Чтобы найти идею для стартапа, не нужно пытаться целенаправленно её придумать. Нужно искать проблемы, и лучше всего те, с которыми вы сталкиваетесь сами.
У самых лучших стартап-идей обычно есть три общие черты: это то, чего хотят сами основатели, что они сами способны создать и о ценности чего мало кто ещё догадывается. Именно так начинались Microsoft, Apple, Yahoo, Google и Facebook.
Проблемы
Почему так важно работать над проблемой, которая есть у вас самих? Помимо всего прочего, это гарантирует, что проблема действительно существует. Кажется очевидным, что браться стоит лишь за реальные проблемы. И всё же самая распространённая ошибка стартапов — решать задачи, которых ни у кого нет.
Я и сам её совершил. В 1995 году я основал компанию, чтобы перевести художественные галереи в онлайн. Но галереи не хотели в онлайн. Арт-бизнес устроен иначе. Почему же я потратил полгода на эту дурацкую затею? Потому что не обращал внимания на пользователей. Я выдумал модель мира, не соответствовавшую реальности, и отталкивался от неё. Я не замечал ошибочности своей модели, пока не попытался убедить пользователей заплатить за то, что мы создали. И даже тогда мне потребовалось стыдно много времени, чтобы всё понять. Я был привязан к своей картине мира и вложил кучу времени в софт. Они просто обязаны были этого хотеть!
Почему столько основателей делают то, что никому не нужно? Потому что они начинают с попыток выдумать идеи для стартапа. Такой подход опасен вдвойне: он не просто приносит мало хороших идей — он порождает плохие идеи, звучащие достаточно правдоподобно, чтобы одурачить вас и заставить над ними работать.
В YC мы называем такие идеи «надуманными» или «ситкомовскими». Представьте, что герой сериала запускает стартап. Сценаристам нужно придумать, чем именно он занимается. Но придумывать хорошие идеи трудно, по щелчку пальцев этого не сделать. Поэтому (если только им фантастически не повезёт) сценаристы изобретут идею, которая звучит правдоподобно, но на деле никуда не годится.
Например, социальная сеть для владельцев домашних животных. Звучит не так уж и провально. У миллионов людей есть питомцы. Зачастую они их обожают и тратят на них много денег. Наверняка многие из них захотели бы сайт, где можно общаться с другими владельцами животных. Возможно, не все, но если бы регулярными посетителями стали хотя бы 2–3 процента, вы получили бы миллионы пользователей. Им можно показывать таргетированную рекламу и, возможно, брать плату за премиум-функции. [1]
Опасность подобной идеи в том, что когда вы рассказываете о ней знакомым владельцам питомцев, они не говорят: «Я бы ни за что этим не пользовался». Они говорят: «Ну да, возможно, я бы мог представить, что пользуюсь чем-то таким». Даже когда стартап запустится, для многих людей он будет звучать вполне убедительно. Они сами не хотят им пользоваться — по крайней мере, прямо сейчас, — но вполне допускают, что этого захотят другие. Сложите такую реакцию по всему населению — и у вас получится ноль пользователей. [2]
Колодец
Когда стартап запускается, должны быть хотя бы несколько пользователей, которым позарез нужно то, что он делает — не просто люди, которые допускают, что когда-нибудь этим воспользуются, а те, кому это необходимо прямо сейчас. Обычно эта первоначальная группа мала по той простой причине, что если бы существовало нечто, срочно требующееся огромному числу людей и при этом осуществимое теми силами, которые стартап обычно вкладывает в первую версию, оно бы уже существовало. Это значит, что вам придётся пойти на компромисс в одном из измерений: делать либо то, что нужно многим людям в малой степени, либо то, что нужно немногим, но очень сильно. Выбирайте второе. Не все идеи такого типа хороши для стартапа, но почти все хорошие идеи для стартапов именно таковы.
Представьте график, где по оси X отложено количество людей, которым может понадобиться ваш продукт, а по оси Y — сила их потребности. Если инвертировать шкалу Y, компании можно представить в виде ям. Google — это колоссальный кратер: им пользуются сотни миллионов людей, и он им жизненно необходим. Начинающий стартап не может рассчитывать вырыть такой объём. Поэтому остаётся два варианта формы ямы на старте. Можно вырыть широкую, но мелкую яму, либо узкую и глубокую — как колодец.
Надуманные стартап-идеи обычно относятся к первому типу. Многим людям слегка интересна соцсеть для владельцев питомцев.
Почти все хорошие идеи относятся ко второму типу. Microsoft была колодцем, когда они создали Altair Basic. Владельцев Altair было всего пару тысяч, но без этого софта им приходилось программировать в машинных кодах. Тридцать лет спустя Facebook имел ту же форму. Их первый сайт предназначался исключительно для студентов Гарварда — их всего несколько тысяч, но этим нескольким тысячам пользователей он был нужен позарез.
Когда у вас появляется идея для стартапа, спросите себя: кому это нужно прямо сейчас? Кому это нужно настолько сильно, что они будут пользоваться даже кривой первой версией, сделанной никому не известным стартапом из двух человек? Если вы не можете ответить на этот вопрос, идея, скорее всего, плоха. [3]
Вам не нужна узость колодца сама по себе. Вам нужна глубина; узость же получается как побочный продукт оптимизации под глубину (и скорость). Но получается она почти всегда. На практике связь между глубиной и узостью настолько сильна, что понимание того, что идея найдёт горячий отклик у конкретной группы или типа пользователей, — это отличный знак.
Однако хотя спрос в форме колодца и является почти необходимым условием хорошей идеи, достаточным он не является. Если бы Марк Цукерберг создал нечто, что могло быть интересно только студентам Гарварда, это не было бы хорошей стартап-идеей. Facebook был хорошей идеей, потому что начался с маленького рынка, из которого вела быстрая дорога наружу. Колледжи устроены достаточно схоже: если вы сделали фейсбук, работающий в Гарварде, он будет работать в любом колледже. Так вы быстро распространяетесь по всем колледжам. А когда у вас есть все студенты, вы захватываете остальных, просто открыв для них регистрацию.
Аналогично и с Microsoft: Basic для Altair; Basic для других компьютеров; другие языки помимо Basic; операционные системы; прикладные программы; IPO.
Вы сами
Как понять, есть ли выход за рамки первоначальной идеи? Как определить, что перед вами: зародыш гигантской компании или просто нишевый продукт? Часто этого узнать нельзя. Создатели Airbnb поначалу не понимали, насколько огромный рынок они затронули. Изначально у них была куда более узкая идея: позволить хозяевам сдавать свободное место на полу во время крупных конференций. Они не предвидели масштабирования этой идеи — она навязала себя сама, шаг за шагом. Сначала они знали лишь то, что нащупали что-то стоящее. Наверное, не больше знали на старте Билл Гейтс или Марк Цукерберг.
Иногда путь из первоначальной ниши очевиден с самого начала. А иногда я вижу путь там, где он неочевиден другим, — это одна из наших специализаций в YC. Но есть пределы тому, насколько успешно это можно делать, каким бы огромным опытом вы ни обладали. Самое важное, что нужно понимать о путях масштабирования начальной идеи, — это мета-факт: их крайне трудно разглядеть.
Итак, если нельзя предсказать, есть ли у идеи путь наружу, как выбирать между идеями? Ответ разочаровывает, но интригует: если вы правильный человек, у вас будет правильная интуиция. Если вы находитесь на переднем крае быстро меняющейся области, то когда у вас появляется интуитивное ощущение, что чем-то стоит заняться, вы с большей вероятностью окажетесь правы.
В книге «Дзен и искусство ухода за мотоциклом» Роберт Пирсиг говорит:
Хотите знать, как нарисовать безупречную картину? Это просто. Станьте безупречным, а затем просто рисуйте естественно.
Я размышлял над этим отрывком с тех пор, как прочитал его в старших классах. Не знаю, насколько этот совет применим конкретно к живописи, но к нашей ситуации он подходит идеально. Эмпирический факт: способ иметь хорошие идеи для стартапов — стать тем человеком, у которого они возникают.
Находиться на переднем крае области не означает, что вы обязательно должны двигать её вперёд как учёный или разработчик. На переднем крае можно быть и в качестве пользователя. Марку Цукербергу Facebook показался хорошей идеей не столько потому, что он был программистом, сколько потому, что он постоянно сидел за компьютером. Спроси вы в 2004 году большинство 40-летних, не хотят ли они публиковать свою жизнь на всеобщее обозрение в интернете, они бы пришли в ужас. Но Марк уже жил в сети; для него это было естественно.
Пол Бакхайт говорит, что люди на переднем крае быстро меняющейся области «живут в будущем». Объедините это с Пирсигом, и вы получите:
Живите в будущем, а затем создавайте то, чего не хватает.
Именно так зарождались многие, если не большинство крупнейших стартапов. Ни Apple, ни Yahoo, ни Google, ни Facebook изначально даже не планировались как компании. Они выросли из того, что их основатели создавали просто потому, что в мире образовалась пустота.
Если взглянуть на то, как успешные фаундеры приходили к своим идеям, обычно это результат внешнего стимула, попавшего на подготовленную почву. Билл Гейтс и Пол Аллен слышат про Altair и думают: «Спорим, мы могли бы написать для него интерпретатор Basic». Дрю Хьюстон понимает, что забыл флешку, и думает: «Мне кровь из носу нужно, чтобы мои файлы жили в сети». Множество людей слышали об Altair. Множество людей забывали флешки. Причина, по которой эти стимулы побудили данных фаундеров запустить компании, заключалась в том, что их опыт подготовил их к тому, чтобы заметить открывающиеся возможности.
Глагол, который нужно использовать применительно к стартап-идеям, — не «придумать», а «заметить». В YC мы называем идеи, органично вырастающие из личного опыта основателей, «органическими». Практически все самые успешные стартапы начинаются именно так.
Возможно, это не то, что вы хотели услышать. Вы могли ждать готовых рецептов придумывания идей, а вместо этого я говорю, что ключ — в правильной подготовке мышления. Но как бы это ни разочаровывало, такова правда. И это тоже своего рода рецепт, просто в худшем случае требующий года работы, а не одних выходных.
Если вы не находитесь на переднем крае быстро меняющейся сферы, туда можно добраться. Например, любой достаточно сообразительный человек способен оказаться на переднем крае программирования (скажем, в разработке мобильных приложений) за год. Поскольку успешный стартап отнимет у вас как минимум 3–5 лет жизни, год на подготовку — вполне разумная инвестиция. Особенно если вы попутно ищете сооснователя. [4]
Чтобы находиться на переднем крае быстро меняющейся сферы, учиться программированию необязательно. Быстро меняются и другие области. Но хотя умение кодить не является необходимым, в обозримом будущем его вполне достаточно. Как выразился Марк Андриссен, софт пожирает мир, и этому тренду суждено продлиться ещё десятилетия.
Умение кодить означает также, что когда у вас появятся идеи, вы сможете их реализовать. Это не строго обязательно (Джефф Безос не умел), но это преимущество. Это огромное преимущество, когда при мысли о переводе университетского справочника студентов в онлайн вы не просто думаете: «Какая интересная идея», а можете сказать: «Интересная идея. Попробую набросать первую версию сегодня вечером». Ещё лучше, когда вы одновременно и разработчик, и целевой пользователь, потому что тогда цикл создания новых версий и их тестирования на пользователях замыкается в одной голове.
Замечать
Когда вы в каком-то отношении уже живёте в будущем, способ замечать идеи для стартапов — искать то, чего явно недостаёт. Если вы действительно на переднем крае быстро меняющейся области, вокруг непременно будут вещи, которых очевидно не хватает. Неочевидным будет лишь то, что они могут стать идеями для стартапа. Поэтому если вы хотите найти такие идеи, не просто включайте фильтр «Чего не хватает?». Отключите все остальные фильтры, особенно вопрос «Может ли это вырасти в огромную компанию?». Для этой проверки ещё будет уйма времени. Но если думать об этом с самого начала, вы не только отсеете массу хороших идей, но и сосредоточитесь на плохих.
Большинство недостающих вещей заметны не сразу. Вам почти придётся обхитрить самого себя, чтобы разглядеть идеи вокруг.
Но вы знаете, что идеи существуют. Это не из тех задач, у которых может вовсе не быть решения. Невероятно маловероятно, что технологический прогресс остановился именно в эту секунду. Можно быть уверенным: в ближайшие годы люди создадут вещи, глядя на которые вы подумаете: «И как я раньше без этого обходился?».
И когда эти проблемы будут решены, оглядываясь назад, решения наверняка покажутся кричаще очевидными. Вам нужно лишь отключить фильтры, которые обычно мешают их видеть. Самый мощный из них — привычка принимать текущее положение вещей как данность. Даже самые радикальные нонконформисты в основном так и поступают. Вы не смогли бы дойти от постели до входной двери, если бы подвергали сомнению буквально всё.
Но если вы ищете идеи для стартапа, можно пожертвовать частью той эффективности, которую даёт принятие статуса-кво, и начать задавать вопросы. Почему ваш почтовый ящик переполнен? Потому что вам пишут слишком много писем или потому что из почты трудно удалять входящие? Почему вам пишут так много? Какие задачи люди пытаются решить, отправляя вам письма? Есть ли лучшие способы их решить? И почему из ящика так трудно разбирать письма? Почему вы храните их после прочтения? Является ли почтовый ящик оптимальным инструментом для этого?
Обращайте особое внимание на то, что вас раздражает. Преимущество принятия статуса-кво заключается не только в том, что это делает жизнь (локально) эффективнее, но и в том, что это делает её сносной. Если бы вы знали обо всех вещах, которые появятся у нас в следующие 50 лет, но которых нет сейчас, вы сочли бы современную жизнь страшно ограниченной — точно так же, как человек из наших дней, отправленный на машине времени на 50 лет назад. Когда вас что-то раздражает, возможно, дело в том, что вы уже живёте в будущем.
Найдя правильную проблему, вы, скорее всего, сможете назвать её очевидной — по крайней мере, для себя. Когда мы запускали Viaweb, все интернет-магазины создавались вручную веб-дизайнерами, верставшими отдельные HTML-страницы. Нам как программистам было очевидно, что такие сайты должен генерировать софт. [5]
А это значит — как ни странно, — что поиск стартап-идей сводится к умению видеть очевидное. Это показывает, насколько парадоксален сам процесс: вы пытаетесь увидеть вещи, которые лежат на поверхности, но которых вы до сих пор не замечали.
Поскольку здесь требуется раскрепостить собственное сознание, пожалуй, лучше не пытаться атаковать задачу в лоб — то есть садиться и целенаправленно выдумывать идеи. Лучший план — запустить фоновый процесс, отслеживающий то, чего, кажется, не хватает. Работайте над сложными задачами, ведомые преимущественно любопытством, но пусть ваше второе «я» следит из-за плеча, подмечая пробелы и аномалии. [6]
Дайте себе время. Вы во многом контролируете скорость, с которой готовите собственный разум, но вы куда меньше контролируете внешние стимулы, рождающие идеи при столкновении с ним. Если бы Билл Гейтс и Пол Аллен поставили себе рамки придумать идею ровно за месяц, что, если бы они выбрали месяц до появления Altair? Скорее всего, они взялись бы за куда менее многообещающую идею. Дрю Хьюстон до Dropbox действительно работал над менее перспективным проектом — стартапом по подготовке к SAT. Но Dropbox оказался намного лучше как в абсолютном смысле, так и с точки зрения соответствия его навыкам. [7]
Хороший способ заставить себя замечать идеи — браться за проекты, которые кажутся просто классными. Занимаясь этим, вы естественным образом будете создавать то, чего недостаёт. Делать то, что уже существует, было бы не так интересно.
