Стартап — это компания, созданная для быстрого роста. То, что компания только что основана, само по себе не делает ее стартапом. Стартапу также не обязательно работать в сфере технологий, привлекать венчурное финансирование или совершать некий «экзит». Единственное, что существенно — это рост. Все остальное, что мы ассоциируем со стартапами, вытекает из роста.
Если вы хотите основать стартап, важно это понимать. Стартапы — штука настолько сложная, что нельзя метить куда-то в сторону и надеяться на успех. Вы должны понимать, что ваша цель — именно рост. Хорошая новость в том, что если у вас есть рост, все остальное обычно встает на свои места. А это значит, что вы можете использовать рост как компас при принятии практически любого решения.
Секвойи
Давайте начнем с различия, которое должно быть очевидным, но часто упускается из виду: не каждая вновь созданная компания является стартапом. В США каждый год открываются миллионы бизнесов. Лишь крошечная их доля — стартапы. Большинство из них — это предприятия сферы услуг: рестораны, парикмахерские, сантехнические службы и тому подобное. Они не являются стартапами, за редкими необычными исключениями. Парикмахерская не создается с прицелом на быстрый рост. Поисковая система, к примеру, — да.
Когда я говорю, что стартапы созданы для быстрого роста, я имею в виду это в двух смыслах. Отчасти — в плане намерений, поскольку большинство стартапов терпит крах. Но я также имею в виду, что стартапы отличаются по своей природе — точно так же, как саженцу секвойи уготована иная судьба, чем ростку фасоли.
Именно из-за этой разницы и существует отдельное слово — «стартап» — для компаний, созданных для быстрого роста. Если бы все компании были принципиально похожи, но некоторые благодаря удаче или усилиям основателей в итоге росли очень быстро, отдельное слово нам бы не понадобилось. Мы могли бы просто говорить о суперуспешных компаниях и менее успешных. Но на самом деле ДНК стартапов устроена иначе, чем у других бизнесов. Google — это не просто парикмахерская, чьим основателям необычайно повезло и которые невероятно много работали. Google отличался с самого начала.
Чтобы быстро расти, нужно делать то, что можно продать на большом рынке. В этом и заключается разница между Google и парикмахерской. Парикмахерская не масштабируется.
Чтобы компания выросла по-настоящему огромной, она должна (а) создавать то, чего хотят многие люди, и (б) охватывать и обслуживать всех этих людей. У парикмахерских все отлично по пункту (а). Стрижка нужна практически всем. Проблема парикмахерской, как и любой розничной точки, — в пункте (б). Парикмахерская обслуживает клиентов лично, и мало кто поедет далеко ради стрижки. И даже если бы поехали, парикмахерская не смогла бы всех вместить. [1]
Разработка программного обеспечения — отличный способ решить проблему (б), но вы все равно можете столкнуться с ограничением по пункту (а). Если вы напишете программу для обучения тибетскому языку венгероязычных пользователей, вы сможете охватить большинство желающих, но таких людей будет немного. Однако если вы создадите программу для обучения китайцев английскому языку, вы окажетесь на территории стартапов.
Большинство бизнесов жестко ограничены по пункту (а) или (б). Отличительная черта успешных стартапов в том, что у них таких ограничений нет.
Идеи
Может показаться, что всегда лучше запускать стартап, чем обычный бизнес. Если уж вы собираетесь основать компанию, почему бы не выбрать тип с наибольшим потенциалом? Загвоздка в том, что это (вполне) эффективный рынок. Если вы напишете софт для обучения тибетскому венгров, у вас вряд ли будет серьезная конкуренция. Если же вы напишете программу для обучения английскому жителей Китая, вы столкнетесь с жесточайшей конкуренцией именно потому, что приз здесь неизмеримо больше. [2]
Ограничения, сдерживающие обычные компании, одновременно и защищают их. В этом и заключается компромисс. Открывая парикмахерскую, вы конкурируете только с другими местными парикмахерами. Запуская поисковую систему, вы конкурируете со всем миром.
