Только что завершилась первая программа Summer Founders Program. Мы были удивлены тем, насколько хорошо все прошло. В целом успеха добиваются лишь около 10% стартапов, но если бы мне пришлось гадать сейчас, я бы предсказал, что три или четыре из восьми профинансированных нами стартапов выживут и добьются своего.
Из тех стартапов, которым требовалось дальнейшее финансирование, кажется, все либо уже закрыли раунд, либо вот-вот его закроют. Два уже отклонили (заниженные) предложения о покупке.
Мы были бы счастливы, если бы к концу лета хоть один из восьми подавал надежды. Что же происходит? Может быть, из-за какой-то аномалии заявители этого лета оказались особенно хороши? Мы переживаем об этом, но ничего подобного придумать не можем. Узнаем этой зимой.
Все лето было полно сюрпризов. Самым приятным оказалось то, что гипотеза, которую мы проверяли, похоже, верна. Молодые хакеры способны создавать жизнеспособные компании. Это отличная новость по двум причинам: (а) это обнадеживающая мысль, и (б) это означает, что Y Combinator, который строится на этой идее, не обречен на провал.
Возраст
Точнее говоря, гипотеза заключалась в том, что успех стартапа зависит главным образом от того, насколько вы умны и энергичны, и в гораздо меньшей степени от того, сколько вам лет или насколько велик ваш опыт в бизнесе. Результаты на сегодняшний день это подтверждают. Возраст основателей лета 2005 года варьировался от 18 до 28 лет (в среднем 23 года), и между их возрастом и их успехами нет никакой корреляции.
На самом деле это не должно вызывать удивления. Биллу Гейтсу и Майклу Деллу было по 19 лет, когда они основали компании, принесшие им славу. Молодые основатели — не новое явление: эта тенденция началась ровно тогда, когда компьютеры стали достаточно дешевыми, чтобы студенты колледжей могли их себе позволить.
Другая наша гипотеза заключалась в том, что запустить стартап можно на меньшие деньги, чем думает большинство людей. Другие инвесторы удивлялись, узнав, что максимум, который мы дали какой-либо группе, составлял 20 000 долларов. Но мы знали, что начать со столь скромной суммы возможно, потому что сами запустили Viaweb на 10 000 долларов.
И это лето доказало нашу правоту. Трех месяцев финансирования достаточно, чтобы включить вторую передачу. Спустя десять недель мы провели демо-день для потенциальных инвесторов, и к этому моменту у семи из восьми команд был готов прототип. Одна из них, Reddit, уже запустилась и смогла продемонстрировать работающий сайт.
Исследовательница, изучавшая стартапы SFP, отметила: единственное, что их всех объединяло, — это то, что они работали невероятно упорно. Людей этого возраста обычно считают ленивыми. Я думаю, в некоторых случаях дело не столько в отсутствии аппетита к работе, сколько в том, что предлагаемая им работа совершенно неаппетитна.
Опыт SFP показывает, что если дать мотивированным людям делать настоящее дело, они вкалывают не покладая рук независимо от возраста. Как выразился один из основателей: «Я читал, что стартап поглощает всю твою жизнь без остатка, но даже близко не представлял, что это значит, пока сам не попробовал».
Будь я начальником, заставляющим людей работать столь тяжело, я бы чувствовал вину. Но мы этим ребятам не начальники. Они работают над собственными проектами. И работать их заставляем не мы, а их конкуренты. Как и хорошие спортсмены, они выкладываются не потому, что тренер орет на них, а потому, что хотят победить.
Власти у нас меньше, чем у начальников, и все же основатели работают усерднее, чем наемные сотрудники. Кажется, от этого выигрывают все. Единственный подвох в том, что мы получаем в среднем лишь около 5–7% потенциальной прибыли, в то время как работодатель забирает почти все. (Мы рассчитываем на то, что это будут 5–7% от гораздо большего числа.)
