Выбирая тему для следующей статьи, я с удивлением обнаружил, что два отдельных эссе, которые я планировал написать, на самом деле об одном и том же.
Первое — о том, как блестяще пройти собеседование в Y Combinator. На эту тему написано столько ерунды, что я уже много лет собирался рассказать основателям всю правду.
Второе посвящено мысли, которую иногда высказывают политики: будто единственный способ стать миллиардером — это эксплуатировать людей, — и тому, почему это заблуждение.
Читайте дальше, и вы узнаете и то, и другое одновременно.
Я знаю, что политики ошибаются, потому что моей работой было предсказывать, кто именно станет миллиардером. Думаю, я вправе честно сказать, что разбираюсь в этом не хуже кого бы то ни было. Если бы ключом к тому, чтобы стать миллиардером — определяющей чертой миллиардеров, — была эксплуатация людей, то я, как профессиональный скаут миллиардеров, непременно понял бы это и искал бы тех, кто умеет это делать, точно так же, как скаут NFL ищет скорость у вайд-ресиверов.
Но склонность к эксплуатации людей — это совсем не то, что ищет Y Combinator. На самом деле они ищут нечто прямо противоположное. Я расскажу, что именно они ищут, объяснив, как убедить Y Combinator дать вам финансирование, и вы сами во всем убедитесь.
Больше всего YC ищет основателей, которые понимают определенную группу пользователей и способны создать то, чего те хотят. Это настолько важно, что стало девизом YC: «Делайте то, что нужно людям» (Make something people want).
Крупная компания еще может в какой-то степени навязать неподходящие продукты несогласным клиентам, но у стартапа нет такой власти. Стартап должен отрабатывать свой хлеб, создавая вещи, которые приводят пользователей в искренний восторг. Иначе он просто никогда не взлетит.
Вот здесь-то и начинаются сложности — как для вас как основателя, так и для партнеров YC, пытающихся решить, давать ли вам деньги. В рыночной экономике трудно создать что-то нужное людям, чего у них еще нет. В этом-то и прелесть рыночной экономики. Если бы другие знали об этой потребности и умели ее удовлетворить, они бы уже давно это сделали, и места для вашего стартапа просто не осталось бы.
А значит, разговор на собеседовании в YC должен идти о чем-то новом: либо о новой потребности, либо о новом способе ее удовлетворения. И не просто о новом, но и о неопределенном. Если бы было абсолютно точно известно, что потребность существует и вы способны ее удовлетворить, эта уверенность выражалась бы в огромных и быстрорастущих доходах, и вы не искали бы посевные инвестиции.
Поэтому партнерам YC приходится угадывать: и открыли ли вы реальную потребность, и сможете ли ее удовлетворить. Именно этим они и являются, по крайней мере в этой части своей работы: профессиональными предсказателями. Для этого у них есть 1001 эвристика, и я не собираюсь перечислять их все, но с удовольствием расскажу о самых главных, потому что их невозможно сымитировать; единственный способ их «взломать» — это делать то, что вы в любом случае должны делать как основатель.
Первое, что обычно пытаются выяснить партнеры, — станет ли то, что вы делаете, когда-либо нужным огромному числу людей. Это не обязательно должно быть нужно огромному числу людей прямо сейчас. И продукт, и рынок будут развиваться и влиять на развитие друг друга. Но в конечном счете за этим должен стоять гигантский рынок. Именно это партнеры и пытаются понять: есть ли путь к огромному рынку? [1]
Иногда очевидно, что рынок будет огромным. Если Boom вообще удастся выпустить пассажирский самолет, международным авиакомпаниям придется его покупать. Но обычно это не очевидно. Как правило, путь к огромному рынку лежит через выращивание маленького рынка. Эта идея настолько важна, что заслуживает отдельного термина, так что давайте назовем такой небольшой, но способный расти рынок «личиночным рынком» (larval market).
Идеальным примером личиночного рынка может служить рынок Apple на момент их основания в 1976 году. В 1976 году мало кому нужен был собственный компьютер. Но желающих становилось все больше и больше, и вот сегодня каждый 10-летний ребенок на планете хочет компьютер (только называет его «телефоном»).
