Этим летом в качестве эксперимента мы с друзьями предоставляем посевное финансирование ряду новых стартапов. Это эксперимент, потому что мы готовы финансировать более молодых основателей, чем большинство инвесторов. Именно поэтому мы делаем это летом — чтобы даже студенты могли принять участие.
По опыту Google и Yahoo мы знаем, что аспиранты могут запускать успешные стартапы. А по собственному опыту мы знаем, что некоторые студенты младших курсов столь же способны, как и большинство аспирантов. Общепринятый возраст для основателей стартапов постепенно снижается. Мы пытаемся нащупать нижнюю границу.
Дедлайн прошел, и мы разбираем 227 заявок. Мы рассчитывали разделить их на две категории: многообещающие и неперспективные. Но вскоре поняли, что нужна третья: многообещающие люди с неперспективными идеями. [1]
Фаза Artix
Нам следовало этого ожидать. Для группы основателей вполне типично пройти через одну убогую идею, прежде чем понять, что стартап должен создавать то, за что люди будут платить. Собственно, мы сами через это прошли.
Viaweb не был первым стартапом, который мы с Робертом Моррисом запустили. В январе 1995 года мы с парой друзей создали компанию под названием Artix. План состоял в том, чтобы перенести художественные галереи в Сеть. Оглядываясь назад, я удивляюсь, как мы могли тратить время на такую глупость. Галереи и сейчас, десять лет спустя, не особо в восторге от присутствия в Сети. Они не хотят выставлять свои запасы на обозрение каждому встречному, как антикварная лавка. [2]
Кроме того, арт-дилеры — самые технофобные люди на планете. Они стали арт-дилерами вовсе не в результате мучительного выбора между искусством и карьерой в точных науках. Большинство из них никогда в жизни не видели интернет до того, как мы пришли рассказать им, зачем он им нужен. У некоторых даже не было компьютеров. Описать это как «трудные продажи» — значит ничего не сказать; вскоре мы опустились до того, что стали делать сайты бесплатно, но даже на это уговорить галереи было непросто.
Постепенно до нас дошло: вместо того чтобы пытаться делать сайты для тех, кому они не нужны, мы могли бы делать сайты для тех, кому они нужны. Точнее, софт, который позволил бы желающим создавать сайты самостоятельно. Так что мы бросили Artix и запустили новую компанию, Viaweb, для создания ПО под онлайн-магазины. И вот она выстрелила.
Мы здесь в хорошей компании. Microsoft тоже не была первой компанией, созданной Полом Алленом и Биллом Гейтсом. Первой была Traf-o-data. Кажется, ее дела шли не так успешно, как у Micro-soft.
В защиту Роберта скажу, что он скептически относился к Artix. Это я его туда втянул. [3] Но бывали моменты, когда и он был настроен оптимистично. И если уж мы, которым тогда было 29 и 30 лет, могли загореться столь непроходимо дурацкой идеей, то не стоит удивляться, что 21- и 22-летние хакеры питчат нам идеи с призрачными шансами заработать деньги.
Эффект натюрморта
Почему так происходит? Почему у хороших хакеров возникают плохие бизнес-идеи?
Давайте посмотрим на наш случай. Одной из причин нашей убогой идеи было то, что она первой пришла нам в голову. В то время я жил в Нью-Йорке и пытался быть голодающим художником (быть голодающим, вообще-то, довольно легко), так что я и так постоянно ошивался в галереях. Когда я узнал о вебе, показалось естественным объединить одно с другим. Делать сайты для галерей — вот оно!
Если вы собираетесь потратить годы на работу над чем-то, логично предположить, что стоит уделить хотя бы пару дней обдумыванию разных идей, а не хвататься за первое, что взбрело в голову. Казалось бы. Но люди так не делают. На самом деле это постоянная проблема при написании натюрмортов. Вы нагромождаете кучу предметов на столе и тратите минут пять-десять на то, чтобы переставить их поинтереснее. Но вам так не терпится начать рисовать, что эти десять минут перестановки кажутся вечностью. И вы начинаете писать. Спустя три дня, проведя двадцать часов глядя на это, вы корите себя за то, что выстроили столь неуклюжую и скучную композицию, но тогда уже слишком поздно.
Часть проблемы в том, что большие проекты обычно вырастают из маленьких. Вы расставляете натюрморт, чтобы сделать быстрый набросок в свободный час, а спустя несколько дней все еще работаете над ним. Однажды я потратил месяц на написание трех версий натюрморта, который составил примерно за четыре минуты. На каждом этапе (через день, неделю, месяц) мне казалось, что я уже вложил столько времени, что менять что-либо слишком поздно.