Однако главное, от чего защищают обычный бизнес ограничения, — это не конкуренция, а трудность поиска новых идей. Если вы открываете бар в определенном районе, это географическое ограничение не только сужает ваш потенциал и защищает от конкурентов, но и помогает сформировать концепцию компании. «Бар + район» — вполне достаточная идея для малого бизнеса. То же самое справедливо и для компаний, ограниченных по пункту (а). Ваша ниша одновременно защищает вас и определяет ваше лицо.
Тогда как, если вы хотите создать стартап, вам, вероятно, придется придумать что-то весьма нетривиальное. Стартап должен создавать нечто, что можно поставить на огромный рынок, а идеи такого типа настолько ценны, что все очевидные варианты уже разобраны.
Это пространство идей настолько тщательно перерыто, что стартапу обычно приходится браться за то, что все остальные упустили из виду. Я собирался написать, что нужно прикладывать сознательные усилия для поиска идей, не замеченных другими. Но большинство стартапов рождается иначе. Обычно успешные стартапы появляются потому, что основатели настолько отличаются от других людей, что идеи, недоступные взору большинства, кажутся им очевидными. Возможно, позже они делают шаг назад и замечают, что наткнулись на идею в общей слепой зоне, и с этого момента сознательно стараются держаться за нее. [3] Но в момент запуска успешных стартапов большая часть инноваций бессознательна.
Что отличает успешных основателей, так это способность видеть иные проблемы. Особенно удачная комбинация — разбираться в технологиях и одновременно сталкиваться с проблемами, которые ими решаются, поскольку технологии меняются настолько стремительно, что прежние плохие идеи часто становятся хорошими так, что никто этого даже не замечает. Проблема Стива Возняка заключалась в том, что ему был нужен собственный компьютер. В 1975 году это была необычная потребность. Но технологические изменения вскоре должны были сделать ее повсеместной. Поскольку Возняк не просто хотел компьютер, но и умел их собирать, он смог сделать его для себя сам. И проблема, которую он решил для себя, стала проблемой, которую Apple в последующие годы решила для миллионов людей. Но к тому моменту, когда обычным людям стало очевидно, насколько это большой рынок, Apple уже твердо стояла на ногах.
У Google схожие истоки. Ларри Пейдж и Сергей Брин хотели искать информацию в интернете. Но, в отличие от большинства людей, у них была достаточная техническая квалификация, чтобы заметить, что существующие поисковые системы работают далеко не так хорошо, как могли бы, и понять, как их улучшить. В течение следующих нескольких лет их проблема стала всеобщей, поскольку сеть выросла до таких масштабов, когда уже не нужно было быть придирчивым экспертом по поиску, чтобы понять, что старые алгоритмы не справляются. Но, как и в случае с Apple, к тому моменту, когда все остальные осознали важность поиска, Google уже прочно закрепилась на рынке.
В этом и заключается одна из связей между стартап-идеями и технологиями. Быстрые перемены в одной области вскрывают масштабные, разрешимые проблемы в других. Иногда эти перемены — технологические прорывы, и они меняют саму разрешимость задач. Именно такого рода перемены породили Apple: достижения в производстве микросхем наконец позволили Стиву Возняку спроектировать компьютер, который был ему по карману. Но в случае Google главным изменением стал рост самой сети. Изменилась не разрешимость, а масштаб.
Другая связь между стартапами и технологиями заключается в том, что стартапы создают новые способы делать привычные вещи, а новые способы делать вещи в широком смысле слова и есть новые технологии. Когда стартап одновременно зарождается на идее, появившейся благодаря технологическим сдвигам, и производит продукт, состоящий из технологий в узком смысле слова (то, что раньше называли «высокими технологиями»), эти понятия легко спутать. Но эти две связи различны, и в принципе можно запустить стартап, который не будет вызван к жизни развитием технологий и чей продукт не будет технологическим ни в каком смысле, кроме самого широкого. [4]
Темп
Как быстро должна расти компания, чтобы считаться стартапом? Точного ответа на этот вопрос нет. «Стартап» — это ориентир, полюс, а не пороговое значение. Запуск стартапа поначалу — не более чем декларация своих амбиций. Вы берете на себя обязательство не просто основать компанию, а основать быстрорастущую компанию, и тем самым обязуетесь искать одну из редких идей такого типа. Но на первых порах у вас есть лишь это обязательство. В этом плане запуск стартапа похож на профессию актера. «Актер» — это тоже ориентир, а не порог. В начале карьеры актер — это официант, который ходит на кастинги. Получение ролей делает его успешным актером, но актером он становится не только тогда, когда приходит успех.
