(В основу этого эссе легло выступление на Startup School в 2006 году.)
Стартапы, которые мы финансировали до сих пор, соображают довольно быстро, но некоторые уроки они усваивают заметно быстрее других. Думаю, дело в том, что некоторые вещи в стартапах довольно парадоксальны.
Мы инвестировали уже в такое количество компаний, что я нашел способ определять, какие именно вещи контринтуитивны: это те, которые мне приходится повторять снова и снова.
Поэтому я пронумерую эти пункты, и, возможно, с будущими стартапами мне удастся провернуть нечто вроде кодирования Хаффмана. Я заставлю их всех прочесть этот текст, а потом вместо долгих нотаций смогу просто говорить: номер четыре!
1. Выпускайте релиз раньше.
Пожалуй, чаще всего я повторяю один и тот же рецепт для стартапа: быстро выпустите первую версию, а затем улучшайте ее, опираясь на реакцию пользователей.
Под «выпускайте релиз раньше» я не имею в виду, что нужно выкатывать продукт, кишащий багами; я имею в виду, что нужно выкатить нечто минимальное. Пользователи ненавидят баги, но вполне спокойно относятся к минималистичной первой версии, если в скором времени ожидаются улучшения.
Есть несколько причин, почему выгодно сделать первую версию быстро. Во-первых, именно так и следует писать софт вообще — хоть для стартапа, хоть нет. Я твержу это с 1993 года и с тех пор почти не видел опровержений. Я видел множество стартапов, погибших из-за того, что они слишком медлили с релизом, и ни одного, погибшего из-за того, что релиз вышел слишком быстро. [1]
Если вы создадите что-то популярное, вас наверняка удивит то, насколько плохо вы знаете своих пользователей. У Reddit сейчас почти полмиллиона уникальных посетителей в месяц. Кто все эти люди? Основатели понятия не имеют. Как и любой веб-стартап. А раз вы не знаете своих пользователей, гадать, что им понравится, опасно. Лучше выпустить продукт и дать им возможность самим вам рассказать.
Wufoo приняли это близко к сердцу и выпустили конструктор форм еще до того, как создали лежащую в его основе базу данных. На этой штуке еще даже нельзя было ехать, но 83 000 человек пришли посидеть на водительском месте и подержаться за руль. И Wufoo получили от этого ценную обратную связь: пользователи Linux пожаловались, что в сервисе слишком много Flash, поэтому разработчики переписали софт, чтобы от него избавиться. Если бы они ждали, пока все будет готово, они не узнали бы об этой проблеме до тех пор, пока она не пустила бы глубокие корни.
Даже если бы у вас совсем не было пользователей, быстрый релиз все равно был бы важен, потому что для стартапа первый запуск работает как ходовые испытания. Если сломано что-то фундаментальное — скажем, идея никуда не годится или основатели ненавидят друг друга, — стресс, связанный с выпуском первой версии, вскроет это наружу. А если подобные проблемы есть, их лучше обнаружить как можно раньше.
Но, пожалуй, главная причина запускаться рано состоит в том, что это заставляет вас работать усерднее. Пока вы работаете над тем, что еще не выпущено, проблемы кажутся просто любопытными. Когда же продукт уже в открытом доступе, проблемы становятся тревожными. После релиза ощущение срочности возрастает многократно. И мне кажется, именно поэтому люди откладывают запуск. Они знают, что после этого им придется вкалывать гораздо больше. [2]
2. Не переставайте штамповать фичи.
Разумеется, у правила «выпускайте релиз раньше» есть вторая часть, без которой это был бы вредный совет. Если уж вы начинаете с продукта, который умеет немногое, вам лучше совершенствовать его очень быстро.
Фраза, которую я повторяю постоянно: «штампуйте фичи». И это правило действует не только на начальных этапах. Это то, чем должны заниматься все стартапы до тех пор, пока они хотят считаться стартапами.
Я вовсе не имею в виду, что нужно бесконечно усложнять приложение. Под «фичей» я понимаю одну единицу хакерской работы — один квант улучшения жизни пользователей.
