Во время ответов на вопросы после недавнего выступления меня спросили, почему стартапы терпят неудачу. Постояв несколько секунд с открытым ртом, я понял, что это вопрос с подвохом. Он равносилен вопросу о том, как добиться успеха стартапу: если избегать всех причин краха, вы преуспеете, — а это слишком масштабный вопрос, чтобы ответить на него сходу.
Позже я сообразил, что взглянуть на проблему с этой стороны может быть полезно. Если у вас есть список всего, чего делать не следует, вы можете превратить его в рецепт успеха, просто обратив каждое утверждение. И в практическом плане такой список может оказаться полезнее. Легче поймать себя на том, что делаешь то, чего делать не стоит, чем постоянно помнить о том, что делать нужно. [1]
В определенном смысле стартапы убивает всего одна ошибка: делать не то, чего хотят пользователи. Если вы создаете то, что нужно пользователям, у вас, скорее всего, все будет в порядке, что бы вы еще ни делали или ни делали. А если вы не делаете то, чего хотят пользователи, то вы покойник, опять же независимо от всего остального. Так что, по сути, это список из 18 причин, по которым стартапы не создают того, чего хотят пользователи. Почти все неудачи сводятся именно к этому.
1. Один основатель
Замечали ли вы, как мало успешных стартапов было основано всего одним человеком? Даже у компаний, где, казалось бы, был один создатель (как Oracle), обычно в итоге обнаруживается несколько сооснователей. Вряд ли это просто совпадение.
Что плохого в одном основателе? Для начала, это вотум недоверия. Вероятно, это означает, что основатель не смог убедить никого из своих друзей основать компанию вместе с ним. И это весьма тревожный знак, ведь именно друзья знают его лучше всех.
Но даже если все друзья основателя ошибались и затея стоящая, он все равно в проигрышном положении. Запускать стартап в одиночку слишком тяжело. Даже если бы вы могли выполнить всю работу сами, вам нужны коллеги, чтобы устроить мозговой штурм, отговорить вас от глупых решений и поддержать, когда дела идут наперекосяк.
Последнее, возможно, важнее всего. Черные полосы в жизни стартапа настолько глубоки, что мало кто способен выдержать их в одиночку. Когда основателей несколько, командный дух связывает их способом, который, кажется, нарушает законы сохранения. Каждый думает: «Я не могу подвести своих друзей». Это одна из самых мощных сил в человеческой природе, и ее попросту нет, когда основатель всего один.
2. Плохое местоположение
Стартапы процветают в одних местах и чахнут в других. Доминирует Кремниевая долина, затем Бостон, затем Сиэтл, Остин, Денвер и Нью-Йорк. Дальше почти ничего нет. Даже в Нью-Йорке число стартапов на душу населения, вероятно, в двадцать раз меньше, чем в Кремниевой долине. А в таких городах, как Хьюстон, Чикаго и Детройт, эта цифра настолько мала, что ее трудно измерить.
Почему спад такой резкий? Вероятно, по той же причине, что и в других отраслях. Какой шестой по величине центр моды в США? Шестой по величине центр нефтяной промышленности, финансов или издательского дела? Какими бы они ни были, они, вероятно, настолько далеки от лидеров, что называть их центрами было бы даже введением в заблуждение.
Это интересный вопрос — почему города становятся хабами для стартапов, но причина, по которой стартапы в них процветают, скорее всего, та же, что и для любой другой индустрии: именно там находятся эксперты. Стандарты выше; люди относятся с большим пониманием к тому, что вы делаете; те, кого вы хотите нанять, хотят там жить; сопутствующие отрасли под рукой; люди, с которыми вы случайно сталкиваетесь, работают в той же сфере. Кто знает в точности, как эти факторы сплетаются воедино, поднимая стартапы в Кремниевой долине и раздавливая их в Детройте, но судя по количеству стартапов на душу населения в каждом из них, они определенно работают.
3. Маргинальная ниша
Большинство команд, подающих заявки в Y Combinator, страдают от одной общей проблемы: выбора крошечной, незаметной ниши в надежде избежать конкуренции.
Если понаблюдать за маленькими детьми, играющими в спортивные игры, заметно, что до определенного возраста они боятся мяча. Когда мяч летит к ним, их инстинкт — увернуться. Восьмилетним аутфилдером я ловил не так уж много мячей, потому что всякий раз, когда верховой мяч летел в мою сторону, я зажмуривался и выставлял ловушку скорее для защиты, чем в надежде его поймать.
Выбор маргинального проекта — это стартап-эквивалент моей восьмилетней стратегии борьбы с летящими мячами. Если вы сделаете что-то стоящее, у вас появятся конкуренты, так что с этим лучше смириться сразу. Избежать конкуренции можно только одним способом: избегая хороших идей.