Помимо невероятного трудолюбия, все команды оказались на редкость ответственными. Не припомню случая, чтобы кто-то из них не выполнил обещанного, пусть даже просто опоздав на встречу. Это еще один урок, который миру только предстоит усвоить. Один из основателей обнаружил, что самой сложной частью организации встречи с топ-менеджерами крупного сотового оператора было взять машину напрокат — прокатная компания отказывала ему из-за слишком юного возраста.
Я думаю, проблема здесь во многом та же, что и с мнимой ленью людей этого возраста. Они кажутся ленивыми, потому что им дают бессмысленную работу, и ведут себя безответственно, потому что им не дают никакой власти. По крайней мере, некоторые из них. Наша выборка составляет всего около двадцати человек, но пока кажется, что если позволить двадцатилетним быть хозяевами самим себе, они оказываются на высоте.
Боевой дух
Летние основатели были, как правило, большими идеалистами. И при этом они очень хотели разбогатеть. Эти качества могут показаться несовместимыми, но это не так. Эти ребята хотят стать богатыми, но хотят добиться этого, меняя мир. Им было бы неинтересно (ну, семи из восьми команд точно) зарабатывать деньги спекуляциями на акциях. Они хотят создать что-то, чем люди будут пользоваться.
Я думаю, это делает их более эффективными основателями. Как бы упорно люди ни работали ради денег, ради идеи они будут работать еще усерднее. И поскольку успех стартапа так сильно зависит от мотивации, возникает парадокс: больше всего денег, скорее всего, заработают те, кто пришел сюда не только ради них.
Основатели Kiko, например, разрабатывают Ajax-календарь. Они хотят разбогатеть, но уделяют дизайну гораздо больше внимания, чем если бы деньги были их единственным стимулом. Это видно с первого взгляда.
До этого лета я об этом не задумывался, но, возможно, именно поэтому стартапы под руководством хакеров обычно успешнее тех, которыми руководят выпускники MBA. Дело, вероятно, не только в том, что хакеры лучше разбираются в технологиях, но и в том, что ими движут более мощные мотивы. Microsoft, как я уже говорил ранее, — опасно вводящий в заблуждение пример. Их скверная корпоративная культура работает только для монополий. Google — куда более удачный образец.
Учитывая, что основатели этого лета — настоящие акулы в этом океане, нас поразило, насколько сильно большинство из них боялось конкурентов. Но если вспомнить, мы сами были так же напуганы, когда запускали Viaweb. Весь первый год нашей первой реакцией на любые новости о конкурентах было: мы погибли. Подобно тому, как ипохондрик раздувает свои симптомы, пока не уверует в ужасную болезнь, человек, не привыкший к конкурентам, превращает их в воображении в чудовищ.
Вот полезное правило для стартапов: конкуренты редко бывают так опасны, как кажутся. Большинство из них самоликвидируется еще до того, как вы успеете их уничтожить. И совершенно не важно, сколько их вокруг, точно так же, как победителю марафона нет дела до того, сколько бегунов плетется позади него.
«Рынок переполнен», — с тревогой сказал мне как-то один основатель.
«Вы сейчас лидеры?» — спросил я.
«Да».
«Кто-нибудь способен разрабатывать софт быстрее вас?»
«Наверное, нет».
«Ну так если вы впереди и при этом быстрее всех, вы и останетесь впереди. Какая разница, сколько там остальных?»
Другая команда встревожилась, осознав, что им придется переписать свою программу с нуля. Я сказал им, что тревожиться стоило бы, если бы этого делать не пришлось. Главная функция начальной версии — быть переписанной.
Именно поэтому мы советуем командам на первых порах игнорировать вопросы масштабируемости, интернационализации и сверхмощной безопасности. [1] Я представляю себе адепта «лучших практик», утверждающего, что обо всем этом нужно думать с самого начала. И он был бы прав, если бы не то, что эти вещи мешают главной функции софта в стартапе: служить инструментом для экспериментов над собственной конструкцией. Прикручивать интернационализацию или масштабируемость задним числом — безусловно, мука. Единственная мука похуже — когда в этом вовсе нет необходимости, потому что начальная версия оказалась слишком громоздкой и негибкой, чтобы развиться в то, что нужно пользователям.