Идеальное сочетание — это группа основателей, которые «живут в будущем» в том смысле, что находятся на переднем крае каких-то перемен, и создают то, чего хотят они сами. Большинство сверхуспешных стартапов именно такого типа. Стив Возняк хотел компьютер. Марк Цукерберг хотел общаться онлайн со своими университетскими друзьями. Ларри и Сергей хотели находить информацию в сети. Все эти основатели создавали вещи, нужные им самим и их ровесникам, а тот факт, что они были на острие перемен, означал, что в будущем эти вещи понадобятся гораздо большему числу людей.
Но хотя идеальный личиночный рынок — это ты сам и твой круг общения, это не единственный вариант. Личиночный рынок может быть, например, региональным. Вы создаете что-то для одного города или региона, а затем масштабируетесь на другие.
Ключевое свойство начального рынка — он должен существовать. Это может показаться очевидным, но его отсутствие — главный изъян большинства стартап-идей. Должны быть люди, которым то, что вы создаете, нужно прямо сейчас, и нужно настолько остро, что они готовы пользоваться этим, несмотря на все баги, даже зная, что вы маленькая никому не известная компания. Их не обязательно должно быть много, но они должны быть. Если у вас есть хотя бы несколько пользователей, существуют понятные способы привлечь больше: создавать новые нужные им функции, искать похожих на них людей, просить их порекомендовать вас друзьям и так далее. Но для всех этих приемов необходима некая исходная группа пользователей.
Именно в это партнеры YC почти наверняка станут углубляться во время собеседования. Кто ваши первые пользователи и откуда вы знаете, что им это нужно? Если бы мне пришлось решать, давать ли стартапу деньги, на основе всего одного вопроса, это был бы вопрос: «Откуда вы знаете, что людям это нужно?»
Самый убедительный ответ: «Потому что это нужно нам и нашим друзьям». Еще лучше, если за этим следует новость о том, что вы уже собрали прототип, и пусть он совсем сырой, ваши друзья им пользуются, и весть о нем расходится благодаря сарафанному радио. Если вы можете сказать это и не врете, партнеры переключатся с позиции «нет по умолчанию» на «да по умолчанию». То есть вы приняты, если только не вскроется какой-нибудь другой дисквалифицирующий недостаток.
Однако этому стандарту трудно соответствовать. Airbnb ему не соответствовал. У них была первая часть. Они сделали то, чего хотели сами. Но вирусного распространения не было. Так что не расстраивайтесь, если вы не дотягиваете до этого золотого стандарта убедительности. Если уж Airbnb до него не дотянул, планка, должно быть, задрана слишком высоко.
На практике партнеры YC останутся довольны, если почувствуют, что вы глубоко понимаете потребности своих пользователей. А основатели Airbnb это понимали. Они могли рассказать нам абсолютно все о мотивации хозяев и гостей. Они знали это на собственном опыте, потому что сами были первыми хозяевами. Мы не могли задать им ни одного вопроса, на который у них не нашлось бы ответа. Нас самих эта идея как пользователей не особо вдохновляла, но мы знали, что это ничего не доказывает, ведь было множество успешных стартапов, которые нас поначалу не зажигали. Мы смогли сказать себе: «Похоже, они знают, о чем говорят. Возможно, в этом что-то есть. Проект пока не растет, но, может быть, за время YC они поймут, как заставить его расти». Что они и сделали примерно через три недели после начала программы.
Лучшее, что вы можете сделать на собеседовании в YC, — это рассказать партнерам о ваших пользователях то, чего они не знали. Поэтому, если вы хотите подготовиться к собеседованию, один из лучших способов — пойти и поговорить со своими пользователями и выяснить, что именно у них на уме. Что вы в любом случае должны делать.