Думаю, это бегство от масштабных проблем происходит в основном бессознательно. Дело не в том, что люди придумывают грандиозные идеи, но решают заняться чем-то помельче, потому что это кажется безопаснее. Ваше подсознание даже не позволит вам подумать о грандиозных идеях. Поэтому решением может быть размышление об идеях без привязки к себе. Какая идея была бы великолепным стартапом для кого-то другого?
4. Вторичная идея
Многие поступающие к нам заявки представляют собой подражание какой-то уже существующей компании. Это один из источников идей, но далеко не лучший. Если взглянуть на истоки успешных стартапов, мало кто из них начинал с копирования другого стартапа. Откуда они брали идеи? Обычно из конкретной, нерешенной проблемы, с которой столкнулись сами основатели.
Наш стартап создавал программное обеспечение для интернет-магазинов. Когда мы начинали, ничего подобного не существовало; те немногие сайты, где можно было сделать заказ, создавались веб-консультантами вручную и стоили бешеных денег. Мы понимали: если онлайн-торговля когда-нибудь взлетит, эти сайты должны будут генерироваться программами, поэтому мы написали такой софт. Все предельно просто.
Похоже, лучшие проблемы для решения — те, которые затрагивают вас лично. Apple появился потому, что Стиву Возняку нужен был компьютер; Google — потому что Ларри и Сергей не могли найти нужную информацию в сети; Hotmail — потому что Сабир Бхатия и Джек Смит не могли переписываться по электронной почте на работе.
Поэтому вместо того, чтобы копировать Facebook с какими-то вариациями, которые сам Facebook справедливо проигнорировал, ищите идеи с противоположной стороны. Вместо того чтобы отталкиваться от компаний и раскручивать назад к проблемам, которые они решили, ищите проблемы и представляйте компанию, которая могла бы их решить. [2] На что жалуются люди? Чего вам лично не хватает?
5. Упрямство
В некоторых сферах путь к успеху заключается в том, чтобы иметь видение цели и твердо придерживаться его, невзирая ни на какие препятствия. Создание стартапов к таким сферам не относится. Подход «держись своего видения» работает для завоевания олимпийского золота, где задача четко определена. Стартапы больше похожи на науку, где нужно следовать за фактами, куда бы они ни вели.
Поэтому не привязывайтесь слишком сильно к своему первоначальному плану, потому что он, скорее всего, неверен. Большинство успешных стартапов в итоге занимаются не тем, чем планировали изначально — часто настолько другим, что это кажется совершенно иной компанией. Вы должны быть готовы увидеть лучшую идею, когда она появится. И самое трудное здесь — часто отказаться от старой идеи.
Однако открытость к новым идеям должна быть тонко настроена. Переключение на новую идею каждую неделю будет столь же губительным. Есть ли какой-то внешний критерий для проверки? Один из них — спросить себя, представляют ли новые идеи некий прогресс. Если в каждой новой идее вы можете повторно использовать большую часть того, что создали для предыдущих, то вы, вероятно, находитесь в процессе, который сходится к результату. Если же вы каждый раз начинаете с чистого листа — это дурной знак.
К счастью, есть кое-кто, у кого вы всегда можете спросить совета: ваши пользователи. Если вы подумываете повернуть в новом направлении, и ваши пользователи в восторге от этой мысли, то это, скорее всего, верный шаг.
6. Наем плохих программистов
Я забыл включить этот пункт в ранние версии списка, потому что почти все известные мне основатели сами программисты. Для них это не составляет серьезной проблемы. Они могут случайно нанять кого-то неподходящего, но это не убьет компанию. В крайнем случае они могут сделать все необходимое сами.
Но когда я вспоминаю, что погубило большинство стартапов в сфере электронной коммерции в 90-х, то это были именно плохие программисты. Многие из тех компаний были основаны бизнесменами, полагавшими, что стартапы работают так: у тебя появляется умная идея, а затем ты нанимаешь программистов для ее реализации. На самом деле это гораздо сложнее, чем кажется — практически невозможно, — потому что бизнесмены не в состоянии отличить хороших программистов от плохих. Они даже не получают шанса нанять лучших, потому что ни один действительно классный специалист не хочет воплощать чье-то чужое бизнес-видение.
На практике происходит следующее: бизнесмены выбирают людей, которых они считают хорошими программистами (в резюме ведь написано, что он Microsoft Certified Developer), но которые таковыми не являются. А затем они недоумевают, почему их стартап тащится, как бомбардировщик времен Второй мировой, в то время как конкуренты проносятся мимо, как реактивные истребители. Такой стартап оказывается в том же положении, что и крупная корпорация, но без ее преимуществ.