Поэтому настоящий вопрос заключается не в том, какой темп роста превращает компанию в стартап, а в том, какой темп роста обычно демонстрируют успешные стартапы. Для основателей это не просто теоретический вопрос: он равносилен вопросу о том, на верном ли они пути.
Рост успешного стартапа обычно проходит три фазы: есть начальный период медленного роста или его отсутствия, пока стартап пытается нащупать, чем именно он занимается.
По мере того как стартап понимает, как делать то, что нужно множеству людей, и как до этих людей добраться, наступает период бурного роста.
В конце концов успешный стартап вырастает в большую компанию. Рост замедляется — отчасти из-за внутренних ограничений, отчасти из-за того, что компания начинает упираться в границы обслуживаемых ею рынков. [5] Вместе эти три фазы образуют S-образную кривую. Фаза, рост на которой и определяет стартап, — это вторая, подъем. Ее продолжительность и крутизна определяют, насколько крупной станет компания.
Крутизна — это темп роста компании. Если и есть одно число, которое каждый основатель должен знать всегда, то это темп роста компании. Это мерило стартапа. Если вы не знаете этой цифры, вы даже не знаете, хорошо у вас идут дела или плохо.
Когда я впервые встречаюсь с основателями и спрашиваю, каков у них темп роста, они иногда отвечают: «Мы привлекаем около сотни новых клиентов в месяц». Это не темп. Важно не абсолютное число новых клиентов, а отношение числа новых клиентов к уже имеющимся. Если вы действительно привлекаете фиксированное количество новых клиентов каждый месяц, у вас проблемы, потому что это означает, что ваш темп роста падает.
В ходе программы Y Combinator мы измеряем темп роста понедельно — отчасти потому, что до Demo Day остается совсем мало времени, а отчасти потому, что на ранней стадии стартапам необходима частая обратная связь от пользователей для корректировки курса. [6]
Хороший темп роста во время программы YC — 5–7% в неделю. Если вам удается держать 10% в неделю, вы справляетесь исключительно хорошо. Если вы выжимаете всего 1%, это признак того, что вы все еще не поняли, что делаете.
Лучший показатель для измерения темпа роста — выручка. Второй по значимости, для стартапов, которые поначалу не берут денег с пользователей, — активные пользователи. Это разумный ориентир для оценки роста доходов, потому что, когда стартап начнет зарабатывать, выручка, скорее всего, будет фиксированно кратна числу активных пользователей. [7]
Компас
Мы обычно советуем стартапам выбрать темп роста, который, по их мнению, они способны выдержать, и затем просто стараться выдерживать его каждую неделю. Ключевое слово здесь — «просто». Если они решают расти на 7% в неделю и достигают этой планки, неделя прошла успешно. Больше им ничего делать не нужно. Но если они не дотягивают, значит, они потерпели неудачу в единственной вещи, которая имела значение, и должны бить соответствующую тревогу.
Программисты поймут, что мы здесь делаем. Мы превращаем запуск стартапа в задачу оптимизации. А всякий, кто пробовал оптимизировать код, знает, насколько удивительно эффективным может быть такой узкий фокус. Оптимизировать код — значит взять готовую программу и изменить ее так, чтобы она расходовала меньше ресурсов, обычно времени или памяти. Не нужно думать о том, что программа должна делать, — нужно просто заставить ее работать быстрее. Для большинства программистов это очень увлекательная работа. Узкий фокус превращает ее в своего рода головоломку, и вы обычно сами удивляетесь, как быстро удается ее решить.
