(В основе этого эссе лежит выступление на Startup School в 2009 году.)
Я не знал точно, о чём говорить на Startup School, поэтому решил спросить основателей стартапов, которые мы профинансировали. О чём я ещё не писал?
Я нахожусь в необычном положении: я могу проверять на практике свои эссе о стартапах. Надеюсь, тексты на другие темы тоже верны, но проверить их у меня нет никакой возможности. Тексты же о стартапах каждые 6 месяцев тестируют около 70 человек.
Поэтому я разослал всем основателям письмо с вопросом: что удивило их больше всего в создании стартапа? По сути, это вопрос о том, в чём я ошибся, ведь если бы я всё объяснил достаточно хорошо, ничто не должно было стать для них неожиданностью.
С гордостью сообщаю, что я получил один такой ответ:
Больше всего меня удивило то, что всё на самом деле оказалось довольно предсказуемым!
Плохая новость в том, что я получил больше сотни других ответов с перечислением сюрпризов, с которыми они столкнулись.
В ответах прослеживались очень чёткие закономерности; поразительно, как часто несколько человек удивлялись ровно одному и тому же. Вот самые главные вещи:
1. Будьте осторожны с сооснователями
Эту неожиданность упомянуло наибольшее число основателей. Отклики разделились на два типа: о том, что нужно очень тщательно выбирать сооснователя, и о том, что нужно упорно трудиться над сохранением отношений.
Люди жалели о том, что при выборе сооснователей не обращали больше внимания на характер и преданность делу, а не на способности. Особенно это касалось провалившихся стартапов. Урок таков: не берите в сооснователи тех, кто может дать слабину и соскочить.
Вот типичный ответ:
Вы не узнаете истинного лица человека, пока не поработаете с ним над стартапом.
Характер так важен потому, что здесь он подвергается более суровым испытаниям, чем в большинстве других ситуаций. Один фаундер прямо сказал, что отношения между сооснователями важнее способностей:
Я бы предпочёл запустить стартап с другом, чем с незнакомцем, выдающим более высокую продуктивность. Стартапы — это настолько тяжело и эмоционально, что связь, эмоциональная и социальная поддержка, которые даёт дружба, перевешивают потерянную дополнительную продуктивность.
Мы усвоили этот урок давным-давно. Если вы посмотрите на анкету YC, там больше вопросов о преданности делу и об отношениях между основателями, чем об их способностях.
Основатели успешных стартапов меньше говорили о выборе сооснователей и больше о том, как тяжело они работали над поддержанием отношений.
Что меня удивило, так это то, как отношения между сооснователями стартапа превращаются из дружбы в брак. Наши отношения с кофаундером из просто приятельских переросли в постоянное совместное времяпрепровождение, переживания из-за финансов и разгребание дерьма. А стартап был нашим ребёнком. Однажды я сформулировал это так: «Мы словно женаты, только не трахаемся».
Несколько человек использовали слово «брак». Это гораздо более интенсивные отношения, чем обычно бывают между коллегами, — отчасти из-за огромного стресса, отчасти из-за того, что вначале основатели и есть вся компания. Поэтому такие отношения должны строиться из материалов высочайшего качества и бережно поддерживаться. Это основа всего.
2. Стартапы захватывают всю вашу жизнь
Подобно тому, как отношения между сооснователями гораздо интенсивнее обычных отношений между коллегами, отношения между фаундерами и компанией тоже совершенно иные. Руководство стартапом не похоже ни на обычную работу, ни на учёбу в университете, потому что оно никогда не прекращается. Это настолько чуждо опыту большинства людей, что они не понимают этого, пока не испытают сами. [1]
Я не отдавал себе отчёта в том, что буду проводить почти каждую минуту бодрствования либо работая, либо думая о нашем стартапе. Вы переходите к совершенно иному образу жизни, когда это ваша собственная компания, а не работа на кого-то другого.