Это может прозвучать странно и легковерно, но партнеры YC действительно хотят опираться на слова основателей о рынке. Подумайте, как венчурные капиталисты обычно оценивают потенциальный рынок идеи. Сами они, как правило, не являются экспертами в предметной области, поэтому пересылают идею тому, кто в ней разбирается, и спрашивают его мнение. У YC нет на это времени, но если партнеры YC убедятся, что основатели (а) знают, о чем говорят, и (б) не врут, им не нужны внешние эксперты. Они могут использовать самих основателей в качестве экспертов при оценке их собственной идеи.
Вот почему собеседования в YC — это не питчи. Чтобы дать шанс получить финансирование как можно большему числу основателей, мы сделали собеседования максимально короткими: 10 минут. Этого времени партнерам недостаточно, чтобы по косвенным признакам в питче понять, разбираетесь ли вы в теме и не врете ли. Им нужно копать вглубь и задавать вопросы. Времени на последовательный доступ нет. Им нужен произвольный доступ. [2]
Худший совет о том, как пройти собеседование в YC, который я когда-либо слышал: нужно перехватить инициативу и непременно донести свою заготовленную мысль. Иными словами, превратить собеседование в питч. ⟨витиеватое ругательство⟩. Это невероятно раздражает, когда люди пытаются так делать. Задаешь им вопрос, а они вместо ответа выдают какой-то явно заранее заготовленный кусок питча. Это сжирает 10 минут мгновенно.
Никто не может дать вам точный совет о том, как вести себя на собеседовании в YC, кроме действующего или бывшего партнера YC. Люди, которые просто проходили собеседование, даже успешно, не имеют об этом понятия, но собеседования принимают самые разные формы в зависимости от того, что партнерам важнее всего узнать. Иногда все крутится вокруг основателей, иногда — вокруг идеи. Порой — вокруг какого-то одного очень узкого ее аспекта. Основатели иногда уходят с собеседований с жалобами, что им не дали полностью объяснить свою идею. Это правда, но они объяснили достаточно.
Поскольку собеседование в YC состоит из вопросов, залог успеха — хорошо на них отвечать. Часть этого — отвечать искренне. Партнеры не ждут, что вы знаете все. Но если вы не знаете ответа на вопрос, не пытайтесь вешать лапшу на уши. Партнеры, как и большинство опытных инвесторов, — профессиональные детекторы чуши, а вы (будем надеяться) — любитель. И если вы попытаетесь их обмануть и провалитесь, вам могут даже не сказать о провале. Так что лучше быть честным, чем пытаться «продать» себя. Если вы не знаете ответа, так и скажите, и объясните, как бы вы стали его искать, или ответьте на какой-то смежный вопрос.
Если вас, к примеру, спросят, что может пойти не так, худший из возможных ответов — «ничего». Вместо того чтобы убедить их в неуязвимости вашей идеи, вы убедите их в том, что вы дурак или лжец. Куда лучше вдаться в леденящие душу подробности. Именно так поступают эксперты, когда их спрашивают, что может пойти не так. Партнеры знают, что ваша идея рискованна. Именно так и выглядит хорошая ставка на этой стадии: крошечная вероятность колоссального результата.
То же самое, если они спросят о конкурентах. Конкуренты редко убивают стартапы. Их убивает плохое исполнение. Но вы должны знать своих конкурентов и честно рассказать партнерам YC о ваших относительных сильных и слабых сторонах. Поскольку партнеры YC знают, что конкуренты не убивают стартапы, они не будут ставить их наличие вам в вину. Однако они обязательно поставят вам в вину, если покажется, что вы либо не знаете о конкурентах, либо преуменьшаете исходящую от них угрозу. Они могут не знать наверняка, некомпетентны вы или врете, но им это и не нужно.
Партнеры не ждут, что ваша идея будет идеальной. Это посевные инвестиции. На этом этапе все, на что они могут рассчитывать, — это многообещающие гипотезы. Но они ждут от вас вдумчивости и честности. Поэтому, если из-за попыток выставить идею безупречной вы покажетесь поверхностным или оторванным от реальности, вы пожертвуете тем, что вам было необходимо, ради того, что не имело значения.