Как и в спорте, улучшения порождают улучшения. Если вы бегаете каждый день, вам, скорее всего, захочется побегать и завтра. Но если пропустить пару недель, вытащить себя на пробежку будет стоить немалых усилий. Так же и в разработке: чем больше идей вы реализуете, тем больше идей у вас будет появляться. Нужно делать свою систему лучше хотя бы в какой-то мелочи каждые день-два.
Это не просто отличный способ продвигать разработку — это еще и форма маркетинга. Пользователи обожают постоянно развивающиеся сайты. Более того, пользователи ожидают, что сайт будет развиваться. Представьте, что вы зашли на сайт, он показался вам отличным, а вернувшись через два месяца, вы видите, что не изменилось ровным счетом ничего. Разве он не покажется вам унылым? [3]
Вы понравитесь им еще больше, если будете вносить изменения в ответ на их отзывы, ведь клиенты привыкли, что компании их игнорируют. Если вы окажетесь тем редким исключением — компанией, которая действительно слушает, — вы завоюете фанатичную преданность. Вам не понадобится реклама: пользователи сделают ее за вас.
Это тоже кажется очевидным, так почему мне приходится постоянно повторять это? Думаю, дело в том, что люди привыкают к тому, как все устроено. Когда продукт перерастает стадию вопиющих недостатков, к нему привыкают, и постепенно те функции, которые в нем случайно оказались, начинают определять его суть. Например, я сомневаюсь, что многие в Yahoo (или в том же Google) осознавали, насколько веб-почта может стать лучше, пока Пол Бакхайт им этого не показал.
Мне кажется, решение в том, чтобы всегда исходить из предпосылки: все, что вы сделали, еще бесконечно далеко от своего потенциала. Заставляйте себя — в качестве интеллектуального упражнения — постоянно придумывать улучшения. Да, конечно, то, что у вас есть, идеально. Но если бы вам пришлось что-то изменить, что бы это было?
Если ваш продукт кажется вам завершенным, тому есть два объяснения: (а) он завершен или (б) вам не хватает воображения. Опыт показывает, что вариант (б) вероятнее в тысячу раз.
3. Делайте пользователей счастливыми.
Постоянные улучшения — это лишь частный случай более общего правила: делайте пользователей счастливыми. Все стартапы объединяет то, что они не могут никого ни к чему принудить. Они не могут заставить людей пользоваться своим софтом и не могут заставить заключать с ними сделки. Стартапу приходится отрабатывать свой хлеб. Вот почему успешные стартапы создают великолепные вещи. Они вынуждены это делать, иначе погибнут.
Когда управляешь стартапом, чувствуешь себя щепкой, которую носит мощными ветрами. Самый мощный ветер — это пользователи. Они могут либо подхватить вас и поднять до небес, как это случилось с Google, либо размазать по асфальту, как происходит с большинством стартапов. Пользователи — ветер переменчивый, но сильнее любого другого. Если они поднимут вас, никакой конкурент не удержит вас внизу.
Для щепки самое разумное — не лежать плашмя, а согнуться так, чтобы ветру было удобнее ее подхватить.
Мне нравится метафора ветра, потому что она напоминает о том, насколько безличен поток трафика. Подавляющее большинство посетителей вашего сайта будут случайными прохожими. Именно на них вы и должны ориентироваться при создании сайта. Те, кому действительно нужно, найдут все сами.
У среднестатистического посетителя палец уже будет занесен над кнопкой «Назад». Вспомните собственный опыт: большая часть ссылок ведет на какую-то ерунду. Любой, кто пользуется интернетом дольше пары недель, уже натренирован нажимать «Назад», перейдя по ссылке. Поэтому ваш сайт должен закричать: «Погоди! Не нажимай “Назад”. Этот сайт не ерунда. Посмотри хотя бы вот на это».
Чтобы заставить человека задержаться, нужно сделать две вещи. Самое важное — как можно лаконичнее объяснить, о чем, черт возьми, этот сайт. Как часто вы попадали на сайты, где авторы словно исходят из того, что вы уже знаете, чем они занимаются? Например, корпоративный сайт, сообщающий, что компания разрабатывает
корпоративные решения по управлению контентом для бизнеса, позволяющие организациям объединять людей, контент и процессы для минимизации бизнес-рисков, ускорения окупаемости инвестиций и поддержания более низкой совокупной стоимости владения.