Ситуация усугубляется бешеным темпом стартапов, из-за которого кажется, будто время замедляется:
Думаю, больше всего меня удивило то, как меняется восприятие времени. Помню, когда я работал над стартапом, казалось, что время растягивается, так что месяц казался огромным промежутком.
В лучшем случае полное погружение может захватывать:
Удивительно, насколько стартап тебя поглощает: думаешь о нём день и ночь, но при этом ни разу не возникает ощущения, что это «работа».
Хотя должен заметить, что эта цитата принадлежит человеку, которого мы профинансировали этим летом. Через пару лет он, возможно, уже не будет звучать столь бодро.
3. Это эмоциональные американские горки
Это ещё одна вещь, которая удивила очень многих. Взлёты и падения оказались куда более экстремальными, чем они были готовы принять.
В стартапе в один момент всё кажется великолепным, а в следующий — безнадёжным. И под «следующим» я имею в виду пару часов спустя.
Эмоциональные качели стали для меня самым большим сюрпризом. В один день мы мним себя новым Google и мечтаем о покупке островов, а на следующий размышляем, как сообщить близким о нашем полном провале, и так без конца.
Самое трудное, очевидно, — это спады. Для многих фаундеров именно они стали главным потрясением:
Как же тяжело поддерживать мотивацию у всех в тяжёлые дни или недели — то есть насколько глубокими могут быть эти спады.
Через некоторое время, если нет ощутимого успеха, который мог бы подбодрить, это вас выматывает:
Ваш главный совет основателям — «просто не умирайте», но энергия, необходимая для поддержания компании на плаву в отсутствие облегчающего жизнь успеха, не берётся из ниоткуда; она выкачивается из самих основателей.
Есть предел тому, сколько вы можете выдержать. Если вы доходите до точки, когда больше не способны продолжать работать, это ещё не конец света. Множество известных основателей терпели неудачи на своём пути.
4. Это может быть весело
Хорошая новость в том, что пики здесь тоже очень высоки. Несколько основателей признались, что больше всего в запуске стартапа их поразило, насколько это было здорово и увлекательно:
Мне кажется, вы упускаете то, насколько запуск стартапа может быть в кайф. Я чувствую куда большее удовлетворение от своей работы, чем практически любой из моих друзей, которые не стали открывать свои компании.
Больше всего им нравится свобода:
Я поражён тем, насколько приятнее работать над чем-то сложным и творческим, над тем, во что веришь, по сравнению с заказной наёмной работой, которой я занимался раньше. Я знал, что будет лучше; удивительно то, насколько лучше.
Честно говоря, даже если я ввёл людей в заблуждение на этот счёт, я не спешу это исправлять. Я предпочту, чтобы все считали запуск стартапа мрачным и тяжким делом, чем фаундеры шли в него с ожиданием лёгкого веселья, а через несколько месяцев говорили: «Это и должно быть весело? Вы шутите?»
Правда в том, что большинству людей это удовольствия не доставит. Значительная часть того, что мы пытаемся делать в процессе отбора заявок, — это отсеивать людей, которым это не понравится, как ради нас самих, так и ради них.
Лучше всего это выразить так: запуск стартапа увлекателен примерно так же, как курс выживания в диких условиях, если вам такое по душе. То есть совсем не увлекателен, если вам это не близко.
5. Упорство — ключ ко всему
Многие основатели были удивлены тем, насколько важно упорство в стартапах. Это было одновременно и неприятным, и приятным сюрпризом: их поразила как степень необходимой настойчивости
Все говорили, насколько решительными и стойкими нужно быть, но, пройдя через это сам, я понял, что требуемый уровень решимости всё равно недооценивают.
так и то, насколько упорство само по себе способно устранять препятствия:
Если ты упорен, даже те проблемы, которые кажутся неподвластными твоему контролю (например, иммиграционные), как-то разрешаются сами собой.
Несколько основателей особо отметили, насколько упорство важнее интеллекта.