Если партнеры достаточно убедились в том, что путь к большому рынку существует, следующий вопрос — сможете ли вы его найти. А это, в свою очередь, зависит от трех вещей: общих качеств основателей, их конкретного опыта в данной области и отношений между ними. Насколько решительны основатели? Умеют ли они создавать продукты? Хватит ли им стойкости продолжать, когда все пойдет наперекосяк? Насколько крепка их дружба?
Хотя основатели Airbnb выступили по части идеи всего лишь сносно, в этом плане они показали себя потрясающе. История о том, как они финансировали проект, продавая сухие завтраки с символикой Обамы и Маккейна, стала самым важным фактором в нашем решении дать им деньги. В тот момент они этого не понимали, но то, что казалось им посторонней историей, на самом деле послужило великолепным доказательством их качеств как основателей. Это показало, что они находчивы, решительны и умеют работать сообща.
Впрочем, это показала не только история с хлопьями. Все интервью продемонстрировало, что им не все равно. Они делали это не просто ради денег или потому, что стартапы — это круто. Причина, по которой они так усердно работали над этой компанией, заключалась в том, что это был их проект. Они нащупали интересную новую идею и просто не могли от нее отступиться.
Как бы банально это ни звучало, это самый мощный мотиватор из всех, не только в стартапах, но и в большинстве масштабных начинаний: быть искренне заинтересованным в том, что вы создаете. Именно это по-настоящему движет миллиардерами — по крайней мере теми, кто стал миллиардером, основав компанию. Компания — это их проект.
Мало кто понимает одну вещь о миллиардерах: каждый из них мог бы остановиться намного раньше. Их могли поглотить, или они могли найти кого-то другого для управления компанией. Многие основатели так и делают. Действительно богатыми становятся те, кто продолжает работать. И работать их заставляют не просто деньги. Их заставляет работать то же самое, что и любого другого человека, который мог бы бросить работу, если бы захотел: просто нет ничего другого, чем они предпочли бы заниматься.
Именно это, а не эксплуатация людей, является определяющим качеством тех, кто становится миллиардером, запуская компании. Поэтому YC ищет в основателях именно подлинность, аутентичность. Мотивы людей при создании стартапов обычно смешанные. Как правило, это какая-то комбинация желания заработать, желания казаться крутым, искреннего интереса к проблеме и нежелания работать «на дядю». Последние два мотива гораздо сильнее первых двух. Нет ничего плохого в том, что основатели хотят заработать денег или казаться крутыми. Большинство этого хочет. Но если кажется, что основатели делают это только ради денег или только ради того, чтобы выглядеть круто, они вряд ли добьются крупного успеха. Основатели, которые делают это ради денег, примут первое же достаточно щедрое предложение о покупке компании, а те, кто делает это ради статуса, быстро обнаружат, что есть гораздо менее болезненные способы выглядеть круто. [3]
В Y Combinator, безусловно, приходят основатели, чей образ действий — эксплуатировать людей. YC для них как магнит, потому что им нужен бренд YC. Но когда партнеры YC замечают кого-то подобного, они им отказывают. Если бы из плохих людей получались хорошие основатели, партнеры YC стояли бы перед моральной дилеммой. К счастью, это не так: из плохих людей получаются плохие основатели. Такой эксплуататорский тип основателей не добьется масштабного успеха, да и скромного, скорее всего, тоже, потому что они всегда будут срезать углы. Они и сам YC воспринимают как легкий путь в обход правил.
Их эксплуатация обычно начинается с собственных сооснователей, что гибельно, поскольку отношения сооснователей — это фундамент компании. Затем она перекидывается на пользователей, что тоже катастрофично, ведь первых пользователей-новаторов, которых и стремится привлечь успешный стартап, обмануть труднее всего. Лучшее, на что может надеяться такой основатель, — это поддерживать шаткое здание обмана до тех пор, пока какого-нибудь покупателя не удастся одурачить и продать ему компанию. Но такие сделки никогда не бывают по-настоящему крупными. [4]
Если профессиональные скауты миллиардеров знают, что умение эксплуатировать людей — это не тот навык, который стоит искать, почему же некоторые политики считают его определяющим качеством миллиардеров?
