Когда я общаюсь со стартапом, который существует уже более 8 или 9 месяцев, первое, что я хочу узнать, почти всегда одно и то же. Если предположить, что их расходы останутся неизменными, а рост выручки сохранится на уровне последних нескольких месяцев, дотянут ли они до прибыльности на оставшиеся деньги? Или, выражаясь более драматично: по умолчанию они живы или мертвы?
Поразительно, как часто сами основатели этого не знают. Половина фаундеров, с которыми я разговариваю, не знают, живы ли они по умолчанию или мертвы по умолчанию.
Если вы среди них, Тревор Блэквелл сделал удобный калькулятор, с помощью которого вы можете это выяснить.
Причина, по которой я в первую очередь хочу знать, жив стартап по умолчанию или мертв по умолчанию, заключается в том, что от этого ответа зависит весь остальной разговор. Если компания жива по умолчанию, мы можем обсудить новые амбициозные задачи, за которые они могли бы взяться. Если она мертва по умолчанию, нам, вероятно, нужно поговорить о том, как ее спасти. Мы знаем, что текущая траектория закончится плохо. Как они могут сойти с этой траектории?
Почему так мало основателей знают, живы ли они по умолчанию или мертвы по умолчанию? Главным образом, я думаю, потому что они не привыкли задавать этот вопрос. На раннем этапе задавать его не имеет никакого смысла — ровно так же, как не имеет смысла спрашивать трехлетнего ребенка, как он планирует себя обеспечивать. Но по мере взросления компании вопрос превращается из бессмысленного в критически важный. Подобная перемена часто застает людей врасплох.
Я предлагаю следующее решение: вместо того чтобы слишком поздно начинать спрашивать себя, живы вы по умолчанию или мертвы по умолчанию, начните спрашивать об этом слишком рано. Трудно сказать точно, в какой момент полярность вопроса меняется на противоположную. Но начать беспокоиться слишком рано о том, что вы мертвы по умолчанию, скорее всего, не так уж опасно, тогда как начать беспокоиться слишком поздно — крайне опасно.
Причина кроется в явлении, о котором я писал ранее: фатальный тупик (fatal pinch). Фатальный тупик — это состояние «мертв по умолчанию» плюс медленный рост плюс нехватка времени, чтобы все исправить. И основатели оказываются в нем именно потому, что вовремя не понимают, куда они катятся.
Есть и другая причина, по которой основатели не задаются вопросом, живы ли они по умолчанию или мертвы по умолчанию: они исходят из того, что привлечь еще денег будет просто. Но это предположение часто оказывается ложным, и, что еще хуже, чем больше вы от него зависите, тем более ложным оно становится.
Возможно, поможет отделение фактов от надежд. Вместо того чтобы думать о будущем со смутным оптимизмом, четко разделите эти компоненты. Скажите: «По умолчанию мы мертвы, но мы рассчитываем, что инвесторы нас спасут». Возможно, когда вы это произнесете, в вашей голове зазвучат те же тревожные сигналы, что звучат в моей. И если вы забьете тревогу достаточно рано, вам, возможно, удастся избежать фатального тупика.
Быть мертвым по умолчанию было бы безопасно, если бы вы гарантированно могли рассчитывать на спасение инвесторами. Как правило, их интерес является функцией от роста. Если у вас стремительный рост выручки, скажем, более чем в 5 раз за год, вы можете начинать рассчитывать на интерес инвесторов, даже если вы не прибыльны. [1] Но инвесторы настолько непостоянны, что вы никогда не можете делать ничего большего, чем просто начинать рассчитывать на них. Иногда какая-то деталь вашего бизнеса может отпугнуть инвесторов, даже если ваши темпы роста превосходны. Поэтому, какими бы хорошими ни были ваши показатели, вы никогда не можете безоглядно полагаться на фандрайзинг более чем на план «А». У вас всегда должен быть и план «Б»: вы должны точно знать (вплоть до того, чтобы записать на бумаге), что именно вам нужно будет сделать, чтобы выжить, если вы не сможете привлечь больше денег, и в какой именно момент придется переключиться на план «Б», если план «А» не сработает.
В любом случае, выбор между быстрым ростом и экономным расходованием средств — далеко не та жесткая дихотомия, какой ее считают многие основатели. На практике между тем, сколько стартап тратит, и тем, как быстро он растет, связь на удивление слабая. Когда стартап быстро растет, обычно это происходит потому, что продукт попал в точку, в том смысле, что закрыл какую-то огромную реальную потребность. Когда стартап много тратит, обычно это происходит потому, что продукт дорог в разработке или продаже, либо просто потому, что они транжирят деньги.