Я снова и снова удивлялся тому, насколько настойчивость важнее голого интеллекта.
Это относится не только к интеллекту, но и к способностям в целом, и именно поэтому так много людей говорили, что характер важнее при выборе сооснователей.
6. Думайте на долгую перспективу
Упорство необходимо потому, что всё занимает больше времени, чем вы ожидаете. Это удивило многих.
Меня постоянно поражает, как много времени на всё уходит. Если ваш продукт не испытывает взрывного роста (а его испытывают считаные единицы), всё — от разработки до заключения сделок (особенно сделок) — занимает, кажется, в 2–3 раза больше времени, чем я себе представляю.
Одна из причин удивления основателей кроется в том, что сами они работают быстро и ожидают того же от остальных. Возникает чудовищное напряжение сдвига в любой точке, где стартап соприкасается с более бюрократической организацией, вроде крупной корпорации или венчурного фонда. Вот почему фандрайзинг и корпоративный рынок калечат и губят так много стартапов. [2]
Но я думаю, что главная причина, почему большинство основателей поражаются тому, сколько времени всё требует, — это их самоуверенность. Они полагают, что добьются мгновенного успеха, как YouTube или Facebook. Говоришь им, что лишь 1 из 100 успешных стартапов идёт по такой траектории, и каждый думает: «Мы будем тем самым одним».
Возможно, они прислушаются к одному из более успешных основателей:
Главное, чего я не понимал до того, как ввязался в это: упорство — вот суть игры. Для подавляющего большинства стартапов, добивающихся успеха, это будет очень долгий путь, как минимум 3 года, а скорее 5 и больше.
В долгосрочном мышлении есть и позитивная сторона. Дело не просто в том, что нужно смириться: всё длится дольше, чем следовало бы. Если вы работаете терпеливо, стресса меньше, и вы делаете свою работу качественнее:
Поскольку мы спокойны, нам гораздо легче получать удовольствие от того, что мы делаем. Исчезла эта неловкая нервозная энергия, порождённая отчаянной потребностью не провалиться, которая раньше управляла нашими действиями. Мы можем сосредоточиться на том, что лучше для нашей компании, продукта, сотрудников и клиентов.
Вот почему всё становится намного лучше, когда вы выходите на уровень рамэн-рентабельности. Можно переключиться на совсем другой режим работы.
7. Куча мелочей
Мы часто повторяем, как редко стартапы выигрывают только лишь за счёт того, что наткнулись на какую-то волшебную идею. Мне кажется, основатели это наконец усвоили. Но многие с удивлением обнаружили, что это правило применимо и внутри стартапов. Приходится делать массу самых разных вещей:
В этом куда больше рутины, чем романтики. Если взять случайный отрезок времени, то с большей вероятностью я буду вылавливать странный баг с загрузкой DLL на шведской версии Windows или искать ошибку в таблице финансовой модели в Excel за ночь до заседания совета директоров, чем переживать блестящие озарения стратегической мысли.
Большинство основателей-хакеров хотели бы всё своё время посвящать программированию. Вам этого не дадут, если только вы не провалитесь. Что можно перефразировать так: если вы будете тратить всё своё время на программирование, вы провалитесь.
Этот принцип распространяется даже на само программирование. Редко когда один блестящий хак гарантирует успех:
Я понял, что никогда нельзя ставить на какую-то одну функцию, сделку или что угодно ещё в надежде на успех. Дело никогда не бывает в чём-то одном. Всё строится на постепенных улучшениях, и нужно просто методично делать кучу таких вещей, пока что-нибудь не выстрелит.
Даже в тех редких случаях, когда остроумный хак приносит вам состояние, вы, скорее всего, узнаете об этом лишь задним числом:
Киллер-фич не существует. Или, по крайней мере, вы не узнаете заранее, какая именно ею станет.
Так что лучшая стратегия — пробовать множество разных вещей. Причина не складывать все яйца в одну корзину здесь не в обычном правиле, которое действует, даже когда вы знаете, какая корзина лучше. В стартапе вы не знаете даже этого.