Так как же выбрать хороших программистов, если вы сами не программист? Не думаю, что на это есть ответ. Я чуть было не сказал, что вам нужно найти хорошего программиста, который помог бы вам с наймом. Но если вы не умеете распознавать хороших программистов, как вы найдете хотя бы его?
7. Выбор неправильной платформы
Связанная с этим проблема (поскольку ее обычно порождают плохие программисты) — выбор неподходящей платформы. Например, я думаю, что многие стартапы во времена пузыря доткомов погубили себя решением создавать серверные приложения на Windows. Hotmail годами работал на FreeBSD даже после того, как его купила Microsoft, по-видимому, потому, что Windows не справлялась с нагрузкой. Если бы основатели Hotmail выбрали Windows, они бы просто захлебнулись.
PayPal едва разминулся с этой пулей. После слияния с X.com новый генеральный директор хотел перейти на Windows — даже после того, как сооснователь PayPal Макс Левчин показал, что их софт на Windows масштабируется лишь на 1% по сравнению с Unix. К счастью для PayPal, они сменили генерального директора вместо платформы.
«Платформа» — слово размытое. Это может означать операционную систему, язык программирования или фреймворк, построенный поверх языка. Оно подразумевает нечто, что одновременно и служит опорой, и накладывает ограничения — подобно фундаменту дома.
Пугает в платформах то, что всегда есть варианты, которые со стороны кажутся вполне разумным и ответственным выбором, но при этом, подобно Windows в 90-х, уничтожат вас, если вы их выберете. Апплеты Java были, пожалуй, самым ярким примером. Предполагалось, что это новый способ доставки приложений. Вероятно, это убило почти 100% стартапов, которые в это поверили.
Как выбрать правильную платформу? Обычный путь — нанять хороших программистов и дать им право выбора. Но есть трюк, который вы можете использовать, если сами не программируете: загляните на передовой факультет информатики и посмотрите, что они используют в исследовательских проектах.
8. Медлительность с запуском
Компаниям любого размера трудно довести разработку программного обеспечения до конца. Это неотъемлемое свойство сферы: софт всегда готов на 85%. Требуется волевое усилие, чтобы преодолеть это и выпустить продукт для пользователей. [3]
Стартапы находят всевозможные оправдания, чтобы отложить запуск. Большинство из них аналогичны тем, которые люди используют для прокрастинации в повседневной жизни: сначала должно произойти что-то еще. Возможно. Но если бы программа была завершена на 100% и готова к запуску по нажатию кнопки, стали бы они ждать?
Одна из причин быстрого запуска заключается в том, что он заставляет вас реально завершить некую кванту работы. Ничто не закончено по-настоящему, пока оно не выпущено; это видно по авралу, который неизменно сопровождает любой релиз, насколько бы готовым продукт ни казался. Другая причина необходимости запуска в том, что по-настоящему понять свою идею можно, только проверив ее на пользователях.
В задержках запуска проявляются сразу несколько проблем: слишком медленная работа, непонимание сути проблемы, страх взаимодействия с пользователями, страх критики, распыление сил на слишком много задач, чрезмерный перфекционизм. К счастью, со всеми ними можно бороться одним простым средством: заставить себя выпустить хоть что-то достаточно быстро.
9. Слишком ранний запуск
Слишком медленный запуск убил, наверное, в сто раз больше стартапов, чем слишком быстрый, но запуститься чересчур рано тоже возможно. Опасность здесь кроется в разрушении репутации. Вы выпускаете сырой продукт, первые пользователи пробуют его, и если он никуда не годится, они могут уже никогда не вернуться.
Каков же необходимый минимум для запуска? Мы советуем стартапам обдумать свои планы, выделить ядро, которое (а) полезно само по себе и (б) может постепенно развиться в полный проект, и реализовать его как можно быстрее.
Именно такой подход использую я (и многие другие программисты) при написании софта. Подумайте об общей цели, а затем начните с написания наименьшей ее части, выполняющей что-то полезное. Поскольку это часть целого, писать ее все равно придется, так что в худшем случае вы не потратите время зря. Но скорее всего окажется, что создание работающего минимума и поднимет боевой дух, и поможет яснее увидеть, чем должно быть все остальное.
Первые пользователи, на которых вам нужно произвести впечатление, весьма снисходительны. Они не ждут, что только что запущенный продукт умеет всё; он просто должен делать хоть что-то хорошо.