Солидной компании такая туманная формулировка может сойти с рук, но стартапу — никогда. Стартап должен уметь объяснить, чем именно он занимается, в одном-двух предложениях. [4] И не только пользователям. Это нужно для всех: инвесторов, покупателей компании, партнеров, журналистов, потенциальных сотрудников и даже для тех, кто уже у вас работает. Пожалуй, вообще не стоит браться за создание компании, если ее суть нельзя убедительно изложить в паре предложений.
Вторая вещь, которую я повторяю: выкладывайте все козыри сразу. Если у вас есть что-то впечатляющее, постарайтесь вынести это на главную страницу, потому что для большинства посетителей она окажется единственной. Хотя тут кроется парадокс: чем больше классных вещей вы выносите на первый план, тем с большей вероятностью посетители захотят изучить сайт подробнее. [5]
В идеале эти два совета объединяются: вы рассказываете посетителям о сайте, показывая его. В писательской среде есть классическое правило: «показывай, а не рассказывай». Не говорите, что персонаж зол, — пусть он скрипит зубами или ломает карандаш пополам. Ничто не объяснит работу вашего сайта так хорошо, как его непосредственное использование.
На отраслевом жаргоне это называется «конверсией». Задача вашего сайта — превращать случайных посетителей в пользователей, как бы вы ни определяли это понятие. Измерить это можно по темпам роста. Ваш сайт либо набирает популярность, либо нет, и вы обязаны знать наверняка. Если у вас есть приличный рост, вы в итоге победите, сколь бы неизвестными вы ни были сейчас. А если роста нет — надо что-то менять.
4. Бойтесь того, чего действительно стоит бояться.
Еще одна фраза, которую я произношу очень часто: «не беспокойтесь». А точнее: «не беспокойтесь об этом, лучше побеспокойтесь вот о том». Паранойя стартапам вполне к лицу, но порой они боятся совсем не тех вещей.
Большинство заметных катастроф не так страшны, как кажутся. Бедствия для стартапа — обычное дело: ушел сооснователь, нашелся патент, покрывающий вашу разработку, постоянно падают серверы, возникла неразрешимая техническая проблема, приходится менять название, сорвалась сделка — все это в порядке вещей. Они вас не убьют, если только вы сами не позволите.
Как не убьет вас и большинство конкурентов. Многие стартапы переживают: «А что, если Google сделает что-то похожее на нас?» На самом деле крупных компаний бояться не стоит — даже Google. В Google работают умные ребята, но они ничуть не умнее вас; они не так мотивированы, потому что если этот конкретный продукт провалится, Google не разорится; к тому же даже в Google полно бюрократии, которая их тормозит.
Кого стартапу действительно стоит бояться, так это не признанных игроков, а других стартапов, о существовании которых вы пока даже не подозреваете. Они куда опаснее Google, потому что они, как и вы, — загнанные в угол звери.
Ориентация лишь на существующих конкурентов может усыпить бдительность ложным чувством безопасности. Конкурировать нужно с тем, что другие могли бы делать, а не только с тем, что они уже делают на ваших глазах. Отсюда следствие: не расслабляйтесь лишь потому, что видимых соперников у вас пока нет. Какова бы ни была ваша идея, где-то прямо сейчас кто-то работает над тем же самым.
В том, что начать стартап стало проще, есть и обратная сторона: этим занимается больше людей. Но я не согласен с Катериной Фейк, когда она утверждает, что сейчас плохое время для запуска стартапа. Стартапы создает больше людей, но далеко не столько, сколько могло бы. Большинство выпускников колледжей все еще считают, что обязаны устроиться на работу. Обычный человек не способен отбросить установку, которую ему вбивали в голову с трех лет, только потому, что раздача веб-страниц за последнее время сильно подешевела.
Да и вообще, конкуренты — не главная угроза. Гораздо больше стартапов стреляют себе в ногу сами, чем гибнут под натиском соперников. Способов погубить себя предостаточно, но три основных — это внутренние конфликты, инерция и пренебрежение пользователями. Любого из них по отдельности хватит, чтобы пойти ко дну. Но если выбирать худший, то это игнорирование пользователей. Если вам нужен верный рецепт гибели стартапа, вот он: пара основателей с «гениальной» идеей, от которой, по их мнению, все будут в восторге, и они собираются ее воплощать, несмотря ни на что.