Так что главная причина плохих идей — эффект натюрморта: вы берете случайную идею, с головой погружаетесь в нее, а затем на каждом этапе (день, неделя, месяц) чувствуете, что потратили столько времени, что это просто обязана быть та самая идея.
Как это исправить? Не думаю, что стоит отказываться от полного погружения. Погружаться в идею с головой — это хорошо. Решение находится на другом конце: нужно осознать, что вложенное время не делает идею хорошей.
Нагляднее всего это видно на примере названий. Viaweb изначально называлась Webgen, но мы обнаружили, что у кого-то уже есть продукт с таким названием. Мы так привязались к своему названию, что предложили ему 5% компании, лишь бы он уступил его нам. Но он отказался, так что пришлось придумывать другое. [4] Лучшее, до чего мы додумались, было Viaweb, и поначалу оно нам ужасно не нравилось. Это было похоже на появление мачехи. Но уже через три дня мы были от него без ума, а Webgen казалось убогим и старомодным.
Если трудно сменить такую простую вещь, как название, представьте, насколько тяжело вычистить из памяти идею. У названия всего одна точка привязки в вашей голове. Идея для компании вплетается во все ваши мысли. Поэтому нужно делать на это сознательную скидку. Погружайтесь, сколько угодно, но не забывайте потом взглянуть на свою идею в суровом свете утра и спросить: заплатят ли за это люди? Из всего, что мы могли бы сделать, заплатят ли за это больше всего?
Грязь
Вторая ошибка, которую мы совершили с Artix, тоже очень распространена. Выводить галереи в онлайн казалось классным.
Одна из самых ценных вещей, которым меня научил отец, — это старая йоркширская поговорка: «где грязь, там и звон монет». В том смысле, что неприятная работа хорошо оплачивается. И, что важнее в данном случае, наоборот. Работа, которая людям нравится, оплачивается плохо из-за баланса спроса и предложения. Самый крайний случай — разработка языков программирования, за которую вообще ничего не платят, потому что людям это настолько нравится, что они делают это бесплатно.
Когда мы запустили Artix, мое отношение к бизнесу было неоднозначным. Мне хотелось оставаться одной ногой в мире искусства. Огромная, колоссальная ошибка. Запуск бизнеса похож на старт на дельтаплане: лучше делать это изо всех сил, либо не делать вовсе. Цель компании, а особенно стартапа, — зарабатывать деньги. Здесь нельзя разрываться между двумя мирами.
Это не значит, что вы должны заниматься самой отвратительной работой вроде рассылки спама или создания компании, чья единственная цель — патентные иски. Я имею в виду следующее: если вы запускаете компанию, которая будет делать что-то крутое, цель должна заключаться в том, чтобы заработать деньги и, возможно, быть крутыми, а не в том, чтобы быть крутыми и, возможно, заработать деньги.
Зарабатывать деньги достаточно трудно, случайно это не выйдет. Если это не ваш главный приоритет, то вряд ли это вообще произойдет.
Гиены
Разбирая наши мотивы во времена Artix, я вижу третью ошибку: робость. Если бы вы предложили нам тогда заняться бизнесом в сфере электронной коммерции, эта мысль привела бы нас в ужас. Ведь в такой сфере наверняка доминировали бы грозные стартапы с пятью миллионами долларов венчурных инвестиций у каждого. Тогда как мы были вполне уверены, что сможем удержать свои позиции в чуть менее конкурентном бизнесе создания сайтов для арт-галерей.
Мы проявили смехотворную перестраховку. Как выяснилось, венчурные стартапы вовсе не так уж страшны. Они слишком заняты попытками потратить все эти деньги, чтобы писать софт. В 1995 году сфера электронной коммерции была очень конкурентной, если судить по пресс-релизам, но отнюдь не по качеству софта. Да и никогда такой не была. Крупные рыбы вроде Open Market (мир их праху) были просто консалтинговыми компаниями, притворявшимися продуктовыми [5], а продукты в нашем сегменте рынка представляли собой пару сотен строк на Perl. Или могли бы быть реализованы парой сотен строк на Perl; на деле же это, вероятно, были десятки тысяч строк на C++ или Java. Когда мы наконец решились войти в электронную коммерцию, конкурировать оказалось на удивление легко.
Так чего же мы боялись? Мы знали, что сильны в программировании, но не были уверены в своей способности делать некую таинственную, монолитную штуку под названием «бизнес». На самом деле никакого «бизнеса» не существует. Есть продажи, продвижение, понимание потребностей людей, определение цен, клиентская поддержка, оплата счетов, сбор платежей с клиентов, регистрация юрлица, привлечение инвестиций и так далее. И все это вместе вовсе не так сложно, как кажется, потому что одни задачи (вроде поиска инвестиций или регистрации компании) — это геморрой сложности O(1) независимо от ваших размеров, а другие (вроде продаж и продвижения) больше зависят от энергии и воображения, чем от специальной подготовки.