Думаю, они исходят из ощущения несправедливости того, что у одного человека может быть настолько больше денег, чем у другого. Вполне понятно, откуда берется это чувство. Оно заложено в нашей ДНК и даже в ДНК других биологических видов.
Если бы они ограничились словами о том, что им неприятно, когда у одного человека неизмеримо больше денег, чем у других, кто бы стал спорить? Мне это тоже неприятно, и я считаю, что люди, зарабатывающие огромные деньги, несут моральное обязательство использовать их на общее благо. Их ошибка в том, что от неприятного чувства по поводу сильного неравенства они перескакивают к выводу, будто не существует законного способа заработать очень много денег. И вот здесь мы уже переходим к утверждениям, которые не просто фальсифицируемы, но попросту ложны.
Конечно, есть люди, которые богатеют на дурных поступках. Но есть и масса людей, которые ведут себя скверно и не зарабатывают на этом особо много. Нет никакой корреляции — скорее даже есть обратная корреляция — между тем, насколько плохо вы себя ведете, и тем, сколько денег вы зарабатываете.
Самая большая опасность этой ерунды, возможно, даже не в том, что она уводит политику по ложному пути, а в том, что она вводит в заблуждение амбициозных людей. Можно ли придумать лучший способ уничтожить социальную мобильность, чем внушать детям из бедных семей, будто разбогатеть можно только эксплуатацией людей, в то время как богатые дети, наблюдая за предыдущим поколением, прекрасно знают, как это делается на самом деле?
Я расскажу вам, как это делается на самом деле, чтобы вы могли хотя бы собственным детям сказать правду. Все дело в пользователях. Самый надежный способ стать миллиардером — основать компанию, которая быстро растет, а расти быстро можно только одним способом: создавая то, чего хотят пользователи. У новорожденных стартапов просто нет выбора: они обязаны приводить пользователей в восторг, иначе они даже не сдвинутся с места. Но это правило никогда не перестает быть путеводной звездой, и крупные компании упускают его из виду на свой страх и риск. Перестаньте восхищать пользователей — и рано или поздно это сделает кто-то другой.
Пользователи — это то, о чем хотят знать партнеры на собеседованиях в YC, и то, о чем я хочу знать, когда общаюсь с основателями, которых мы профинансировали десять лет назад и которые теперь стали миллиардерами. Чего хотят пользователи? Что нового вы могли бы для них создать? Основатели, ставшие миллиардерами, всегда с жаром говорят на эту тему. Ведь именно так они миллиардерами и стали.
Примечания
[1] У партнеров YC за плечами столько практики, что они порой видят пути, которых сами основатели еще не заметили. Партнеры не пытаются казаться скептиками, как это часто делают покупатели на переговорах, чтобы выторговать лучшие условия. Хотя основатели считают своей задачей убедить партнеров в потенциале своей идеи, нередко эти роли меняются местами, и основатели выходят с собеседования с ощущением, что у их идеи гораздо больший потенциал, чем они предполагали.
[2] На практике хватило бы и 7 минут. На 8-й минуте мнение меняется крайне редко. Но 10 минут удобнее чисто по-человечески.
[3] Я и сам в своем первом стартапе принял первое же достаточно крупное предложение о покупке, так что не виню за это основателей. Нет ничего предосудительного в том, чтобы запускать стартап ради денег. Деньги так или иначе зарабатывать надо, и для некоторых стартапы — самый эффективный способ. Я лишь говорю о том, что это не те стартапы, которые вырастают в нечто по-настоящему гигантское.
[4] Во всяком случае, не в наши дни. Во времена пузыря доткомов было несколько крупных сделок подобного рода и даже несколько крупных IPO.
Спасибо Тревору Блэквеллу, Джессике Ливингстон, Роберту Моррису, Джеффу Ралстону и Харджу Таггару за чтение черновиков этой статьи.