Почти у всех первоначальный план никуда не годится. Если бы компании держались за свои первые замыслы, Microsoft торговала бы языками программирования, а Apple — печатными платами. В обоих случаях клиенты сами подсказали им, каким должен быть бизнес, — а они оказались достаточно умны, чтобы прислушаться.
Как говорил Ричард Фейнман, воображение природы богаче человеческого. Наблюдая за миром, вы найдете гораздо больше интересного, чем сможете когда-либо выдумать из головы. Это очень мощный принцип. Именно поэтому, например, даже лучшая абстрактная живопись уступает Леонардо. И к стартапам это применимо в полной мере. Никакая придуманная продуктовая идея не сравнится по изяществу с тем, что можно обнаружить, столкнув пучок прототипов с пучком пользователей.
5. Преданность делу — это самосбывающееся пророчество.
У меня уже достаточно опыта работы со стартапами, чтобы назвать самое главное качество основателя, и это вовсе не то, о чем вы могли подумать. Главное качество основателя стартапа — это решимость. Не интеллект, а именно решимость.
Это немного удручает. Мне хотелось бы верить, что Viaweb добился успеха потому, что мы были умными, а не просто упертыми. Многим в мире стартапов хочется в это верить. Не только фаундерам, но и инвесторам. Им приятна мысль, что они живут в мире, где правит интеллект. И видно, что они искренне в это верят, ведь это сказывается на их инвестиционных решениях.
Венчурные инвесторы раз за разом вкладываются в стартапы, созданные выдающимися профессорами. Возможно, это работает в биотехе, где многие стартапы просто коммерциализируют готовые научные исследования, но в софтверной сфере инвестировать нужно в студентов, а не в профессоров. Microsoft, Yahoo и Google основали люди, бросившие ради этого учебу. Нехватку опыта студенты с лихвой компенсируют самоотдачей.
Конечно, чтобы разбогатеть, одной лишь решимости мало. Нужно быть еще и умным, правда? Мне хотелось бы так думать, но один жизненный опыт убедил меня в обратном: я провел несколько лет в Нью-Йорке.
Можно иметь изрядный дефицит ума, и это вас не убьет. Но потеряйте хоть каплю решимости и преданности делу — и вы пойдете ко дну моментально.
Руководить стартапом — все равно что ходить на руках: это возможно, но требует нечеловеческих усилий. Если бы рядового сотрудника попросили делать то, что вынужден делать основатель стартапа, он бы страшно возмутился. Представьте, что вас наняли в крупную компанию и, помимо требования писать код в десять раз быстрее, чем вы когда-либо писали, от вас ждут, что вы будете отвечать на звонки в службу поддержки, администрировать серверы, рисовать сайт, звонить клиентам вхолодную, искать офис и бегать всем за обедом.
И делать все это не в спокойной, похожей на материнскую утробу обстановке большой корпорации, а на фоне непрекращающихся катастроф. Именно эта часть требует настоящей решимости. В стартапе вечно что-то горит. Поэтому, если у вас есть хоть малейшее желание найти повод все бросить, он всегда будет под рукой.
Но если вам не хватает преданности делу, скорее всего, это начнет вредить задолго до того, как вы решите все бросить. Все, кто имеет дело со стартапами, знают, насколько важна преданность цели, поэтому, если в вас заметят нерешительность, на вас не станут тратить время. Без нее вы с удивлением обнаружите, что по какой-то загадочной причине все хорошее достается вашим конкурентам, а не вам. Без преданности делу вам будет казаться, что вы просто неудачливы.
Если же вы твердо намерены оставаться в игре, люди начнут с вами считаться, потому что, скорее всего, им все равно придется иметь с вами дело в будущем. Вы здесь местный житель, а не просто турист, так что всем придется договариваться с вами.
В Y Combinator мы порой ошибочно даем деньги командам с настроем вроде: «попробуем покрутить этот стартап месяца три, и если случится что-то грандиозное, продолжим» — под «чем-то грандиозным» понимается либо предложение о покупке, либо многомиллионные инвестиции. Но с таким отношением вряд ли произойдет что-то грандиозное, ведь и покупатели, и инвесторы оценивают вас именно по уровню вашей отдачи.