8. Начинайте с минимума
Многие основатели упоминали, насколько важно запускаться с максимально простой версией. К настоящему моменту все знают, что нужно выпускать продукт быстро и итерировать. В YC это практически мантра. Но даже несмотря на это, многие, похоже, обожглись на несоблюдении этого правила:
Сделайте абсолютно минимальную вещь, которую можно счесть законченным приложением, и отправьте её пользователям.
Почему люди тянут с первой версией? В основном из гордости. Им неприятно выпускать то, что могло бы быть лучше. Они переживают о том, что скажут о них люди. Но это нужно перебороть:
Создание чего-то «простого» на первый взгляд не означает, что вы не делаете нечто значимое, надёжное или ценное.
Не беспокойтесь о том, что скажут люди. Если ваша первая версия настолько впечатляет, что тролли над ней не насмехаются, вы слишком затянули с запуском. [3]
Один основатель сказал, что это должно быть подходом ко всему программированию, а не только к стартапам, и я склонен согласиться.
Теперь, когда я пишу код, я стараюсь думать: «Как написать это так, чтобы люди, увидев мой код, поразились тому, как его мало и как мало он делает?»
Чрезмерное усложнение — это яд. Это не похоже на выполнение дополнительной работы ради отличной оценки. Это скорее похоже на ложь, которую потом приходится помнить, чтобы не противоречить самому себе.
9. Вовлекайте пользователей
Разработка продукта — это диалог с пользователем, который на самом деле не начинается до тех пор, пока вы не запуститесь. До запуска вы подобны художнику-криминалисту, который ещё не показал свидетелю первый набросок портрета.
Запуститься быстро настолько важно, что, возможно, лучше думать о своей первой версии не как о продукте, а как об уловке, призванной заставить пользователей заговорить с вами.
Я научился воспринимать начальные этапы стартапа как гигантский эксперимент. Все продукты следует считать экспериментами, и те, у которых есть рынок, показывают многообещающие результаты чрезвычайно быстро.
Как только вы начнёте общаться с пользователями, я гарантирую, вы будете удивлены тем, что они вам скажут.
Когда позволяешь клиентам самим рассказать, чего они хотят, они часто раскрывают удивительные детали о том, что считают ценным, а также за что они готовы платить.
Сюрприз, как правило, бывает не только неприятным, но и приятным. То, что вы создали, им не понравится, но найдутся другие вещи, которые пришлись бы им по вкусу и которые было бы тривиально просто реализовать. И только начав разговор с запуска чего-то неправильного, вы дадите им возможность выразить (или, возможно, даже осознать), что именно они ищут.
10. Меняйте свою идею
Чтобы извлечь пользу из общения с пользователями, вы должны быть готовы изменить свою идею. Мы всегда призывали основателей воспринимать идею стартапа как гипотезу, а не как генеральный план. И всё же они до сих пор удивляются тому, насколько хорошо работает смена идеи.
Обычно, если ты жалуешься на сложность, общий совет — работать усерднее. В стартапе, как мне кажется, нужно найти проблему, которую тебе легко решить. Оптимизация в пространстве решений привычна и понятна, но можно добиться колоссальных успехов, экспериментируя в пространстве проблем.
Тогда как простое упорство без гибкости — это жадный алгоритм, который может привести вас не более чем к посредственному локальному максимуму:
Когда человек проявляет целеустремлённость, всё ещё есть опасность, что он пойдёт по длинному, трудному пути, который в конечном счёте ведёт в никуда.
Нужно пробиваться вперёд, но при этом лавировать и разворачиваться, чтобы нащупать наиболее многообещающую дорогу. Один основатель сформулировал это предельно ёмко:
Быстрые итерации — ключ к успеху.