Подозреваю, что в этом кроется еще одна причина победы стартапов над большими компаниями. Стартапы могут позволить себе быть легкомысленными и выпускать первые версии достаточно легкими, чтобы они могли эволюционировать. В крупных же компаниях вся система давит в сторону избыточного усложнения.
Чему мы научились
Этим летом нам было любопытно узнать, в чем именно этим группам понадобится помощь. Оказалось, что запросы сильно различались. Кому-то мы помогли техническими советами — например, о том, как настроить приложение для работы на нескольких серверах. Большинству помогли с вопросами стратегии: что стоит патентовать, за что брать деньги, а что раздавать бесплатно. Практически всем требовался совет по взаимодействию с будущими инвесторами: сколько денег брать и на какие условия соглашаться?
Тем не менее, все команды быстро научились разбираться и с патентами, и с инвесторами. Эти проблемы сложны не сами по себе — они просто непривычны.
Было удивительно — и даже слегка жутковато — наблюдать, как быстро они учатся. В выходные перед демо-днем для инвесторов мы устроили тренировочный прогон, на котором все команды выступили со своими презентациями. Все они были ужасны. Мы попытались объяснить, как сделать их лучше, но особой надежды не питали. Поэтому в день презентаций я предупредил собравшихся бизнес-ангелов и венчурных капиталистов, что перед ними хакеры, а не MBA, так что софт у них отличный, но лощеных выступлений ждать не стоит.
И тут команды выдали потрясающе отточенные презентации. Никакого невнятного бормотания со списками функций. Словно они провели всю прошлую неделю в театральной школе. Я до сих пор не понимаю, как им это удалось.
Возможно, просмотр презентаций друг друга помог им увидеть собственные ошибки. Прямо как в колледже, летние основатели многому научились друг у друга — возможно, даже большему, чем у нас. Многие проблемы, с которыми они сталкиваются, одинаковы: от общения с инвесторами до взлома тонкостей Javascript.
Я не хочу создать впечатление, будто этим летом все прошло гладко. Многое шло наперекосяк, как обычно и бывает со стартапами. Одна команда получила от венчурных капиталистов «сгорающий term sheet». Практически все группы, имевшие дело с большими компаниями, обнаружили, что корпорации делают абсолютно все бесконечно медленно. (Этого и следовало ожидать. Не будь большие компании столь беспомощными, для стартапов просто не нашлось бы места.) И, конечно же, не обошлось без привычных кошмаров с серверами.
Короче говоря, катастрофы этого лета были обычными детскими болезнями. Некоторые из восьми летних стартапов со временем наверняка погибнут; было бы чудом, если бы выжили все восемь. Но погубят их не драматические внешние угрозы, а банальная внутренняя беда: недостаток сделанного.
Но пока что новости исключительно хорошие. На самом деле мы сами поразились тому, сколько удовольствия принесло нам это лето. Главная причина — то, насколько сильно нам понравились сами основатели. Они такие искренние и трудолюбивые. Кажется, мы им тоже нравимся. И это подчеркивает еще одно преимущество инвестирования перед наймом: наши отношения с ними намного лучше, чем могли бы быть отношения начальника и подчиненного. Y Combinator в итоге оказывается скорее старшим братом, чем родителем.
Я был удивлен тем, сколько времени у меня уходило на то, чтобы знакомить людей друг с другом. К счастью, я обнаружил: когда стартапу нужно с кем-то связаться, я обычно могу выйти на нужного человека максимум через одно рукопожатие. Помню, как я поймал себя на мысли: «И как только мои друзья стали такими влиятельными людьми?», а секундой позже осознал: «Черт, да мне же сорок».