Фокусировка на удержании темпа роста сводит иначе ошеломляюще многогранную проблему запуска стартапа к одной-единственной задаче. Вы можете использовать целевой темп роста, чтобы принимать любые решения: все, что дает вам необходимый рост, тем самым заведомо правильно. Стоит ли провести два дня на конференции? Стоит ли нанять еще одного программиста? Нужно ли больше сосредоточиться на маркетинге? Стоит ли тратить время на обхаживание крупного клиента? Нужно ли добавлять функцию X? Все, что обеспечивает целевой темп роста. [8]
Оценивать себя по недельному росту не значит не видеть дальше чем на неделю вперед. Единожды испытав боль от недостижения цели за неделю (это было единственное, что имело значение, и вы провалились), вы начинаете интересоваться всем, что может избавить вас от подобной боли в будущем. Так что вы, к примеру, с готовностью наймете еще одного программиста, который ничего не добавит к росту на этой неделе, но, возможно, через месяц внедрит какую-то новую функцию, которая приведет вам больше пользователей. Но только если (а) отвлечение на наем не приведет к срыву показателей в краткосрочной перспективе и (б) вы достаточно обеспокоены тем, сможете ли продолжать держать планку без нового сотрудника.
Дело не в том, что вы не думаете о будущем, а в том, что вы думаете о нем ровно столько, сколько необходимо.
В теории подобный метод восхождения к вершине мог бы завести стартап в тупик. Можно было бы оказаться в локальном максимуме. Но на практике такого никогда не происходит. Необходимость каждую неделю показывать нужную цифру роста вынуждает основателей действовать, а действие в противовес бездействию — важнейший фактор успеха. В девяти случаях из десяти сидение и выстраивание стратегий — это просто форма прокрастинации. При этом интуиция основателей относительно того, на какую именно вершину подниматься, обычно работает лучше, чем им самим кажется. К тому же максимумы в пространстве стартап-идей не являются резкими и изолированными пиками. Большинство достаточно хороших идей соседствуют с еще более удачными.
Самое поразительное в оптимизации под рост — то, что она способна сама находить стартап-идеи. Необходимость расти можно использовать как механизм эволюционного давления. Если вы начнете с некоего первоначального плана и будете менять его по мере необходимости, чтобы удерживать, скажем, 10-процентный недельный рост, вы можете прийти к компании, совершенно не похожей на ту, которую собирались создать. Но все, что стабильно растет на 10% в неделю, почти наверняка окажется лучше вашей исходной идеи.
Здесь прослеживается параллель с малым бизнесом. Точно так же, как ограничение в виде расположения в определенном квартале помогает сформировать формат бара, ограничение расти с определенным темпом может помочь сформировать стартап.
Как правило, лучше всего следовать за этим ограничением, куда бы оно ни вело, не поддаваясь влиянию первоначального замысла — точно так же, как ученому лучше следовать за истиной, куда бы она ни вела, вместо того чтобы держаться за желаемое. Когда Ричард Фейнман сказал, что воображение природы богаче воображения человека, он имел в виду, что если просто непрерывно следовать правде, то откроешь вещи куда более захватывающие, чем когда-либо смог бы выдумать. Для стартапов рост — это ограничение, очень похожее на истину. Любой успешный стартап — это как минимум отчасти плод воображения роста. [9]
Ценность
Трудно найти то, что стабильно растет на несколько процентов в неделю, но если вы это нашли, то, возможно, наткнулись на нечто поразительно ценное. Экстраполировав это на будущее, мы поймем почему.
Компания, которая растет на 1% в неделю, за год вырастет в 1,7 раза, тогда как компания, растущая на 5% в неделю, вырастет в 12,6 раза. Компания, зарабатывающая 1000 долларов в месяц (типичный показатель на ранней стадии в YC) и растущая на 1% в неделю, через 4 года будет зарабатывать 7900 долларов в месяц, что меньше зарплаты хорошего программиста в Кремниевой долине. Стартап, который растет на 5% в неделю, через 4 года будет приносить 25 миллионов долларов в месяц. [10]
Нашим предкам вряд ли часто доводилось сталкиваться со случаями экспоненциального роста, поэтому наша интуиция здесь плохой советчик. То, что происходит с быстрорастущими стартапами, обычно поражает даже их основателей.