Одна из причин, по которой этому совету так трудно следовать, заключается в том, что люди не понимают, насколько сложно оценивать стартап-идеи, особенно свои собственные. Опытные основатели учатся не делать поспешных выводов:
Теперь я больше не смеюсь над идеями, потому что понял, как чудовищно плохо я умел определять, хороши они или нет.
Никогда нельзя знать наверняка, что сработает. Приходится просто делать то, что кажется наилучшим в каждый конкретный момент. Мы поступаем так с самим YC. Мы до сих пор не уверены, сработает ли это, но это выглядит неплохой гипотезой.
11. Не беспокойтесь о конкурентах
Когда вам кажется, что у вас отличная идея, это отчасти напоминает нечистую совесть. Стоит кому-то странно на вас посмотреть, как вы думаете: «Боже мой, они знают».
Эти тревоги почти всегда ложные:
Компании, которые на первый взгляд казались конкурентами и угрозой, при ближайшем рассмотрении обычно ими не оказывались. Даже если они работали в той же сфере, цель у них была другой.
Одна из причин, почему люди так остро реагируют на конкурентов, заключается в переоценке идей. Если бы идеи действительно были ключевым фактором, конкурент с той же идеей представлял бы реальную угрозу. Но решает обычно исполнение:
Вся паника при виде внезапно возникшего конкурента забывается уже через пару недель. Всё всегда сводится к вашему собственному продукту и вашему подходу к рынку.
Это, как правило, справедливо, даже если конкуренты привлекают к себе массу внимания.
Конкуренты, купающиеся во внимании благосклонных блогеров, на самом деле не являются победителями и могут быстро исчезнуть с радаров. В конце концов, вам нужны потребители.
Шумиха не создаёт довольных пользователей, по крайней мере, когда речь идёт о столь сложной вещи, как технологии.
12. Пользователей привлечь трудно
Многие основатели, впрочем, сетовали на то, как тяжело привлекать пользователей.
Я понятия не имел, сколько времени и сил придётся вложить в привлечение пользователей.
Это сложная тема. Когда привлечь пользователей не удаётся, трудно сказать, кроется ли проблема в недостатке огласки или же продукт попросту плох. Даже хорошим продуктам могут мешать издержки переключения или интеграции:
Заставить людей использовать новый сервис невероятно трудно. Это особенно актуально для сервисов, предназначенных для других компаний, потому что их разработчикам придётся проделать работу. Если вы малы, они не считают это срочным делом. [4]
Самая резкая критика YC прозвучала от основателя, который заявил, что мы недостаточно фокусируемся на привлечении клиентов:
YC проповедует идею «делайте то, что нужно людям» как инженерную задачу — бесконечный поток фич одну за другой, пока достаточное количество людей не останется довольно и приложение не взлетит. При этом стоимости привлечения клиентов уделяется крайне мало внимания.
Возможно, это правда; возможно, нам нужно это исправить, особенно для таких приложений, как игры. Если вы создаёте нечто, где основные трудности носят технический характер, можно рассчитывать на сарафанное радио, как это сделал Google. Один основатель удивился тому, насколько хорошо это сработало у него:
Есть иррациональный страх, что никто не купит твой продукт. Но если упорно работать и методично делать его лучше, поводов для беспокойства нет.
Но в других типах стартапов победа достигается не столько за счёт функционала, сколько благодаря партнёрствам и маркетингу.
13. В сделках готовьтесь к худшему
Сделки срываются. Это неизменная константа мира стартапов. Стартапы бессильны, а хорошие идеи для стартапов обычно кажутся сомнительными. Поэтому все опасаются закрывать сделки с вами, а у вас нет рычагов, чтобы их заставить.
Особенно это касается инвесторов:
Оглядываясь назад, могу сказать: было бы намного лучше, если бы мы исходили из предположения, что больше никогда не получим никаких внешних инвестиций. Это заставило бы нас с самого начала искать источники дохода.
Мой совет обычно пессимистичен. Исходите из того, что денег вам не дадут, а если кто-то и предложит, считайте, что больше вы никогда ни цента не получите.