Точно так же, как попытки вымучивать идеи для стартапов обычно порождают ерунду, работа над вещами, которые можно отмахнувшись назвать «игрушками», часто даёт отличные плоды. Когда что-то называют игрушкой, это значит, что у идеи есть всё необходимое, кроме важности. Она классная; пользователи от неё в восторге; она просто ничего не меняет. Но если вы живёте в будущем и создаёте что-то классное, что нравится пользователям, это может оказаться куда важнее, чем кажется со стороны. Микрокомпьютеры казались игрушками, когда за них взялись Apple и Microsoft. Я достаточно стар, чтобы помнить то время: людей с собственными микрокомпьютерами тогда обычно называли «радиолюбителями» или «хоббистами». BackRub казался незначительным студенческим проектом. The Facebook был просто способом для студентов подглядывать друг за другом.
В YC мы всегда воодушевляемся, когда встречаем стартапы, работающие над вещами, которые всезнайки на форумах наверняка назовут игрушками. Для нас это прямое свидетельство в пользу того, что идея хороша.
Если вы можете позволить себе играть вдолгую (а по правде сказать, вы не можете позволить себе обратного), формулу «Живите в будущем и создавайте то, чего не хватает» можно превратить в нечто ещё лучшее:
Живите в будущем и создавайте то, что кажется интересным.
Учёба
Вот чем я советую заниматься студентам колледжей вместо попыток изучать «предпринимательство». «Предпринимательству» лучше всего учиться на практике. Примеры самых успешных основателей наглядно это доказывают. То, на что вам действительно стоит тратить время в колледже, — это катапультирование себя в будущее. Университет даёт для этого ни с чем не сравнимую возможность. Какая глупость — упустить шанс решить самую сложную часть запуска стартапа (стать человеком, способным генерировать органические идеи), потратив время на изучение самой простой. Тем более что вы всё равно ничему толком не научитесь — точно так же, как нельзя научиться сексу на лекциях. Вы лишь выучите названия понятий.
Стыки разных областей — особенно плодотворный источник идей. Если вы хорошо разбираетесь в программировании и начнёте изучать другую сферу, вы наверняка увидите задачи, которые можно решить с помощью софта. На самом деле шансы найти отличные проблемы в другой области удваиваются: (а) люди из этой области едва ли успели решить свои задачи с помощью софта так, как это сделали бы айтишники, и (б) поскольку вы приходите в новую область полным профаном, вы даже не знаете, каков статус-кво, чтобы принимать его как должное.
Так что если вы учитесь на CS и хотите запустить стартап, вместо курса по предпринимательству лучше запишитесь, скажем, на генетику. А ещё лучше — устройтесь на работу в биотех-компанию. Студенты-программисты обычно идут на летнюю стажировку в компании по производству компьютерного «железа» или софта. Но если вы хотите найти идеи для стартапа, куда полезнее пойти на лето в совершенно не связанную сферу. [8]
Или вообще не берите лишних курсов, а просто создавайте что-нибудь. Не случайно и Microsoft, и Facebook стартовали в январе. В Гарварде это (по крайней мере, раньше так было) так называемый Reading Period — период перед сессией, когда занятий нет, потому что студенты должны готовиться к экзаменам. [9]
Но не думайте, что вы обязаны делать вещи, которые непременно станут стартапами. Это преждевременная оптимизация. Просто делайте что-то. Желательно — вместе с другими студентами. Университет — потрясающее место для прыжка в будущее не только из-за учебных курсов. Вы окружены другими людьми, пытающимися сделать то же самое. Работая над проектами вместе с ними, вы получите не просто органические идеи, но органические идеи с органическими командами основателей — а это, как показывает опыт, наилучшее сочетание.
Остерегайтесь академических исследований. Если студент бакалавриата напишет программу, которой начнут пользоваться все его друзья, это с высокой вероятностью отличная идея для стартапа. Тогда как с докторской диссертацией это крайне маловероятно. Почему-то чем больше проект должен соответствовать критериям научной работы, тем меньше вероятность, что его удастся превратить в стартап. [10] Думаю, причина в том, что подмножество идей, считающихся академическими исследованиями, настолько узко, что проекту, удовлетворяющему этому ограничению, трудно заодно удовлетворить ортогональному требованию: решать реальные проблемы пользователей. Тогда как когда студенты (или профессора) пилят что-то в качестве пет-проекта, они автоматически тяготеют к решению проблем пользователей — возможно, даже с удвоенной энергией, рождённой освобождением от академических рамок.
Конкуренция
Поскольку хорошая идея должна казаться очевидной, когда она придёт вам в голову, у вас возникнет чувство, что вы опоздали. Не позволяйте этому вас остановить. Страх опоздать — один из признаков хорошей идеи. Десять минут поиска в интернете обычно снимают вопрос. Даже если вы обнаружите, что кто-то уже работает над тем же самым, вы, скорее всего, не опоздали. Стартапы исключительно редко погибают от рук конкурентов — настолько редко, что эту вероятность можно почти не принимать в расчёт. Так что если только вы не наткнётесь на конкурента с настолько мощным сетевым эффектом или привязкой клиентов, которые не позволят пользователям выбрать вас, не бросайте идею.
