(Предисловие к книге Джессики Ливингстон Founders at Work.)
Судя по всему, спринтеры развивают максимальную скорость прямо на старте из колодок, а всю оставшуюся часть дистанции замедляются. Победители замедляются меньше всех. Так же обстоят дела и с большинством стартапов. Самая ранняя фаза обычно наиболее продуктивна. Именно тогда у них появляются действительно масштабные идеи. Представьте, какой была Apple, когда 100% её сотрудников были либо Стивом Джобсом, либо Стивом Возняком.
Поразительно в этой фазе то, что она совершенно не похожа на представления большинства людей о бизнесе. Если бы вы заглянули людям в головы (или в коллекции стоковых фотографий) в поисках образов, олицетворяющих «бизнес», вы бы увидели людей в деловых костюмах, группы, с серьезным видом сидящие за столами для переговоров, презентации в Powerpoint, людей, пишущих друг для друга толстые отчеты. Стартапы на ранней стадии — полная противоположность этому. И тем не менее они, вероятно, являются самой продуктивной частью всей экономики.
Откуда такое несоответствие? Думаю, здесь действует общее правило: чем меньше энергии люди тратят на реальный результат, тем больше они тратят на видимость, чтобы это компенсировать. Чаще всего энергия, которую они тратят на то, чтобы выглядеть внушительно, только ухудшает их реальные результаты. Несколько лет назад я читал статью, где автомобильный журнал модифицировал «спортивную» модель серийного автомобиля, чтобы добиться максимально быстрого прохождения четверти мили с места. Знаете, как они это сделали? Они срезали всю ту чушь, которую производитель прикрутил к машине, чтобы она выглядела быстрой.
Бизнес сломан точно так же, как та машина. Усилия, уходящие на то, чтобы выглядеть продуктивными, не просто тратятся впустую, но и делают организации менее продуктивными на самом деле. Костюмы, например. Костюмы не помогают людям лучше думать. Готов поспорить, большинство руководителей в крупных компаниях лучше всего соображают, когда просыпаются воскресным утром и спускаются на кухню в халате, чтобы сварить кофе. Вот тогда и приходят идеи. Только представьте, какой была бы компания, если бы люди могли так же хорошо думать на работе. В стартапах люди так и делают — по крайней мере, часть времени. (Половину времени вы в панике, потому что у вас горят серверы, но вторую половину вы размышляете так же глубоко, как большинство людей может лишь в одиночестве воскресным утром.)
То же самое касается и большинства других отличий между стартапами и тем, что сходит за продуктивность в крупных компаниях. И все же общепринятые представления о профессионализме так прочно сидят в наших головах, что влияют даже на основателей стартапов. В нашем стартапе, когда к нам приходили посетители со стороны, мы изо всех сил старались выглядеть «профессионально». Мы наводили порядок в офисе, надевали одежду получше, старались сделать так, чтобы побольше людей находилось на месте в стандартные рабочие часы. На самом же деле программирование делалось вовсе не хорошо одетыми людьми за чистыми столами в рабочие часы. Оно делалось плохо одетыми людьми (я был известен тем, что программировал в одном полотенце) в офисах, заваленных хламом, в 2 часа ночи. Но ни один посетитель этого бы не понял. Даже инвесторы, которые, казалось бы, должны распознавать настоящую продуктивность с первого взгляда. Общепринятые шаблоны давили даже на нас. Мы чувствовали себя самозванцами, добивающимися успеха вопреки полному непрофессионализму. Это было похоже на то, как если бы мы построили болид Формулы-1, но стеснялись его, потому что он не выглядел так, как должна выглядеть машина.
В мире автомобилей есть хотя бы некоторое количество людей, знающих, что высокопроизводительный автомобиль выглядит как болид Формулы-1, а не как седан с гигантскими дисками и бутафорским спойлером, прикрученным к багажнику. Почему же не в бизнесе? Вероятно, потому, что стартапы слишком малы. По-настоящему взрывной рост происходит тогда, когда в стартапе всего три или четыре человека, поэтому видят это лишь три или четыре человека, тогда как десятки тысяч видят бизнес в том виде, в каком его ведут Boeing или Philip Morris.
Эта книга может помочь исправить эту проблему, показав всем то, что до сих пор доводилось видеть лишь единицам: что происходит в первый год существования стартапа. Вот так выглядит настоящая продуктивность. Это и есть болид Формулы-1. Он выглядит странно, но едет быстро.
Конечно, крупные компании не смогут делать все то, что делают эти стартапы. В крупных компаниях всегда будет больше политики и меньше пространства для индивидуальных решений. Но понимание того, каковы стартапы на самом деле, по крайней мере покажет другим организациям, к чему стремиться. Возможно, скоро настанет время, когда вместо того, чтобы стартапы пытались выглядеть более корпоративными, корпорации будут пытаться быть более похожими на стартапы. И это было бы замечательно.