Если вам предлагают деньги, берите. Вы часто это повторяете, но мне кажется, на этом стоит делать ещё больший акцент. У нас была возможность привлечь гораздо больше денег, чем мы взяли в прошлом году, и я жалею, что мы этого не сделали.
Почему основатели не слушают меня? В основном потому, что они оптимисты по натуре. Ошибка заключается в том, чтобы быть оптимистичным в отношении вещей, которые вы не контролируете. Непременно будьте оптимистами относительно своей способности создать нечто великое. Но если вы проявляете оптимизм по отношению к крупным компаниям или инвесторам, вы сами напрашиваетесь на неприятности.
14. Инвесторы не смыслят ничего
Многие основатели признавались, насколько их поразила некомпетентность инвесторов:
Они даже не разбираются в том, во что вложили деньги. Я встречал инвесторов, которые проинвестировали аппаратное устройство, и когда я попросил продемонстрировать его, они с трудом смогли его включить.
Бизнес-ангелы немного лучше венчурных капиталистов, поскольку у них обычно есть собственный стартап-опыт:
Венчурные инвесторы в половине случаев сами не понимают, о чём говорят, и безнадёжно отстают в своих взглядах. Некоторые были великолепны, но 95% инвесторов, с которыми мы имели дело, оказались непрофессионалами, слабо понимали бизнес и не обладали никаким творческим видением. С ангелами в целом общаться было куда приятнее.
Почему основатели удивляются тому, что венчурные инвесторы ничего не смыслят? Думаю, дело в том, что те выглядят столь внушительно.
А выглядят венчурные инвесторы внушительно потому, что это их профессия. Вы становитесь венчурным инвестором, убедив управляющих активами доверить вам сотни миллионов долларов. Как этого добиться? Нужно выглядеть уверенным в себе и создавать впечатление, что вы разбираетесь в технологиях. [5]
15. Возможно, придётся играть в игры
Поскольку инвесторы так плохо умеют оценивать вас, вам приходится тратить больше сил, чем следовало бы, на то, чтобы себя продать. Один основатель заметил, что больше всего его удивило
То, до какой степени напускная уверенность производила впечатление на инвесторов.
Это то, что удивило больше всего меня в опыте основателей из YC. Этим летом мы пригласили нескольких выпускников поговорить с новыми стартапами о привлечении средств, и практически 100% их советов касались психологии инвесторов. Я думал, что цинично отношусь к венчурным инвесторам, но фаундеры оказались настроены куда циничнее.
Многое из того, что делают основатели стартапов, — это просто показуха. И она работает.
Сами венчурные инвесторы даже не подозревают, насколько стартапы, которые им нравятся, — это просто те, кто лучше всех умеет продавать себя инвесторам. [6] Это в точности то же явление, которое мы наблюдали шагом ранее. Венчурные инвесторы получают деньги, производя уверенное впечатление на институциональных вкладчиков (LP), а основатели получают деньги, производя уверенное впечатление на инвесторов.
16. Удача — огромный фактор
При наличии двух столь случайных звеньев в цепочке между стартапами и деньгами не стоит удивляться, что удача играет огромную роль в сделках. И всё же многих основателей это удивляет.
Я не понимал, насколько велика роль удачи и как много всего находится вне нашего контроля.
Если вспомнить известные стартапы, становится вполне очевидно, какую огромную роль играет удача. Где был бы Microsoft, если бы IBM настояла на эксклюзивной лицензии на DOS?
Почему основатели обманываются на этот счёт? Бизнесмены, вероятно, нет, но хакеры привыкли к миру, где мастерство превыше всего, и ты получаешь то, что заслужил.
Когда мы запускали свой стартап, я купился на миф о мечте стартап-основателя: будто бы это игра чистого мастерства. В каком-то смысле так и есть. Иметь навыки ценно. Быть адски целеустремлённым — тоже. Но именно удача является критически важным ингредиентом.