Если сомневаетесь — спросите пользователей. Вопрос «Не опоздали ли вы?» сводится к вопросу: «Нужно ли кому-то позарез то, что вы собираетесь сделать?». Если у вас есть то, чего нет ни у одного конкурента, и некоторой части пользователей это срочно необходимо — у вас есть плацдарм. [11]
Дальше вопрос лишь в том, достаточно ли велик этот плацдарм. Или, что важнее, кто на нём находится: если плацдарм состоит из людей, которые делают то, что в будущем станет делать куда больше людей, то он наверняка достаточно велик, каким бы крошечным ни казался сейчас. Например, если ваш продукт отличается от конкурентов тем, что работает на телефонах, но только на самых новых моделях, — это, скорее всего, уже достаточный плацдарм.
При сомнениях делайте выбор в пользу ниш, где есть конкуренты. Неопытные основатели обычно переоценивают соперников. Ваш успех зависит от вас несравнимо больше, чем от ваших конкурентов. Так что лучше хорошая идея с конкурентами, чем плохая без них.
Вам не нужно бояться выходить на «переполненный рынок», пока у вас есть чёткое видение того, что именно упускают из виду все остальные игроки. На самом деле это очень многообещающая стартовая позиция. Именно такой идеей был Google. Однако ваше видение должно быть точнее, чем «мы сделаем то же самое, только не отстойное». Вы должны быть способны сформулировать его через то, чего не замечают лидеры рынка. Лучше всего, если вы можете сказать, что им не хватило смелости следовать собственным принципам, и что ваш план — это ровно то, что сделали бы они сами, пойди они до конца в своих собственных догадках. Google был именно такой идеей. Поисковики, существовавшие до них, отступали перед самыми радикальными выводами из того, что делали, — в частности перед тем, что чем лучше поисковик справляется со своей задачей, тем быстрее пользователи будут покидать сайт.
Переполненный рынок — это на самом деле отличный признак: он означает и наличие спроса, и то, что ни одно из существующих решений недостаточно хорошо. Стартап не может рассчитывать войти на очевидно огромный рынок, где у него вообще не будет конкурентов. Поэтому любой преуспевающий стартап либо выходит на рынок с существующими конкурентами, вооружившись секретным оружием, которое заберёт всех пользователей (как Google), либо выходит на рынок, который кажется крошечным, но в итоге окажется гигантским (как Microsoft). [12]
Фильтры
Есть ещё два фильтра, которые вам понадобится отключить, чтобы научиться замечать идеи для стартапов: фильтр негламурности и фильтр рутины.
Большинство программистов мечтают запустить стартап, просто написав гениальный код, выкатив его на сервер и получая от пользователей кучу денег. Они предпочли бы не иметь дела со скучными проблемами и не связываться со сложным и запутанным реальным миром. Это вполне понятное предпочтение, ведь подобные вещи сильно замедляют. Но это желание настолько распространено, что пространство удобных стартап-идей вычищено практически до блеска. Если же позволить своим мыслям свернуть за угол, в сторону неудобных, занудных идей, вы обнаружите ценные вещи, которые просто лежат и ждут реализации.
Шлеп-фильтр настолько опасен, что я написал отдельное эссе о состоянии, которое он вызывает, назвав его шлеп-слепотой. В качестве примера стартапа, выигравшего от отключения этого фильтра, я привел Stripe, и это весьма поразительный пример. Тысячи программистов могли заметить эту идею; тысячи программистов знали, насколько мучительно было обрабатывать платежи до появления Stripe. Но когда они искали идеи для стартапа, они не видели этой, потому что подсознательно отстранялись от необходимости связываться с платежами. Для Stripe разбираться с платежами действительно оказалось рутиной («шлепом»), но вполне терпимой. На самом деле в конечном счете они, возможно, испытали даже меньше боли: поскольку страх перед обработкой платежей отпугивал большинство людей от этой идеи, у Stripe дела шли относительно гладко в других сферах, которые порой бывают мучительными — например, в привлечении пользователей. Им не приходилось прикладывать огромных усилий, чтобы быть услышанными пользователями, потому что те отчаянно ждали именно то, что они создавали.
Фильтр «несексуальности» похож на шлеп-фильтр, за исключением того, что он удерживает вас от работы над проблемами, которые вы презираете, а не над теми, которых боитесь. Мы преодолели его, когда работали над Viaweb. В архитектуре нашего программного обеспечения были интересные вещи, но сама по себе электронная коммерция нас не привлекала. Тем не менее мы понимали, что эту проблему необходимо решить.
Отключить шлеп-фильтр важнее, чем отключить фильтр «несексуальности», потому что шлеп-фильтр чаще оказывается иллюзией. И даже в той мере, в какой он ей не является, это худшая форма потакания собственным слабостям. Запуск успешного стартапа в любом случае потребует немалого труда. Даже если продукт не влечет за собой много рутины, вам все равно придется иметь дело с инвесторами, нанимать и увольнять людей и так далее. Поэтому, если у вас есть идея, которая кажется вам классной, но вас останавливает страх перед сопутствующими трудностями, не волнуйтесь: у любой достаточно хорошей идеи их будет не меньше.
Фильтр «несексуальности», хотя и остается источником ошибок, не настолько бесполезен, как шлеп-фильтр. Если вы находитесь на переднем крае быстро меняющейся области, ваши представления о том, что привлекательно («сексуально»), будут в определенной степени коррелировать с тем, что ценно на практике. Особенно по мере того, как вы становитесь старше и опытнее. Кроме того, если идея кажется вам привлекательной, вы будете работать над ней с большим энтузиазмом. [13]
Рецепты
Хотя лучший способ находить идеи для стартапов — стать человеком, которому они приходят сами, и затем создавать то, что вам интересно, иногда такой роскоши нет. Порой идея нужна прямо сейчас. Например, если вы уже работаете над стартапом, а ваша первоначальная идея оказалась провальной.
В оставшейся части этого эссе я расскажу о приемах придумывания стартап-идей по заказу. Хотя эмпирически вам лучше использовать органическую стратегию, добиться успеха можно и таким путем. Просто нужно быть более дисциплинированным. Используя органический метод, вы даже не заметите идею, если она не служит доказательством того, что чего-то действительно не хватает. Но когда вы делаете сознательное усилие, чтобы придумать идею для стартапа, это естественное ограничение приходится заменять самодисциплиной. Вы будете видеть гораздо больше идей, большинство из которых окажутся плохими, поэтому вам нужно уметь их отфильтровывать.
Одна из самых больших опасностей отказа от органического метода — это пример самого органического метода. Органические идеи ощущаются как озарения. Есть множество историй об успешных стартапах, которые начинались с того, что у основателей возникала, казалось бы, безумная идея, но они «просто знали», что она перспективна. Когда вы чувствуете подобное по отношению к идее, возникшей при целенаправленных попытках придумать стартап, вы, скорее всего, ошибаетесь.
Ища идеи, смотрите в те области, в которых у вас есть определенный опыт. Если вы эксперт по базам данных, не стоит делать чат-приложение для подростков (если только вы сами не подросток). Возможно, это и хорошая идея, но вы не можете доверять своим суждениям на этот счет, поэтому проигнорируйте ее. Должны существовать другие идеи, связанные с базами данных, качество которых вы способны оценить. Вам трудно придумать хорошие идеи, связанные с базами данных? Это потому, что ваш профессионализм завышает ваши стандарты. Ваши идеи насчет чат-приложений ничуть не лучше, но в этой области вы даете себе скидку за счет эффекта Даннинга — Крюгера.
Начинать поиск идей стоит с того, что нужно вам самим. Должно же быть что-то, в чем вы нуждаетесь. [14]
Один хороший прием — спросить себя: случалось ли вам на прошлой работе говорить: «Почему никто не сделает X? Если бы кто-то сделал X, мы бы купили это не раздумывая». Если вы можете вспомнить какой-нибудь X, о котором так говорили, у вас, вероятно, есть идея. Вы знаете, что есть спрос, а о невыполнимых вещах люди так не говорят.
В более широком смысле попробуйте спросить себя: есть ли в вас что-то необычное, из-за чего ваши потребности отличаются от потребностей большинства других людей? Вы наверняка не одиноки. Особенно хорошо, если ваше отличие — это то, в чем люди со временем будут становиться все более похожими на вас.
Если вы меняете идею, то одна из необычных деталей о вас — это идея, над которой вы работали до этого. Обнаружили ли вы какие-то потребности в процессе работы над ней? Несколько известных стартапов начались именно так. Hotmail начинался как сервис, который его основатели написали для обсуждения своего предыдущего стартапа, пока они работали на основной работе. [15]
Особенно многообещающий способ быть необычным — быть молодым. Некоторые из самых ценных новых идей впервые приживаются среди подростков и тех, кому чуть за двадцать. И хотя молодые основатели в некоторых отношениях находятся в невыгодном положении, они единственные, кто по-настоящему понимает своих сверстников. Человеку, не являвшемуся студентом колледжа, было бы очень трудно запустить Facebook. Поэтому, если вы молодой основатель (скажем, моложе 23 лет), есть ли что-то, что вы с друзьями хотели бы делать, но текущие технологии вам этого не позволяют?
Второй лучший вариант после собственной неудовлетворенной потребности — это неудовлетворенная потребность кого-то другого. Попробуйте поговорить со всеми, с кем сможете, о пробелах, которые они замечают в окружающем мире. Чего не хватает? Что бы им хотелось делать такого, чего они не могут? Что в их работе кажется скучным или раздражающим? Пусть разговор носит общий характер; не пытайтесь изо всех сил выудить идеи для стартапа. Вы просто ищете то, что может заронить мысль. Возможно, вы заметите проблему, о наличии которой они даже не догадывались, потому что вы знаете, как ее решить.
Когда вы находите чужую неудовлетворенную потребность, сначала она может казаться несколько размытой. Человек, которому что-то нужно, может сам не знать, чего именно он хочет. В таких случаях я часто советую основателям действовать как консультанты — делать то, что они делали бы, если бы их наняли решить проблемы этого конкретного пользователя. Проблемы людей достаточно схожи, поэтому почти весь написанный таким образом код можно будет использовать повторно, а то, что не пригодится, станет небольшой ценой за твердую уверенность в том, что вы докопались до самой сути. [16]
Один из способов гарантировать, что вы хорошо решите чужие проблемы, — сделать их своими. Когда Раджат Сури из E la Carte решил написать софт для ресторанов, он устроился работать официантом, чтобы понять, как устроены рестораны. Это может показаться крайностью, но стартапы сами по себе экстремальны. Нам нравится, когда основатели идут на такое.