Небольшие различия в темпах роста приводят к качественно разным результатам. Вот почему для стартапов существует отдельное слово, и вот почему стартапы делают вещи, не свойственные обычным компаниям — например, привлекают инвестиции и продаются гигантам. И, как ни странно, именно поэтому они так часто терпят крах.
Учитывая, насколько ценным может стать успешный стартап, любой человек, знакомый с понятием математического ожидания, удивился бы, если бы доля неудач не была высокой. Если успешный стартап может принести основателю 100 миллионов долларов, то даже при вероятности успеха всего в 1% ожидаемая ценность запуска составит 1 миллион долларов. А вероятность успеха команды достаточно умных и решительных основателей в таком масштабе может заметно превышать 1%. Для подходящих людей — например, молодого Билла Гейтса — вероятность может составлять 20% или даже 50%. Так что неудивительно, что столь многие хотят испытать свои силы. На эффективном рынке количество провалов стартапов должно быть пропорционально масштабу успехов. А поскольку масштабы последних гигантские, число провалов тоже должно быть огромным. [11]
Это означает, что в любой момент подавляющее большинство стартапов работает над тем, что ни к чему не приведет, но при этом они возвеличивают свои обреченные усилия громким титулом «стартап».
Меня это не беспокоит. То же самое происходит и в других профессиях с высоким «бета-коэффициентом» риска, например среди актеров или писателей. Я давно к этому привык. Но многих это, похоже, раздражает, особенно людей, открывших традиционный бизнес. Многих возмущает, что эти так называемые стартапы привлекают к себе все внимание, хотя почти ни один из них ни во что путное не вырастет.
Если бы они сделали шаг назад и взглянули на картину целиком, их негодование поубавилось бы. Их ошибка в том, что, строя суждения на единичных примерах, они неявно судят по медиане, а не по среднему. Если судить по медианному стартапу, вся концепция стартапа выглядит как мошенничество. Приходится выдумывать пузырь, чтобы объяснить, почему основатели хотят их создавать, а инвесторы — финансировать. Но использовать медиану в сфере с такой гигантской вариацией — ошибка. Если смотреть на средний результат, а не на медианный, становится понятно, почему инвесторы любят стартапы и почему для основателей, если только они сами не посредственности, запуск стартапа является рациональным выбором.
Сделки
Почему инвесторы так любят стартапы? Почему они так жаждут вкладывать деньги в приложения для обмена фотографиями, а не в солидные, приносящие прибыль предприятия? Не только по очевидной причине.
Критерий любой инвестиции — соотношение доходности и риска. Стартапы проходят этот тест, потому что, хотя риск в них чудовищный, отдача в случае успеха невероятно велика. Но это не единственная причина любви инвесторов к стартапам. Обычный, медленнее растущий бизнес мог бы обладать точно таким же соотношением доходности и риска, будь оба показателя ниже. Так почему же венчурные капиталисты интересуются исключительно быстрорастущими компаниями? Причина в том, что они получают доход за счет возврата своего капитала — в идеале после IPO стартапа, или, если этого не произошло, при его поглощении другой компанией.
Другой способ получить доход от инвестиций — дивиденды. Почему не существует параллельной венчурной индустрии, инвестирующей в обычные компании ради процента от их прибыли? Потому что людям, контролирующим непубличную компанию, слишком легко уводить доходы себе в карман (например, покупая комплектующие по завышенным ценам у подконтрольного поставщика), создавая видимость того, что бизнес приносит мало прибыли. Всякому, кто инвестирует в частные компании ради дивидендов, пришлось бы непрерывно и дотошно проверять их бухгалтерию.
Венчурные инвесторы любят вкладывать в стартапы не просто из-за доходности, но и потому, что за такими инвестициями легко следить. Основатели не могут обогатиться сами, не обогатив заодно и инвесторов. [12]
Почему же основатели хотят брать деньги венчурных инвесторов? Опять же — рост. Связь между хорошими идеями и ростом работает в обоих направлениях. Дело не только в том, что для роста нужна масштабируемая идея. Если у вас есть такая идея и вы растете недостаточно быстро, вас обгонят конкуренты. Слишком медленный рост особенно опасен в бизнесе с сетевыми эффектами, которые лучшим стартапам обычно в той или иной мере присущи.