На самом деле лучшей моделью было бы сказать, что результат — это произведение навыков, решимости и удачи. Сколько бы умений и упорства у вас ни было, если на костях удачи выпал ноль, итоговый результат будет равен нулю.
Эти цитаты об удаче принадлежат вовсе не тем фаундерам, чьи стартапы потерпели крах. Те, кто быстро терпит неудачу, склонны винить себя. Те, кто быстро добивается успеха, обычно не осознают, насколько им повезло. Именно те, кто оказался посередине, видят, как важна удача.
17. Ценность сообщества
Удивительно много основателей признались, что больше всего в запуске стартапа их поразила ценность сообщества. Некоторые имели в виду микросообщество фаундеров YC:
Огромная ценность окружения из других компаний YC, сталкивающихся с похожими препятствиями примерно в то же время.
что не должно так уж удивлять, ведь именно ради этого всё так и устроено. Другие были удивлены ценностью стартап-сообщества в более широком смысле:
Насколько выгодно жить в Кремниевой долине, где ты волей-неволей слышишь обо всех передовых технологиях и новостях стартапов и постоянно сталкиваешься с полезными людьми.
Больше всего их поразила именно общая атмосфера доброжелательности:
Одной из самых удивительных вещей для меня была готовность людей помогать нам. Даже люди, которым от этого не было никакой выгоды, из кожи вон лезли, чтобы помочь нашему стартапу добиться успеха.
и особенно то, что это распространялось до самого верха:
Для меня стало неожиданностью, насколько доступны важные и интересные люди. Поразительно, как легко можно связаться с людьми и сразу получить обратную связь.
Это одна из причин, почему мне нравится быть частью этого мира. Создание богатства — это не игра с нулевой суммой, так что вам не нужно бить людей в спину, чтобы победить.
18. Никакого уважения к вам
Основатели упомянули один сюрприз, о котором я уже и забыл: за пределами стартап-мира основатели стартапов не пользуются никаким уважением.
В компании я заметил, что вызывал куда больше уважения, когда говорил: «Я работал над Microsoft Office», чем когда говорил: «Я работаю в маленьком стартапе под названием X, о котором вы никогда не слышали».
Отчасти это связано с тем, что остальной мир просто не понимает стартапы, а отчасти это ещё одно следствие того, что большинство хороших идей для стартапов кажутся плохими:
Если вы презентуете свою идею случайному человеку, то в 95% случаев он инстинктивно решит, что идея провальная и вы попусту тратите время (хотя вслух он этого, скорее всего, не скажет).
К сожалению, это распространяется даже на свидания:
Меня удивило, что статус основателя стартапа не прибавляет тебе восхищения со стороны женщин.
Я об этом знал, но забыл.
19. По мере роста всё меняется
Последней большой неожиданностью, о которой упомянули основатели, было то, насколько всё меняется по мере их роста. Самым большим изменением стало то, что программировать приходилось ещё меньше:
Ваши должностные обязанности как технического основателя/CEO полностью переписываются каждые 6–12 месяцев. Меньше кода, больше управления, планирования, построения компании, найма, разгребания проблем и в целом подготовки почвы для того, что должно произойти через несколько месяцев.
В частности, теперь вам приходится иметь дело с сотрудниками, у которых часто совершенно иная мотивация:
Я понимал формулу основателя и был сосредоточен на ней с тех пор, как в 19 лет решил, что хочу запустить стартап. Формула сотрудника совсем другая, так что мне потребовалось немало времени, чтобы её освоить.
К счастью, уровень стресса может значительно снизиться, как только вы выйдете на крейсерскую высоту:
Я бы сказал, что 75% стресса, который был в самом начале, ушло. Вести бизнес теперь гораздо приятнее. Мы стали увереннее. Мы стали терпеливее. Мы меньше ссоримся. Мы больше спим.
Хотелось бы сказать, что так происходит с каждым успешным стартапом, но 75% — это, пожалуй, завышенная оценка.
