Многие стартапы за несколько месяцев до своей гибели проходят через этап, когда на их банковском счете лежит внушительная сумма, но при этом каждый месяц они теряют кучу денег, а рост выручки либо отсутствует, либо посредственен. У компании остается, скажем, 6 месяцев взлетной полосы (runway). Или, выражаясь более жестко, 6 месяцев до закрытия бизнеса. Они рассчитывают избежать этого, привлекая новые средства от инвесторов. [1]
Это последнее предложение и есть фатальное.
Пожалуй, ни в чем основатели не склонны заблуждаться так сильно, как в оценке того, насколько инвесторам будет интересно предоставить им дополнительное финансирование. Убедить инвесторов в первый раз тоже трудно, но к этому фаундеры хотя бы готовы. Во второй же раз их поджидает роковое стечение трех обстоятельств: сейчас компания тратит больше, чем в момент первого раунда.
У инвесторов требования к компаниям, уже привлекавшим инвестиции, гораздо выше.
Компания начинает выглядеть как неудачник. Когда она привлекала средства в первый раз, она не была ни успехом, ни провалом; задавать такой вопрос было слишком рано. Теперь этот вопрос задать вполне можно, и ответом по умолчанию будет провал, поскольку на данном этапе это исход по умолчанию. Ситуацию, описанную мной в первом абзаце, я назову «смертельными тисками». Обычно я стараюсь не плодить неологизмы, но специальное название для этой ситуации может помочь основателям вовремя опомниться и осознать свое положение.
Смертельные тиски особенно опасны тем, что они подпитывают сами себя. Основатели переоценивают свои шансы поднять еще денег и поэтому не торопятся выходить на прибыльность, что еще сильнее снижает их шансы на привлечение финансирования.
Теперь, зная о смертельных тисках, как их избежать? Y Combinator советует основателям, поднимающим инвестиции, вести себя так, будто это последние деньги, которые они когда-либо получат. Ведь этот самоподкрепляющийся механизм работает и в обратную сторону: чем меньше вы нуждаетесь в дальнейших инвестициях, тем проще их получить.
Что делать, если вы уже попали в смертельные тиски? Первый шаг — переоценить вероятность привлечения новых денег. Сейчас я с помощью невероятного дара ясновидения сделаю это за вас: вероятность равна нулю. [2]
Остаются три варианта: закрыть компанию, увеличить доходы или сократить расходы.
Вам следует закрыть компанию, если вы уверены, что она потерпит неудачу при любых раскладах. Тогда вы хотя бы сможете вернуть оставшиеся деньги и сберечь несколько месяцев, которые иначе ушли бы на погружение на дно вместе с кораблем.
Впрочем, компании редко обречены на крах. Предлагая этот вариант, я на самом деле просто даю вам возможность признать, что вы уже сдались.
Если вы не хотите закрывать компанию, остаются рост выручки и сокращение расходов. В большинстве стартапов расходы — это люди, а сокращение расходов — это увольнение людей. [3] Решение об увольнении обычно дается нелегко, но есть один случай, когда сомнений быть не должно: когда среди сотрудников есть те, о необходимости увольнения которых вы уже в глубине души знаете, но закрываете на это глаза. Если так, время пришло.
Если это сделает вас прибыльными или позволит выйти в плюс на оставшиеся деньги, вы избежали непосредственной опасности.
В противном случае у вас три варианта: либо увольнять хороших специалистов, либо уговорить часть или всех сотрудников временно согласиться на меньшую зарплату, либо увеличивать выручку.
Урезание зарплат сотрудникам — слабое решение, которое сработает только в ситуации, когда всё еще не слишком плохо. Если текущая траектория не дотягивает до точки безубыточности совсем немного и этот порог можно преодолеть незначительным снижением зарплат, вам, возможно, удастся убедить в этом команду. В противном случае вы просто откладываете проблему на потом, и людям, которым вы предлагаете урезать зарплату, это будет очевидно. [4]
Остаются два варианта: увольнять хороших специалистов и зарабатывать больше. Пытаясь найти баланс между ними, помните о конечной цели: стать успешной продуктовой компанией — в том смысле, чтобы создать единый продукт, которым пользуется множество людей.
Вам следует склониться к увольнениям, если корень ваших бед — раздутый штат. Если вы наняли 15 человек еще до того, как поняли, что именно создаете, вы построили сломанную компанию. Вам нужно выяснить, что вы делаете, а сделать это с горсткой людей будет, скорее всего, проще, чем в составе 15 человек. К тому же эти 15 человек могут оказаться совсем не теми специалистами, которые понадобятся вам для итогового продукта. Так что решением может стать сокращение с последующим поиском вектора роста. В конце концов, вы не сделаете этим 15 людям одолжения, если разобьете компанию о землю вместе с ними на борту. Они все равно потеряют работу, попутно растратив свое время на обреченную компанию.
Если же у вас всего горстка людей, лучше сфокусироваться на попытках зарабатывать больше. Совет стартапу «зарабатывать больше денег» может показаться легкомысленным — будто это можно сделать по первому желанию. Обычно стартап и так изо всех сил пытается продать то, что делает. Но я предлагаю не столько сильнее стараться заработать, сколько попробовать зарабатывать иначе. Например, если у вас продажами занимается лишь один человек, а остальные пишут код, пусть продают абсолютно все. Какой прок от нового кода, если ваш бизнес прогорит? Если для закрытия конкретной сделки необходимо написать код — пишите; это естественное следствие того, что все заняты продажами. Но занимайтесь только тем, что принесет максимум выручки в кратчайшие сроки.
Другой способ зарабатывать иначе — продавать другие вещи, в частности, заняться околоконсалтинговой деятельностью. Я говорю «околоконсалтинговой», потому что между продуктовой компанией и чистым консалтингом лежит длинный скользкий путь, и вам не придется спускаться по нему слишком глубоко, чтобы начать предлагать клиентам нечто действительно привлекательное. Возможно, ваш продукт пока не очень убедителен, но программисты в стартапе часто на голову выше программистов на стороне заказчика. Или же вы обладаете опытом в некой новой сфере, в которой клиент не разбирается. Поэтому, если вы слегка измените суть разговора с «хотите купить наш продукт?» на «что вам нужно из того, за что вы готовы щедро заплатить?», вы обнаружите, что получать деньги от клиентов стало внезапно намного проще.
Однако начав это делать, будьте предельно меркантильны. Вы спасаете компанию от смерти, так что требуйте от клиентов много и быстро. И насколько возможно, избегайте худших ловушек консалтинга. Идеальный вариант — когда вы создаете для клиента четко очерченную модификацию своего продукта, что по сути остается прямой продажей продукта. Интеллектуальная собственность остается у вас, и никакой почасовой оплаты.
В лучшем сценарии такая околоконсалтинговая работа окажется не просто средством выживания, но превратится в то самое действие, которое не масштабируется, но в итоге определит вашу компанию. Рассчитывать на это не стоит, но, погружаясь в нужды конкретных пользователей, держите глаза открытыми в поисках узких щелей, за которыми открываются бескрайние горизонты.
Спрос на заказную разработку обычно столь велик, что если вы не полные профаны, на этой консалтинговой дорожке непременно найдется точка, которая позволит вам выжить. Но я не случайно употребил словосочетание «скользкий путь»: ненасытный аппетит клиентов к заказным доработкам будет постоянно тянуть вас на самое дно. Так что вы, скорее всего, выживете, но теперь задача в том, чтобы выжить с наименьшими потерями и отвлечениями.
Хорошая новость состоит в том, что множество успешных стартапов прошли через состояние клинической смерти и в итоге расцвели. Нужно лишь вовремя осознать, что вы находитесь на волосок от гибели. А если вы попали в смертельные тиски — именно там вы и находитесь.
Примечания
[1] Есть небольшое число компаний, которые объективно не могут рассчитывать на получение выручки в первые год-два, потому что создание их продукта требует слишком много времени. Для таких компаний замените «рост выручки» на «прогресс». Ваша компания к ним не относится, если только ваши первые инвесторы не согласились с этим заранее. Да и честно говоря, сами эти компании предпочли бы оказаться в ином положении, ведь неликвидность «прогресса» ставит их в полную зависимость от милости инвесторов.
[2] Существует разновидность смертельных тисков, когда ваши текущие инвесторы подталкивают вас к пропасти, обещая инвестировать еще. Точнее, вы воспринимаете их слова как обещание дать денег, тогда как они считают, что лишь упомянули о такой возможности. Способ решить эту проблему, если у вас осталось 8 месяцев взлетной полосы или меньше, — попытаться забрать эти деньги прямо сейчас. Тогда вы либо получите средства (и немедленная проблема будет решена), либо хотя бы лишите инвесторов возможности подпитывать ваши иллюзии насчет перспектив фандрайзинга.
[3] Разумеется, если у вас есть существенные расходы помимо зарплат, от которых можно избавиться, избавьтесь от них немедленно.
[4] Если, конечно, корень проблемы не в том, что вы сами платите себе огромные зарплаты. Если урезание зарплат основателей до жизненно необходимого минимума позволит вам выйти в прибыль, вы должны это сделать. Но это плохой знак, если для осознания этого вам понадобилось прочитать данную статью.
Спасибо Сэму Альтману, Полу Бакхайту, Джессике Ливингстон и Джеффу Ралстону за прочтение черновиков этой статьи.