На самом деле одна из стратегий, которую я рекомендую людям, нуждающимся в новой идее, заключается не просто в отключении шлеп-фильтра и фильтра несексуальности, а в целенаправленном поиске идей, которые не кажутся привлекательными или сопряжены с рутиной. Не пытайтесь запустить Twitter. Такие идеи настолько редки, что их невозможно найти целенаправленным поиском. Сделайте что-то «несексуальное», за что люди будут готовы платить.
Хороший способ обойти шлеп-фильтр и в определенной степени фильтр несексуальности — спросить себя: создания чего вы хотели бы от кого-то другого, чтобы пользоваться этим самим? За что вы готовы заплатить прямо сейчас?
Поскольку стартапы часто выступают в роли «сборщиков мусора» для сломанных компаний и отраслей, хорошим приемом может стать поиск тех, кто умирает или заслуживает гибели, и попытка представить, какая компания могла бы выиграть от их ухода. Например, журналистика сейчас находится в свободном падении. Но на чем-то, похожем на журналистику, все еще можно заработать. Какая компания могла бы заставить людей в будущем сказать: «в том или ином отношении это заменило журналистику»?
Но представьте, что этот вопрос задается в будущем, а не сейчас. Когда одна компания или отрасль заменяет другую, она обычно заходит сбоку. Поэтому не ищите замену для X; ищите то, о чем люди позже скажут, что оно оказалось заменой X. И проявите воображение в отношении плоскости, в которой происходит эта замена. Традиционная журналистика, например, — это способ для читателей получать информацию и убивать время, способ для авторов зарабатывать деньги и привлекать к себе внимание, а также площадка для нескольких видов рекламы. Ее можно заменить в любой из этих плоскостей (и по большинству из них процесс уже пошел).
Когда стартапы поглощают действующих игроков рынка, они обычно начинают с обслуживания какого-то небольшого, но важного сегмента, который гиганты игнорируют. Особенно хорошо, если в отношении гигантов сквозит пренебрежение, ведь оно часто сбивает их с толку. Например, после того как Стив Возняк собрал компьютер, ставший в итоге Apple I, он счел своим долгом предложить его выпуск своему тогдашнему работодателю — Hewlett-Packard. К счастью для него, они отказались, и одной из причин было то, что в качестве монитора использовался телевизор, что для компании уровня HP, выпускавшей высококлассное оборудование, выглядело недопустимо déclassé. [17]
Существуют ли сейчас группы маргинальных, но технически продвинутых пользователей вроде ранних любителей микрокомпьютеров, которых в настоящее время игнорируют крупные игроки? Стартап, нацеленный на большие высоты, часто может легко захватить небольшой рынок, затратив усилия, которые не оправдались бы ради одного лишь этого рынка.
Точно так же, поскольку самые успешные стартапы обычно оседлывают волну, превосходящую их самих по масштабу, хорошим приемом может быть поиск таких волн и попытка понять, как извлечь из них выгоду. Цены на секвенирование генома и 3D-печать падают темпами, сравнимыми с законом Мура. Какие новые вещи мы сможем делать в новом мире, который наступит через несколько лет? Что из того, что мы подсознательно отвергаем как невозможное, вскоре станет возможным?
Органический путь
Но разговор о целенаправленном поиске волн ясно дает понять, что подобные рецепты — лишь план «Б» для поиска идей для стартапа. Поиск волн — это, по сути, способ симулировать органический метод. Если вы находитесь на передовом крае быстро развивающейся области, вам не нужно искать волны: вы сами и есть эта волна.
Поиск идей для стартапов — дело тонкое, и именно поэтому большинство людей, которые пытаются это делать, терпят столь сокрушительное фиаско. Просто пытаться придумывать идеи для стартапов работает плохо. Если вы так поступите, то получите плохие идеи, которые звучат опасно убедительно. Лучший подход более косвенный: если у вас подходящий бэкграунд, хорошие идеи для стартапов будут казаться вам очевидными. Но даже тогда это произойдет не сразу. Требуется время, чтобы оказаться в ситуациях, когда вы замечаете, что чего-то не хватает. И часто эти пробелы вовсе не будут казаться идеями для компаний — просто вещами, которые было бы интересно создать. Вот почему полезно иметь время и желание делать что-то просто потому, что это интересно.
Живите в будущем и создавайте то, что кажется интересным. Как ни странно это звучит, но это и есть настоящий рецепт.
Примечания
[1] Эта разновидность плохих идей существует столько же, сколько и сам веб. Она была распространена еще в 1990-х годах, только тогда люди говорили, что собираются создать «портал для X» вместо «социальной сети для X». Структурно эта идея напоминает суп из топора: вы вывешиваете вывеску «это место для людей, интересующихся X», все эти люди приходят, и вы зарабатываете на них деньги. Основателей завлекает в подобную ловушку статистика о миллионах людей, которые могут интересоваться той или иной темой X. Они забывают о том, что у любого конкретного человека по этим меркам может быть 20 интересов, и никто не станет регулярно посещать 20 различных сообществ.
[2] К слову, я не утверждаю, будто наверняка знаю, что социальная сеть для владельцев домашних животных — плохая идея. Я знаю, что это плохая идея точно так же, как знаю, что случайно сгенерированная ДНК не создаст жизнеспособный организм. Множество правдоподобно звучащих стартап-идей в разы превышает множество хороших, а многие из хороших даже не звучат столь уж правдоподобно. Поэтому, если все, что вы знаете об идее для стартапа, — это то, что она звучит правдоподобно, следует исходить из того, что она плоха.