Супер-паттерн
Были и другие закономерности, но эти — самые главные. Первая мысль, когда смотришь на них на все: есть ли здесь супер-паттерн, закономерность среди закономерностей?
Я увидел её сразу, как и основатель из YC, которому я зачитал этот список. Предполагается, что всё это — неожиданности, то, о чём я не предупреждал людей. Что же у них общего? Всё это — то, о чём я как раз постоянно говорю. Если бы я написал новое эссе с таким же планом, которое не было бы сводкой ответов основателей, все сказали бы, что у меня закончились идеи и я просто повторяюсь.
Что же здесь происходит?
Когда я смотрю на ответы, общей темой оказывается то, что запуск стартапа был именно таким, как я и говорил, только в гораздо большей степени. Кажется, люди просто не понимают, насколько это другое, пока не попробуют сами. Почему? Ключ к этой загадке — задать вопрос: насколько другое по сравнению с чем? Как только вы формулируете вопрос так, ответ становится очевидным: по сравнению с обычной работой. Работа по найму — это модель труда для каждого. Она проникла абсолютно везде. Даже если вы сами никогда не работали по найму, ваши родители наверняка работали, как и практически любой другой взрослый, которого вы встречали.
Подсознательно все ожидают, что стартап будет похож на обычную работу, и это объясняет большую часть неожиданностей. Это объясняет, почему люди удивляются тому, как тщательно нужно выбирать сооснователей и сколько сил нужно вкладывать в поддержание отношений с ними. С коллегами по работе этого делать не приходится. Это объясняет, почему взлёты и падения оказываются настолько экстремальными. На обычной работе амортизация куда сильнее. Но это также объясняет, почему хорошие моменты настолько удивительно хороши: большинство людей просто не могут вообразить такую свободу. Если пройтись по всему списку, почти все неожиданности сводятся к тому, насколько сильно стартап отличается от обычной работы.
Пожалуй, невозможно преодолеть столь глубоко укоренившуюся вещь, как модель работы, с которой вы выросли. Поэтому лучшее решение — осознавать это. Отправляясь в стартап, вы будете думать: «Все говорят, что это очень экстремально». Вашей следующей мыслью наверняка будет: «Но не верю я, что всё настолько плохо». Если вы хотите избежать потрясений, следующая мысль за этим должна быть: «и причина, по которой я не верю, что всё настолько плохо, заключается в том, что моя модель работы — это работа по найму».
Примечания
[1] Аспиранты могли бы это понять. В аспирантуре всегда кажется, что ты должен работать над диссертацией. Это не заканчивается каждый семестр, как обычные занятия.
[2] Лучший способ для стартапа взаимодействовать с неповоротливыми организациями — это выделять для работы с ними отдельные процессы. Они убивают вас именно тогда, когда оказываются на критическом пути — когда ваше продвижение вперёд зависит от закрытия сделки с ними. Стоит пойти на крайние меры, чтобы этого избежать.
[3] Это вариация принципа Рида Хоффмана: если вам не стыдно за то, с чем вы запустились, вы запустились слишком поздно.
[4] Вопрос, который следует задавать о том, что вы создали, заключается не в том, хорошо ли это, а в том, достаточно ли это хорошо, чтобы обеспечить необходимую энергию активации.
[5] Некоторые венчурные капиталисты кажутся разбирающимися в технологиях, потому что они действительно в них разбираются, но это уже излишество; решающий критерий — можете ли вы рассуждать о них достаточно убедительно, чтобы привлечь ограниченных партнёров (LP).
[6] Это то же самое явление, которое можно наблюдать у оборонных подрядчиков или модных брендов. Чем глупее клиенты, тем больше усилий вы тратите на сам процесс продажи им вещей, а не на производство того, что продаёте.
Благодарности: Джессике Ливингстон за прочтение черновиков этой статьи и всем основателям, ответившим на моё письмо.
Связанные материалы: