.
11. Не падайте духом.
Хотя непосредственной причиной смерти стартапа обычно становится нехватка денег, первопричина, как правило, кроется в потере фокуса. Либо компанией управляют глупые люди (что нельзя исправить советами), либо люди умны, но пали духом. Запуск стартапа — это огромный моральный груз. Осознайте это и делайте сознательные усилия, чтобы он вас не сломил, точно так же, как вы аккуратно сгибали бы ноги в коленях, поднимая тяжелую коробку.
12. Не сдавайтесь.
Даже если вы пали духом, не сдавайтесь. Можно продвинуться удивительно далеко, просто не сдаваясь. Это верно не для всех областей. Есть множество людей, которые не смогли бы стать хорошими математиками, сколько бы они ни упорствовали. Но со стартапами все иначе. Обычно одного лишь упорства вполне достаточно — при условии, что вы продолжаете видоизменять свою идею.
13. Сделки срываются.
Один из самых полезных навыков, который мы вынесли из Viaweb, — не обольщаться заранее. У нас сорвалось, наверное, около 20 сделок разного рода. Примерно после первых 10 мы научились относиться к сделкам как к фоновым процессам, которые следует игнорировать, пока они не завершатся. Ставить свой боевой дух в зависимость от закрытия сделок очень опасно — не только потому, что они так часто срываются, но и потому, что это делает их успешное завершение менее вероятным.
Сведя все к 13 предложениям, я спросил себя: какое из них я бы выбрал, если бы мог оставить только одно?
Понимайте своих пользователей. Вот в чем ключ. Главная задача стартапа — создавать ценность; то измерение ценности, над которым у вас больше всего контроля, — это то, насколько вы улучшаете жизнь пользователей; и самая трудная часть этого — понять, что именно для них сделать. Как только вы знаете, что создавать, сделать это — вопрос простых усилий, и большинство толковых хакеров на это способны.
Понимание своих пользователей лежит в основе доброй половины принципов из этого списка. Именно ради этого нужно запускаться рано — чтобы понять своих пользователей. Развитие вашей идеи — это воплощение понимания ваших пользователей. Глубокое понимание своих пользователей неизбежно подтолкнет вас к созданию того, что сделает нескольких людей по-настоящему счастливыми. Самая главная причина предоставлять поразительно хорошее обслуживание клиентов заключается в том, что оно помогает вам понять своих пользователей. И понимание своих пользователей даже сохранит ваш боевой дух, потому что когда вокруг рушится абсолютно все, наличие хотя бы десятка пользователей, которые вас обожают, поможет вам двигаться дальше.
Примечания
[1] Строго говоря, без машины времени это невозможно.
[2] На практике это скорее похоже на расческу с обломанными зубьями.
[3] Джо считает, что первым это сказал один из основателей Hewlett Packard, но не помнит, кто именно.
[4] Они были бы взаимозаменяемы, если бы рынки стояли на месте. Но поскольку это не так, работать в два раза быстрее лучше, чем иметь в два раза больше времени.