[3] Точнее говоря, потребность пользователей должна обеспечивать им достаточную энергию активации, чтобы начать использовать то, что вы создаете, и этот показатель может сильно варьироваться. Например, энергия активации для корпоративного ПО, продаваемого через традиционные каналы, очень высока, поэтому вам придется быть намного лучше, чтобы заставить пользователей перейти на ваш продукт. В то время как энергия активации, необходимая для перехода на новую поисковую систему, низка. Что, в свою очередь, объясняет, почему поисковые системы настолько лучше корпоративного ПО.
[4] С возрастом это становится все труднее. Хотя в пространстве идей нет опасных локальных максимумов, они есть в пространстве карьеры. Между большинством жизненных путей, которые выбирают люди, стоят довольно высокие стены, и чем старше вы становитесь, тем выше они делаются.
[5] Для нас также было очевидно, что за вебом будущее. Мало кто из людей, не связанных с программированием, понимал это в 1995 году, но программисты уже видели, что графические интерфейсы (GUI) сделали для настольных компьютеров.
[6] Возможно, сработает, если это «второе я» будет вести дневник и каждый вечер делать краткую запись с перечислением пробелов и аномалий, замеченных за день. Не стартап-идей, а именно сырых пробелов и аномалий.
[7] Сэм Альтман отмечает, что неспешный поиск идеи — это не просто лучшая стратегия в абсолютном смысле, но и своего рода недооцененная акция, поскольку так поступают очень немногие основатели.
За лучшие идеи конкуренция сравнительно невелика, потому что мало кто из основателей готов потратить время, необходимое для того, чтобы их заметить. В то же время за посредственные идеи идет ожесточенная борьба, потому что, когда люди выдумывают стартап-идеи из головы, они, как правило, придумывают одно и то же.
[8] Для производителей аппаратного и программного обеспечения летняя стажировка — это первый этап воронки найма. Но если вы хороши, вы можете пропустить первый этап. Если вы действительно способны, у вас не возникнет проблем с трудоустройством в эти компании после выпуска, независимо от того, как вы провели лето.
[9] Эмпирические данные показывают: если колледжи хотят помочь своим студентам запускать стартапы, лучшее, что они могут сделать, — это оставить их в покое правильным образом.
[10] Я говорю здесь об IT-стартапах; в биотехе дела обстоят иначе.
[11] Это частный случай более общего правила: фокусируйтесь на пользователях, а не на конкурентах. Самую важную информацию о конкурентах вы все равно узнаете через пользователей.
[12] На практике большинство успешных стартапов сочетают в себе элементы обеих стратегий. И каждую стратегию можно описать в терминах другой, скорректировав границы того, что вы называете рынком. Но полезно рассматривать эти две идеи по отдельности.
[13] Я даже немного колеблюсь, стоит ли вообще поднимать этот вопрос. Стартапы — это бизнес; цель бизнеса — зарабатывать деньги; и с учетом этого дополнительного ограничения нельзя рассчитывать, что вы сможете тратить все свое время исключительно на то, что вас больше всего интересует.
[14] Потребность должна быть острой. Задним числом любую выдуманную идею можно описать как нечто, в чем вы нуждаетесь. Но действительно ли вам так нужен тот сайт с кулинарными рецептами или агрегатор местных событий, как Дрю Хьюстону был нужен Dropbox, а Брайану Чески и Джо Геббиа — Airbnb?
Довольно часто в YC я ловил себя на том, что спрашивал основателей: «Стали бы вы сами пользоваться этой штукой, если бы не написали ее?», и вы удивитесь, насколько часто ответом было «нет».
[15] Пол Бакхайт отмечает, что попытка продать что-то плохое может стать источником более удачных идей:
«Лучший прием, который я нашел для работы с компаниями из YC, у которых плохие идеи, — это сказать им, чтобы они шли продавать продукт как можно скорее (до того, как потратят время на его создание). Они не просто узнают, что то, что они делают, никому не нужно, — они очень часто возвращаются с настоящей идеей, которую они обнаружили в процессе попыток продать плохую».
[16] Вот рецепт, который мог бы породить следующий Facebook, если вы студенты колледжа. Если у вас есть связи в одном из самых влиятельных женских студенческих клубов вашего учебного заведения, обратитесь к их неформальным лидерам («пчеломаткам») и предложите стать их личными IT-консультантами, создавая все, что они только могут вообразить для своей социальной жизни, чего еще не существует. Все, что будет создано таким образом, окажется весьма многообещающим, поскольку такие пользователи не только самые требовательные, но и представляют собой идеальную отправную точку для вирусного распространения.
Понятия не имею, сработает ли это.
[17] А причина, по которой в качестве монитора использовался телевизор, заключалась в том, что Стив Возняк начал с решения собственных проблем. Он, как и большинство его ровесников, не мог позволить себе настоящий монитор.
Спасибо Сэму Альтману, Майку Аррингтону, Полу Бакхайту, Джону Коллисону, Патрику Коллисону, Гарри Тану и Харджу Таггару за прочтение черновиков этой статьи, а также Марку Андриссену, Джо Геббиа, Риду Хоффману, Шелу Кафану, Майку Морицу и Кевину Систрому за ответы на мои вопросы об истории стартапов.