Практически любой компании нужен начальный капитал для старта. Но стартапы часто привлекают деньги, даже когда они уже прибыльны или могут стать таковыми. Продажа доли в прибыльной компании по цене ниже той, которую, как вы считаете, она будет стоить позже, может показаться глупостью, но это не более глупо, чем покупка страховки. По сути, именно так самые успешные стартапы и смотрят на фандрайзинг. Они могли бы растить компанию на собственную выручку, но дополнительные деньги и помощь венчурных капиталистов позволят им расти еще быстрее. Привлечение денег дает возможность выбирать темп роста.
Деньги для ускорения роста всегда находятся в распоряжении самых успешных стартапов, потому что венчурные инвесторы нуждаются в них сильнее, чем они — в инвесторах. Прибыльный стартап при желании мог бы расти исключительно на собственные доходы. Более медленный рост несет в себе определенный риск, но вряд ли погубит бизнес. Тогда как венчурным фондам необходимо инвестировать в стартапы, и в особенности в самые успешные, иначе они просто прекратят существование. А значит, любому достаточно многообещающему стартапу будут предложены деньги на условиях, отказаться от которых было бы безумием. И все же из-за колоссального масштаба побед в стартап-бизнесе венчурные капиталисты по-прежнему способны зарабатывать на таких сделках. Нужно быть сумасшедшим, чтобы верить, что твоя компания станет настолько дорогой, какой ее может сделать высокий темп роста, но у некоторых это получается.
Практически каждому успешному стартапу поступают предложения о покупке. Почему? Что такого в стартапах, что заставляет другие компании стремиться их купить? [13]
По сути, то же самое, что побуждает всех остальных скупать акции успешных стартапов: быстрорастущая компания представляет огромную ценность. Здорово, к примеру, что eBay приобрела Paypal, ведь сегодня на Paypal приходится 43% их продаж и, вероятно, еще большая доля их роста.
Но у покупателей есть дополнительная причина желать покупки стартапов. Быстрорастущая компания не просто ценна, она опасна. Если она продолжит расширяться, она может вторгнуться на территорию самого покупателя. В большинстве продуктовых поглощений присутствует элемент страха. Даже если стартап сам по себе не угрожает покупателю, того может пугать мысль о том, что с ним сможет сделать конкурент. И поскольку в этом смысле стартапы вдвойне ценны для стратегов-покупателей, они нередко платят за них больше, чем заплатил бы обычный инвестор. [14]
Понимание
Совокупность основателей, инвесторов и покупателей образует естественную экосистему. Она работает настолько слаженно, что те, кто ее не понимает, вынуждены сочинять теории заговора, пытаясь объяснить, почему все иногда складывается так удачно. Точно так же поступали наши предки, пытаясь объяснить кажущееся слишком идеальным устройство живой природы. Но никакого тайного сговора, стоящего за всем этим, нет.
Если исходить из ошибочной предпосылки, что Instagram ничего не стоил, придется выдумать тайного кукловода, заставившего Марка Цукерберга купить его. Для любого, кто знаком с Марком Цукербергом, это доведение исходной предпосылки до абсурда. Он купил Instagram потому, что тот был ценен и опасен, а ценным и опасным его сделал рост.
Если вы хотите понять стартапы, поймите рост. Рост движет всем в этом мире. Именно из-за роста стартапы обычно занимаются технологиями: идеи для быстрорастущих компаний столь редки, что лучший способ найти новые — это обнаружить те, которые недавно стали жизнеспособными благодаря переменам, а технологии — лучший источник быстрых перемен. Рост — причина, по которой для столь многих основателей попытка создать стартап является экономически рациональным выбором: рост делает успешные компании настолько ценными, что математическое ожидание выигрыша оказывается высоким, даже несмотря на столь же высокий риск. Рост — причина, по которой венчурные инвесторы хотят вкладывать в стартапы: не только из-за высокой доходности, но и потому, что получать прибыль от прироста капитала проще в управлении, чем от дивидендов. Рост объясняет, почему самые успешные стартапы берут венчурные деньги, даже если не нуждаются в них: это позволяет им самим выбирать темпы своего роста. И рост объясняет, почему успешные стартапы почти всегда получают предложения о покупке. Для покупателей быстрорастущая компания не просто ценна, но и опасна.