Если покупатель видит, что вы останетесь на рынке несмотря ни на что, он с большей вероятностью захочет вас купить: ведь если он этого не сделает, а вы продолжите расти, ваша цена вырастет, и ему останется лишь жалеть, что он не купил вас раньше. То же самое с инвесторами. Что по-настоящему движет инвесторами, даже крупными фондами, так это не надежда на высокую доходность, а страх упущенной выгоды (FOMO). [6] Так что если вы ясно дадите понять, что добьетесь успеха в любом случае, а они нужны лишь для того, чтобы это произошло чуть быстрее, шансы получить деньги будут гораздо выше.
Притвориться здесь не получится. Единственный способ убедить всех вокруг, что вы готовы драться насмерть, — это действительно быть к этому готовым.
Впрочем, решимость должна быть правильной. Я намеренно выбрал слово «решительный», а не «упрямый», потому что упрямство для стартапа губительно. Нужно быть решительным, но гибким — как раннинбек в американском футболе. Успешный раннинбек не просто опускает голову, пытаясь проломить стену защитников. Он импровизирует: если перед ним кто-то встает, он его обегает; если его пытаются схватить, он выкручивается из захвата; при необходимости он даже пробежит немного назад, если это поможет продвинуться вперед. Чего он никогда не сделает — так это не остановится на месте. [7]
6. Место найдется всегда.
Недавно я обсуждал с одним основателем стартапа, стоит ли добавить в их продукт социальные функции. Он ответил, что не думает, так как социальная тема уже полностью исчерпана. Серьезно? Значит, через сто лет единственными соцсетями по-прежнему останутся the Facebook, MySpace, Flickr и Del.icio.us? Вряд ли.
Для нового место найдется всегда. На любом этапе истории, даже в самые мрачные времена Темных веков, люди открывали вещи, заставлявшие всех восклицать: «И почему до этого никто не додумался раньше?» Мы знаем, что это оставалось правдой вплоть до 2004 года, когда появился the Facebook — хотя, строго говоря, до этой идеи додумались и раньше.
Мы не замечаем окружающих возможностей лишь потому, что привыкаем к существующему положению вещей и считаем, будто так все и должно быть. Например, большинству людей попытка сделать поисковик лучше, чем Google, покажется полным безумием. Уж эта-то ниша точно закрыта. Серьезно? Неужели через сто лет — или даже через двадцать — люди все еще будут искать информацию с помощью чего-то похожего на нынешний Google? Даже в самом Google так, скорее всего, не считают.
В частности, я не считаю, что существует какой-то лимит на количество стартапов. Иногда приходится слышать: «Все эти ребята, запускающие стартапы сейчас, разочаруются. В конце концов, сколько маленьких компаний способны купить Google и Yahoo?» Звучит умно и скептично, но я могу доказать, что это заблуждение. Никто ведь не утверждает, что существует предел для числа людей, занятых в экономике, состоящей из крупных неповоротливых корпораций по паре тысяч сотрудников в каждой. Почему же должен существовать предел для тех, кто может работать в небольших и маневренных компаниях по десять человек? Мне кажется, единственным ограничителем может быть только число людей, готовых работать с такой отдачей.
Предел количества стартапов определяется не тем, сколько их могут поглотить Google и Yahoo (хотя, казалось бы, и это число должно быть бесконечным, если стартапы действительно стоят покупки), а объемом богатства, которое можно создать. А у этого объема, похоже, нет иных ограничений, кроме космологических.
Так что с практической точки зрения число стартапов ничем не ограничено. Стартапы создают богатство, то есть создают то, чего хотят люди, а если лимит на человеческие желания и существует, мы от него бесконечно далеки. У меня вот до сих пор нет даже летающей машины.
7. Не обольщайтесь.
Это еще одна мысль, которую я твержу задолго до появления Y Combinator. В Viaweb это было практически девизом компании.
Основатели стартапов по природе своей оптимисты. Иначе они бы этим просто не занимались. Но к своему оптимизму стоит относиться так же, как к активной зоне ядерного реактора: это источник колоссальной энергии, но при этом смертельно опасный. Вокруг него необходимо выстроить защитную оболочку, иначе он вас испепелит.