Artix вел себя как гиена, согласная довольствоваться падалью из страха перед львами. Вот только у львов, как оказалось, не было зубов, а бизнес по созданию сайтов для галерей с трудом тянул даже на падаль.
Знакомая проблема
Сложите все эти источники ошибок воедино, и станет понятно, почему у нас возникла столь неудачная идея для компании. Мы взялись за первое, что пришло в голову; сомневались, стоит ли вообще заниматься бизнесом; и намеренно выбрали нищий рынок, чтобы избежать конкуренции.
Глядя на заявки на участие в Summer Founders Program, я вижу признаки всех трех ошибок. Но первая — безусловно самая большая проблема. Большинство команд не остановились и не спросили себя: из всего, что мы могли бы сделать, принесет ли именно это наибольшую отдачу?
Если бы они уже прошли через свою фазу Artix, они бы научились задавать этот вопрос. После приема, оказанного нам арт-дилерами, мы были к нему готовы. На этот раз, подумали мы, давайте сделаем то, что нужно людям.
Недели чтения Wall Street Journal должно хватить любому, чтобы придумать идеи для двух-трех новых стартапов. Статьи полны описаний проблем, требующих решения. Но большинство заявителей, похоже, не заглядывали так далеко в поисках идей.
Мы ожидали, что самым популярным предложением будут многопользовательские игры. Мы почти угадали: они заняли второе место. Самым же распространенным вариантом оказалась некая смесь блога, календаря, сайта знакомств и Friendster. Возможно, здесь и кроется некое новое «киллер-фича» приложение, но кажется противоестественным бродить в этом тумане, когда ценные, нерешенные проблемы лежат на виду у всех. Почему никто не предложил новую схему микроплатежей? Проект амбициозный, возможно, но не верю, что мы перебрали все варианты. А газеты и журналы (буквально) умирают без такого решения.
Почему так мало кандидатов всерьез задумались о том, чего хотят клиенты? Думаю, проблема со многими — как и с молодыми людьми в возрасте чуть за двадцать вообще — заключается в том, что их всю жизнь учили прыгать через заранее расставленные обручи. Они провели 15–20 лет, решая задачи, поставленные перед ними другими. А сколько времени они потратили, решая, какие проблемы стоит решать? Два-три курсовых проекта? Они хорошо умеют решать задачи, но плохо умеют их выбирать.
Но я убежден, что это всего лишь результат дрессировки. Или, точнее, результат системы оценок. Чтобы оценивание было эффективным, все должны решать одну и ту же задачу, а значит, ее нужно определить заранее. Было бы здорово, если бы школы учили не только решать задачи, но и выбирать их, но я не представляю, как вести такой курс на практике.
Медь и олово
Хорошая новость в том, что выбору задач можно научиться. Я знаю это по опыту. Хакеры могут научиться создавать вещи, нужные клиентам. [6]
Это спорная точка зрения. Один эксперт по «предпринимательству» сказал мне, что в любом стартапе должны быть бизнесмены, потому что только они способны фокусироваться на желаниях клиентов. Я, вероятно, навсегда испорчу с ним отношения, процитировав его, но должен рискнуть, ведь его письмо — идеальный пример такого взгляда:
80% спин-оффов MIT успешны при условии, что на старте в команде есть хотя бы один управленец. Бизнесмен представляет собой «голос клиента», и именно это удерживает инженеров и разработку продукта в правильном русле.
Это, по-моему, чушь собачья. Хакеры вполне способны слышать голос клиента без бизнесмена, который усиливал бы для них сигнал. Ларри Пейдж и Сергей Брин были аспирантами по информатике, что, видимо, делает их «инженерами». Вы правда думаете, что Google так хорош лишь потому, что некий бизнесмен нашептывал им на ухо, чего хотят клиенты? Мне кажется, бизнесмены, сделавшие больше всего для Google, — это те, кто услужливо разбил AltaVista о склон горы аккурат в тот момент, когда Google только вставал на ноги.
Сложность понимания того, чего хотят клиенты, заключается в том, чтобы вообще понять, что это нужно выяснять. Но этому можно быстро научиться. Это как увидеть вторую фигуру в оптической иллюзии: как только вам говорят, что на картинке есть не только утка, но и заяц, развидеть его уже трудно.