Дело не просто в том, что для успеха в какой-то области нужно понимать действующие в ней силы. Понимание роста — это то, из чего состоит создание стартапа. То, чем вы на самом деле занимаетесь (и, к разочарованию некоторых наблюдателей, всё, чем вы на самом деле занимаетесь), когда запускаете стартап, — это берёте на себя обязательство решать более сложный тип задач, чем обычный бизнес. Вы берете на себя обязательство искать одну из тех редких идей, которые порождают стремительный рост. Поскольку эти идеи так ценны, найти их трудно. Стартап — это воплощение ваших открытий на данный момент. Создание стартапа во многом похоже на решение стать ученым-исследователем: вы не берете на себя обязательство решить какую-то конкретную задачу; вы не знаете наверняка, какие задачи вообще разрешимы; но вы обязуетесь попытаться открыть нечто такое, чего до вас никто не знал. Основатель стартапа — это, по сути, ученый-исследователь в области экономики. Большинство не открывает ничего выдающегося, но некоторые открывают теорию относительности.
Примечания
[1] Строго говоря, вам нужно не столько множество клиентов, сколько большой рынок, то есть высокое произведение числа клиентов на сумму, которую они заплатят. Но иметь слишком мало клиентов опасно, даже если они платят много, иначе власть отдельных клиентов над вами может превратить вас де-факто в консалтинговую фирму. Поэтому, на каком бы рынке вы ни находились, обычно лучше всего перестраховаться и делать для него продукт как можно более широкого применения.
[2] Однажды на Startup School Давид Хейнемейер Ханссон призвал программистов, желающих открыть бизнес, взять за образец ресторан. Он имел в виду, как мне кажется, что нет ничего плохого в создании компаний-разработчиков ПО, ограниченных по фактору (а) точно так же, как ресторан ограничен по фактору (б). Я согласен. Большинству людей не следует пытаться создавать стартапы.
[3] Подобный взгляд со стороны — одна из вещей, на которых мы фокусируемся в Y Combinator. Нередко основатели открывают что-то интуитивно, не осознавая всех последствий своего открытия. Пожалуй, это справедливо для величайших открытий в любой области.
[4] В статье «Как создавать богатство» я ошибся, сказав, что стартап — это небольшая компания, которая берется за сложную техническую задачу. Это самый распространенный рецепт, но не единственный.
[5] В принципе, компании не ограничены размером обслуживаемых ими рынков, поскольку они могут просто выходить на новые рынки. Но у крупных компаний, похоже, есть пределы способности делать это. А значит, замедление, вызванное достижением пределов своих рынков, — это в конечном счете просто еще одно проявление внутренних ограничений.
Возможно, некоторые из этих ограничений можно было бы преодолеть, изменив структуру организации — а именно с помощью шардинга.
[6] Это, очевидно, относится только к стартапам, которые уже запустились или могут запуститься во время программы YC. Стартап, разрабатывающий новую базу данных, скорее всего, этого сделать не сможет. С другой стороны, запустить что-то небольшое, а затем использовать темпы роста в качестве эволюционного давления — настолько ценный прием, что любая компания, способная начать таким образом, вероятно, должна так и поступить.
[7] Если стартап идет по пути Facebook/Twitter и создает продукт, который, как надеются основатели, станет очень популярным, но для которого у них пока нет четкого плана монетизации, темпы роста должны быть выше — пусть даже они выступают лишь косвенным показателем роста выручки, — потому что таким компаниям для какого-либо успеха вообще требуется колоссальное количество пользователей.