Защита реактора не сплошная — будь она такой, реактор был бы бесполезен. В ней есть отверстия для труб. Защитная оболочка оптимизма тоже должна иметь отверстия. По-моему, границу нужно проводить между тем, чего вы ожидаете от себя, и тем, чего вы ждете от остальных. Вполне нормально быть оптимистом насчет собственных возможностей, но в отношении машин и других людей всегда готовьтесь к худшему.
В стартапе это особенно необходимо, поскольку вы постоянно раздвигаете границы возможного. Так что события не развиваются плавно и предсказуемо, как в остальном мире. Все меняется внезапно и, как правило, в худшую сторону.
Защищать свой оптимизм важнее всего во время переговоров о сделках. Если ваш стартап договаривается о сделке, просто исходите из того, что она сорвется. Венчурные инвесторы, обещающие вложиться, не вложатся. Корпорация, заявляющая о покупке, вас не купит. Крупный клиент, собирающийся внедрить вашу систему во всей компании, откажется от этой затеи. И тогда, если все сложится удачно, вас ждет приятный сюрприз.
Я предостерегаю стартапы от излишних иллюзий вовсе не для того, чтобы уберечь их от разочарования в случае срыва сделки. Причина сугубо практическая: не позволить им опереть свою компанию на то, что вот-вот рухнет и увлечет их за собой на дно.
Например, когда кто-то выражает желание в вас инвестировать, возникает естественный соблазн прекратить поиски других инвесторов. Именно поэтому люди, предлагающие сделки, выглядят столь доброжелательными: они хотят, чтобы вы перестали искать. И вам самому хочется остановиться, потому что переговоры — это мука. Фандрейзинг отнимает колоссальное количество времени. Поэтому нужно сознательно заставлять себя продолжать поиски.
Даже если в итоге вы заключите первую сделку, продолжение поисков пойдет вам на пользу, поскольку вы получите более выгодные условия. Сделки динамичны; если только вы не ведете переговоры с кристально честным человеком, не бывает единого момента, когда пожали руки — и дело в шляпе. После рукопожатия обычно остается уладить массу мелких деталей, и если другая сторона почувствует слабость — почувствует, что вы зависите от этой сделки, — у них возникнет огромный соблазн продавить вас по мелочам.
Венчурные инвесторы и специалисты по поглощениям (corp dev) — профессиональные переговорщики. Их работа — пользоваться слабостями. [8] Поэтому, даже будучи приятнейшими людьми, они просто ничего не могут с собой поделать. И как профессионалы они занимаются этим гораздо чаще вас. Так что даже не пытайтесь блефовать. Единственный способ для стартапа получить рычаг давления на переговорах — искренне не нуждаться в сделке. А если вы не верите в сделку до самого конца, вы с меньшей вероятностью попадете в зависимость от нее.
Поэтому я хочу заложить вам в голову установку вроде гипнотического внушения: когда вы слышите слова «мы хотим в вас инвестировать» или «мы хотим вас купить», пусть в мыслях автоматически всплывает фраза: не обольщайся. Просто продолжайте управлять компанией так, будто этой сделки не существует в природе. Ничто другое не повысит шансы на ее успешное закрытие так, как это отношение.
Секрет успеха стартапа прост: сосредоточьтесь на цели привлечь как можно больше пользователей и уверенно шагайте к ней, пока инвесторы и потенциальные покупатели суетятся вокруг, пытаясь помахать перед вашим носом пачкой денег.
Скорость, а не деньги
В моем описании запуск стартапа выглядит сплошным стрессом. Так оно и есть. Когда я разговариваю с основателями профинансированных нами компаний, все они говорят одно и то же: «Я знал, что будет тяжело, но не представлял, что настолько».
Так зачем же этим заниматься? Ради чего-то грандиозного или героического стоило бы терпеть кучу боли и стресса, но просто ради заработка денег? Неужели зарабатывать деньги действительно настолько важно?