Если вы внимательно следите за мыслью, в этот момент вы спросите не просто о том, как избежать фатального тупика, но и о том, как не оказаться мертвым по умолчанию. Ответ прост: не нанимайте людей слишком быстро. Слишком быстрый наем — безусловно, главный убийца стартапов, привлекающих финансирование. [2]
Основатели убеждают себя, что им нужно нанимать людей ради роста. Но большинство скорее переоценивает эту потребность, чем недооценивает ее. Почему? Отчасти потому, что работы так много. Наивные основатели думают, что если они просто наймут достаточно людей, то со всем справятся. Отчасти потому, что у успешных стартапов много сотрудников, и кажется, будто именно так и нужно действовать, чтобы добиться успеха. На самом деле раздутые штаты успешных стартапов — скорее следствие роста, чем его причина. И отчасти потому, что когда темпы роста падают, основатели не хотят смотреть в лицо реальной причине: их продукт недостаточно привлекателен.
Кроме того, венчурные инвесторы, которые только что дали денег, часто сами подталкивают основателей к чрезмерному найму. Стратегии по принципу «пан или пропал» оптимальны для венчурных капиталистов, поскольку их защищает эффект диверсификации портфеля. Инвесторы хотят «взорвать» вас — в том или ином смысле этого слова. Но у вас как у основателя стимулы другие. Прежде всего вы хотите выжить. [3]
Вот типичный сценарий гибели стартапов. Они создают нечто умеренно привлекательное и показывают неплохой начальный рост. Они довольно легко закрывают первый раунд, потому что основатели кажутся умными, а идея звучит многообещающе. Но поскольку продукт привлекателен лишь умеренно, рост идет нормально, но не потрясающе. Основатели убеждают себя, что наем толпы людей — это способ подстегнуть рост. Их инвесторы соглашаются. Но (поскольку продукт привлекателен лишь умеренно) рост так и не наступает. Теперь у них стремительно заканчиваются средства. Они надеются, что следующий раунд инвестиций спасет их. Но из-за высоких расходов и медленного роста они перестают быть интересны инвесторам. Привлечь новые средства им не удается, и компания умирает.
Вместо этого компании следовало бы решить фундаментальную проблему: то, что продукт лишь умеренно привлекателен. Наем новых людей редко помогает это исправить. Чаще он только все усложняет. На столь раннем этапе продукт должен эволюционировать, а не просто «достраиваться», а это обычно легче делать меньшими силами. [4]
Вопрос о том, живы вы по умолчанию или мертвы по умолчанию, может спасти вас от этого. Возможно, сигналы тревоги, которые он вызовет, уравновесят силы, толкающие вас к избыточному найму. Вместо этого вы будете вынуждены искать рост другими путями. Например, делая то, что не масштабируется, или переделывая продукт так, как способны сделать только сами основатели. И для многих, если не для большинства стартапов, именно эти пути к росту окажутся действительно работающими.
Airbnb ждал 4 месяца после привлечения денег в финале Y Combinator, прежде чем нанять своего первого сотрудника. Все это время основатели работали на пределе сил. Но они работали на износ, превращая Airbnb в тот поразительно успешный организм, которым он является сегодня.
Примечания
[1] Стремительный рост аудитории также заинтересует инвесторов. Выручка в конечном счете является фиксированным множителем от использования, поэтому x% роста аудитории прогнозирует x% роста выручки. Но на практике инвесторы делают скидку на всего лишь прогнозируемую выручку, поэтому, если вы измеряете метрики использования, вам потребуются более высокие темпы роста, чтобы произвести впечатление на инвесторов.
[2] Стартапы, которые не привлекают инвестиции, застрахованы от слишком быстрого найма тем, что они просто не могут себе этого позволить. Но это не значит, что вам следует избегать привлечения средств, чтобы спастись от этой проблемы, точно так же как полный отказ от спиртного — не единственный способ не стать алкоголиком.
[3] Я не удивлюсь, если склонность венчурных капиталистов подталкивать основателей к раздуванию штата противоречит даже их собственным интересам. Они не знают, сколько компаний, загубленных перерасходом средств, могли бы преуспеть, если бы выжили. По моему предположению — весьма значительное число.
[4] Прочитав черновик, Сэм Альтман написал:
«Думаю, мысль о найме стоит выразить жестче. Пожалуй, будет справедливым сказать, что самые успешные компании YC никогда не были теми, кто нанимал быстрее всех, и один из признаков выдающегося основателя — способность противостоять этому порыву».
Пол Бакхайт добавляет:
«Схожая проблема, которую я часто вижу — преждевременное масштабирование: фаундеры берут небольшой бизнес, который толком не работает (как правило, с плохой юнит-экономикой), и начинают масштабировать его, потому что им нужны впечатляющие цифры роста. Это похоже на раздувание штата тем, что бизнес становится гораздо сложнее чинить, когда он уже вырос, плюс они очень быстро сжигают наличность».
Спасибо Сэму Альтману, Полу Бакхайту, Джо Геббиа, Джессике Ливингстон и Джеффу Ралстону за прочтение черновиков этой статьи.