Опасайтесь также пограничного случая, когда продукт распространяется быстро, но отток столь же высок: в результате у вас есть хороший чистый рост, пока вы не переберете всех потенциальных пользователей, после чего он внезапно прекращается.
[8] Когда внутри YC мы говорим, что ipso facto правильно делать всё, что дает вам рост, подразумевается исключение уловок вроде покупки пользователей по цене выше их пожизненной ценности (LTV), учета пользователей как активных, когда на самом деле это не так, выдачи инвайтов с планомерно нарастающей скоростью для создания безупречной кривой роста и т. д. Даже если бы вам удалось обмануть инвесторов подобными трюками, в итоге вы навредили бы только себе, сбив настройки собственного компаса.
[9] Вот почему считать, будто успешные стартапы — это просто воплощение некой блестящей первоначальной идеи, столь опасное заблуждение. Поначалу вы ищете не столько великую идею, сколько идею, которая может развиться в великую. Опасность в том, что многообещающие идеи — это не просто размытые версии великих. Они часто принципиально отличаются по своей сути, поскольку у ранних последователей, на которых вы развиваете идею, потребности отличаются от потребностей остального рынка. Например, идея, развившаяся в Facebook, — это не просто уменьшенная копия Facebook; идея, развившаяся в Facebook, — это сайт для студентов Гарварда.
[10] А что, если бы компания росла в 1,7 раза в год на протяжении действительно долгого времени? Разве не могла бы она вырасти такой же крупной, как любой успешный стартап? В принципе, конечно, могла бы. Если бы наша гипотетическая компания с доходом 1000 долларов в месяц росла на 1% в неделю в течение 19 лет, она стала бы такой же большой, как компания, растущая на 5% в неделю в течение 4 лет. Но хотя подобные траектории могут быть обычным делом, скажем, в девелопменте недвижимости, в технологическом бизнесе такое встречается редко. В технологиях компании, которые растут медленно, как правило, не вырастают большими.
[11] Любой расчет математического ожидания разнится от человека к человеку в зависимости от его функции полезности денег. То есть первый миллион для большинства людей представляет большую ценность, чем последующие миллионы. Насколько большую — зависит от человека. У более молодых или более амбициозных основателей функция полезности более пологая. Что, вероятно, отчасти объясняет, почему основатели самых успешных стартапов, как правило, довольно молоды.
[12] Точнее говоря, так обстоит дело в случае крупнейших победителей, которые и обеспечивают всю прибыль. Основатель стартапа мог бы провернуть тот же трюк с обогащением за счет компании, продавая ей комплектующие по завышенным ценам. Но для основателей Google в этом не было бы никакого смысла. Подобный соблазн может возникнуть лишь у основателей терпящих бедствие стартапов, однако для венчурных инвесторов это в любом случае списанные убытки.
[13] Поглощения делятся на две категории: те, где покупателю нужен сам бизнес, и те, где покупателю нужны только сотрудники. Последний тип иногда называют acqui-hiring или кадровым поглощением. Хотя номинально это поглощения, порой происходящие в масштабах, существенно влияющих на расчет матожидания для потенциальных основателей, сами покупатели рассматривают кадровые поглощения скорее как разновидность бонуса за наем.
[14] Однажды я объяснял это основателям, недавно приехавшим из России. Им показалось необычным, что если вы угрожаете какой-то компании, она платит за вас премию. «В России вас просто убивают», — сказали они, и лишь отчасти это было шуткой. С экономической точки зрения тот факт, что укоренившиеся компании не могут просто так устранять новых конкурентов, возможно, является одним из самых ценных аспектов верховенства права. И потому в той мере, в какой мы наблюдаем, как действующие игроки подавляют конкурентов с помощью регуляторных ограничений или патентных исков, нам следует беспокоиться — не потому, что это отход от верховенства права как такового, а потому, что это идет вразрез с тем, на что верховенство права направлено.
Спасибо Сэму Альтману, Марку Андриссену, Полу Бакхайту, Патрику Коллисону, Джессике Ливингстон, Джеффу Ралстону и Харджу Таггару за прочтение черновиков этой статьи.