Да нет, вовсе нет. Мне кажется нелепым, когда люди относятся к бизнесу слишком серьезно. Я считаю зарабатывание денег скучной рутиной, с которой нужно разделаться как можно скорее. В создании стартапа как таковом нет ничего грандиозного или героического.
Так почему же я провожу так много времени, думая о стартапах? Я скажу вам почему. С экономической точки зрения стартап лучше всего рассматривать не как способ разбогатеть, а как способ работать быстрее. Вам нужно зарабатывать на жизнь, и стартап — это способ сделать это быстро, вместо того чтобы растягивать это на всю жизнь. [9]
Большую часть времени мы принимаем это как должное, но человеческая жизнь — довольно чудесная штука. К тому же она ощутимо коротка. Вам дается эта замечательная вещь, а потом — пуф, и ее отбирают. Понятно, почему люди придумывают богов, чтобы объяснить это. Но даже у тех, кто не верит в богов, жизнь вызывает уважение. В жизни большинства из нас бывают периоды, когда дни пролетают как в тумане, и почти у каждого в такие моменты возникает ощущение, что он растрачивает нечто драгоценное. Как сказал Бен Франклин, если любишь жизнь, не трать время, потому что время — это то, из чего жизнь состоит.
Так что нет, в зарабатывании денег нет ничего особенно грандиозного. Не это делает стартапы стоящими затраченных усилий. Что действительно важно в стартапах, так это скорость. Сжимая унылую, но необходимую задачу обеспечения себе жизни в минимально возможный срок, вы проявляете уважение к жизни, и в этом действительно есть нечто грандиозное.
Примечания
[1] Стартапы могут погибнуть от выпуска чего-то полного багов и недостаточно быстрого их исправления, но я не знаю ни одного, который погиб бы от того, что выпустил что-то стабильное, но минимальное на очень раннем этапе, а затем оперативно это улучшал.
[2] Я знаю, что именно поэтому я до сих пор не выпустил Arc. Как только я это сделаю, люди начнут изводить меня просьбами о новых функциях.
[3] В этом отношении веб-сайт отличается от книги, фильма или настольного приложения. Пользователи оценивают сайт не как отдельный снимок, а как анимацию из множества кадров. Из этих двух вещей скорость улучшений, на мой взгляд, важнее для пользователей, чем то, в какой точке вы находитесь в данный момент.
[4] Однако не всегда стоит сообщать об этом пользователям. Например, MySpace — это, по сути, замена торговому центру для тусующихся подростков. Но для них было мудрее поначалу притворяться, что сайт посвящен музыкальным группам.
[5] Точно так же не заставляйте пользователей регистрироваться, чтобы опробовать ваш сайт. Возможно, то, что у вас есть, настолько ценно, что посетители с радостью зарегистрируются, лишь бы получить к этому доступ. Но их приучили ожидать обратного. Большинство вещей, которые они пробовали в сети, были отстоем — и, вероятно, особенно те, ради которых их заставляли регистрироваться.
[6] У венчурных капиталистов есть рациональные причины вести себя подобным образом. Они зарабатывают свои деньги (если вообще зарабатывают) не на своих медианных инвестициях. В типичном фонде половина компаний терпит крах, большая часть остальных приносит посредственную прибыль, и одна или две «делают фонд», добиваясь потрясающего успеха. Так что если они упустят всего несколько самых многообещающих возможностей, это может пустить под откос весь фонд.
[7] Манера игры раннинбека не переносится в футбол. Хотя и выглядит здорово, когда нападающий обводит нескольких защитников, игрок, который упрямо пытается делать подобные вещи, в долгосрочной перспективе покажет худшие результаты, чем тот, кто отдает передачи.
[8] Причина, по которой Y Combinator никогда не ведет переговоров об оценке компаний, заключается в том, что мы не профессиональные переговорщики и не хотим ими становиться.
[9] Есть два способа заниматься любимым делом: (а) заработать денег, а затем работать над тем, что любишь, или (б) найти работу, где тебе платят за работу над тем, что ты любишь. На практике первые этапы обоих путей состоят в основном из безрадостной рутины, а в варианте (б) второй этап менее надежен.
Спасибо Сэму Альтману, Тревору Блэквеллу, Бо Хартсхорну, Джессике Ливингстон и Роберту Моррису за прочтение черновиков этой статьи.