И по сравнению с теми задачами, которые привыкли решать хакеры, дать клиентам то, что они хотят, — пара пустяков. Любой, кто способен написать оптимизирующий компилятор, может спроектировать интерфейс, не сбивающий пользователей с толку, если только решит сосредоточиться на этой задаче. А применив подобную мощь интеллекта к мелким, но прибыльным вопросам, можно очень быстро создать богатство.
В этом суть стартапа: гениальные люди делают работу, которая ниже их уровня. Крупные компании пытаются нанять подходящего человека на должность. Стартапы побеждают, потому что поступают иначе: они берут людей настолько умных, что в крупной компании те занимались бы «исследованиями», и бросают их на решение самых насущных и приземленных задач. Представьте себе Эйнштейна, проектирующего холодильники. [7]
Если хотите понять, чего хотят люди, прочитайте книгу Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». [8] Когда друг порекомендовал мне эту книгу, я не мог поверить, что он серьезно. Но он настаивал, что она стоящая, я прочитал ее и убедился, что он был прав. Она посвящена самой сложной проблеме человеческого опыта: как научиться смотреть на вещи с точки зрения других людей, вместо того чтобы думать только о себе.
Большинству умных людей это дается нелегко. Но объединение этой способности с чистым интеллектом подобно добавлению олова в медь. Получается бронза, которая настолько тверже, что кажется совсем другим металлом.
Хакер, который понял, не только как делать, но и что делать, невероятно силен. И не только в зарабатывании денег: посмотрите, чего добилась небольшая группа добровольцев с Firefox.
Прохождение через собственный Artix учит создавать то, что нужно людям, точно так же, как полный отказ от питья научил бы вас тому, насколько вы зависите от воды. Но было бы куда удобнее для всех участников, если бы основатели Summer Founders не учились этому за наш счет — если бы они могли перепрыгнуть фазу Artix и сразу перейти к созданию того, что нужно клиентам. В этом, пожалуй, и будет состоять настоящий эксперимент этого лета. Сколько времени им потребуется, чтобы это уяснить?
Мы решили, что нам нужны футболки для SFP, и думали, что напечатать на спине. До сих пор мы планировали написать:
Если ты можешь это прочитать, я должен работать.
но теперь решили, что там будет:
Делай то, что нужно людям.
Примечания
[1] Заявителям SFP: пожалуйста, не думайте, будто отказ означает, что мы считаем вашу идею плохой. Поскольку в это первое лето мы хотим сохранить число стартапов небольшим, нам придется отклонить и часть хороших заявок.
[2] Дилеры стараются внушить каждому покупателю, будто показываемая вещь — нечто особенное, что видели лишь немногие, хотя на деле она могла годами пылиться у них на складе, пока они пытались сбыть ее покупателю за покупателем.
[3] С другой стороны, к Viaweb он тоже поначалу относился со скепсисом. У меня есть точное тому подтверждение, потому что в первые пару месяцев мы заключили пари: если он когда-нибудь заработает на Viaweb миллион долларов, то проколет ухо. Мы ему этого не спустили.
[4] Я написал программу для перебора всех комбинаций из «Web» плюс трехбуквенное слово. Так я узнал, что большинство трехбуквенных слов ужасны: Webpig, Webdog, Webfat, Webzit, Webfug. Но одним из них было Webvia; я поменял части местами, и получилось Viaweb.
[5] Продавать услуги гораздо проще, чем продукт, точно так же, как проще зарабатывать на жизнь игрой на свадьбах, чем продажей записей. Но у продуктов выше маржинальность. Поэтому во время пузыря доткомов многие компании использовали консалтинг для генерации выручки, которую приписывали продажам продуктов, чтобы это привлекательнее выглядело перед IPO.
[6] Тревор Блэквелл предлагает следующий рецепт для стартапа: «Понаблюдайте за людьми, у которых есть деньги, посмотрите, на что они впустую тратят свое время, придумайте решение и попробуйте им его продать. Удивительно, насколько крошечной может быть проблема, но при этом давать прибыльный рынок для ее решения».
[7] Чтобы привлечь выдающихся людей к рутинной работе, нужно предложить им особенно крупную награду. Вот почему стартапы всегда расплачиваются долями компании, а не просто зарплатой.
[8] Купите старое издание 1940-х или 50-х годов вместо современного, переписанного в угоду нынешней моде. В оригинале было несколько неполиткорректных мыслей, но всегда лучше читать подлинник, помня, что перед вами книга ушедшей эпохи, чем ее отретушированную ради вашей безопасности версию.
Спасибо Биллу Бёрчу, Тревору Блэквеллу, Джессике Ливингстон и Роберту Моррису за чтение черновиков этой статьи.