Еще одним сюрпризом стало то, что трехмесячный формат наборов, к которому мы были вынуждены прибегнуть из-за рамок лета, оказался огромным преимуществом. Создавая Y Combinator, мы планировали инвестировать так же, как другие венчурные фонды: по мере поступления заявок оценивать их и выносить решение. SFP был всего лишь экспериментом для запуска процесса. Но это сработало настолько хорошо, что мы планируем делать все наши инвестиции именно так: один цикл летом и один зимой. Это эффективнее для нас и полезнее для самих стартапов.
Несколько команд отметили, что наши еженедельные ужины спасли их от типичной стартаперской напасти: вкалывать так тяжело, что полностью теряешь социальную жизнь. (Я сам слишком хорошо это помню.) Так у них появлялось гарантированное общение как минимум раз в неделю.
Независимость
Я слышал, как Y Combinator называли «инкубатором». На самом деле мы полная противоположность: инкубаторы контролируют компании сильнее обычных венчурных фондов, мы же принципиально стремимся контролировать меньше. Помимо прочего, инкубаторы обычно заставляют вас сидеть в их офисе — отсюда и само слово «инкубатор». Это кажется мне неверной моделью. Если инвесторы лезут слишком глубоко, они душат одну из самых мощных движущих сил в стартапе: ощущение, что это твоя собственная компания.
Инкубаторы с треском провалились во времена пузыря доткомов. До сих пор идут споры, произошло ли это из-за пузыря или потому, что сама идея плоха. Мой голос за то, что это плохая идея. Я думаю, они терпят неудачу, потому что привлекают не тех людей. Когда мы запускали свой стартап, мы бы ни за что не взяли деньги у «инкубатора». Офис мы и сами найдем, спасибо; просто дайте нам денег. И именно люди с таким подходом чаще всего добиваются успеха в стартапах.
И действительно, одной общей чертой всех основателей этого лета был дух независимости. Я много думал об этом. Действительно ли одни люди от природы гораздо более независимы, чем другие, или такими стали бы все, если бы им просто позволили?
Как и в большинстве споров о врожденном и приобретенном, ответ, вероятно, таков: есть и то, и другое. Но мой главный вывод из этого лета заключается в том, что влияние среды здесь куда сильнее, чем принято думать. Я видел это по тому, как менялось отношение основателей за лето. Большинство из них только-только вышли из двадцатилетнего периода жизни, когда им непрерывно указывали, что делать. Они казались немного ошарашенными внезапной абсолютной свободой. Но освоились с ней невероятно быстро; некоторые из этих ребят сейчас кажутся сантиметров на десять выше (метафорически), чем в начале лета.
Когда мы спросили основателей, что больше всего удивило их в создании компании, один ответил: «Самое поразительное — то, что это сработало».
Чтобы знать наверняка, потребуется больше опыта, но я предполагаю, что на такое способны многие хакеры: если поставить людей в условия независимости, они развивают в себе нужные качества. Сбросьте их со скалы, и большинство по пути вниз обнаружит, что у них есть крылья.
Причина, по которой это вообще для кого-то новость, заключается в том, что те же самые силы работают и в обратную сторону. Большинство хакеров работают по найму, и это лепит из вас человека, для которого запуск стартапа кажется невозможным — столь же неизбежно, как создание стартапа лепит из вас того, кто способен со всем справиться.
Если я прав, через двадцать лет слово «хакер» будет означать не то, что сегодня. Все чаще оно будет относиться к людям, которые руководят компанией. Y Combinator лишь ускоряет процесс, который произошел бы в любом случае. Власть переходит от людей, распоряжающихся деньгами, к людям, создающим технологии, и если наш летний опыт может служить хоть каким-то ориентиром, это перемена к лучшему.
Примечания
[1] Под «сверхмощной безопасностью» я имею в виду меры по защите от по-настоящему целеустремленных злоумышленников.
На фотографии за девятиметровым столом, спроектированным для нас Кейт Курто: мы, основатели лета 2005 года и сооснователи Smartleaf Марк Ницберг и Олин Шиверс. Фото Алекса Левина.
Спасибо Саре Харлин, Стиву Хаффману, Джессике Ливингстон, Заку Стоуну и Аарону Шварцу за прочтение черновиков этой статьи.