10. Отсутствие конкретного пользователя перед глазами
Невозможно создать продукт, который понравится пользователям, не понимая их. Ранее я упоминал, что самые успешные стартапы, похоже, начинались с попытки решить проблему самих основателей. Возможно, здесь есть закономерность: вы создаете ценность пропорционально тому, насколько хорошо понимаете решаемую проблему, а лучше всего вы понимаете собственные проблемы. [4]
Это просто теория. Но вот обратное уже не теория: если вы пытаетесь решать проблемы, в которых не разбираетесь, вы обречены.
И тем не менее удивительное количество основателей, кажется, готовы исходить из того, что кто-то — они сами точно не знают, кто именно — захочет то, что они строят. Хотят ли этого сами создатели? Нет, они не целевая аудитория. А кто тогда? Подростки. Люди, интересующиеся местными событиями (эта тема — вечная трясина). Или «бизнес-пользователи». Какие именно бизнес-пользователи? Заправки? Киностудии? Военные подрядчики?
Разумеется, можно создавать продукты и не для себя. Мы так и делали. Но вы должны отдавать себе отчет в том, что ступаете на опасную территорию. По сути, вы летите по приборам, поэтому вам следует (а) сознательно переключить передачи, а не полагаться на интуицию, как обычно, и (б) смотреть на эти самые приборы.
В данном случае приборы — это пользователи. Проектируя для других людей, нужно быть эмпириком. Вы больше не можете угадывать, что сработает; вы должны находить пользователей и измерять их реакцию. Так что если вы собираетесь делать что-то для подростков, «бизнес-пользователей» или любой другой группы, к которой сами не относитесь, вы должны быть способны убедить конкретных ее представителей пользоваться вашим продуктом. Если не можете — вы на неверном пути.
11. Привлечение слишком малого количества денег
Большинство успешных стартапов на определенном этапе привлекают финансирование. Как и наличие нескольких сооснователей, со статистической точки зрения это удачный шаг. Но сколько именно нужно брать?
Финансирование стартапа измеряется во времени. У каждого нерентабельного стартапа (то есть практически у любого в начале пути) есть определенный запас времени до того, как деньги закончатся и придется закрыться. Это иногда называют взлетной полосой (runway), как во фразе: «Сколько полосы у вас осталось?» Это удачная метафора, напоминающая о том, что к концу полосы вы либо взлетите, либо разобьетесь.
Слишком мало денег означает нехватку ресурса для взлета. Что означает «взлететь», зависит от ситуации. Обычно нужно перейти на заметно более высокий уровень: если у вас была только идея — создать рабочий прототип; если был прототип — запуститься; если вы запустились — показать ощутимый рост. Ориентироваться приходится на инвесторов, поскольку, пока вы не вышли в прибыль, убеждать нужно именно их.
Поэтому, если вы берете деньги у инвесторов, нужно брать достаточно для перехода на следующий этап, каким бы он ни был. [5] К счастью, вы можете в определенной степени контролировать как свои расходы, так и то, чем именно будет следующий шаг. Мы советуем стартапам изначально занижать и то, и другое: тратить практически ноль, а первоначальной целью ставить просто создание надежного прототипа. Это дает максимальную гибкость.
12. Чрезмерные траты
Трудно провести грань между чрезмерными тратами и привлечением слишком малого количества денег. Если деньги кончились, причиной можно объявить и то, и другое. Единственный способ определиться — сравнить себя с другими стартапами. Если вы привлекли пять миллионов и у вас кончились деньги, вы, вероятно, слишком много тратили.
Сжигать кучу денег сейчас уже не так модно, как раньше. Похоже, основатели усвоили этот урок. К тому же запуск стартапа становится все дешевле. Поэтому на момент написания этой статьи мало кто из стартапов тратит слишком много. Из тех, кого профинансировали мы, таких нет вовсе. (И дело не только в наших небольших инвестициях: многие затем привлекали следующие раунды.)
Классический способ сжечь деньги — нанять кучу людей. Это бьет по вам дважды: помимо роста расходов, это замедляет вас — а значит, деньги, которые тают быстрее, должны теперь растянуться на более долгий срок. Большинство хакеров понимают, почему так происходит; Фред Брукс объяснил это в «Мифическом человеко-месяце».
У нас есть три общих совета по поводу найма: (а) не нанимайте, если можете обойтись без этого, (б) расплачивайтесь долей в компании, а не зарплатой — не только ради экономии, но и потому, что вам нужны люди, настолько преданные делу, чтобы предпочесть именно такой вариант, и (в) нанимайте только тех, кто будет либо писать код, либо привлекать пользователей, потому что на первых порах вам больше ничего не нужно.
13. Привлечение слишком большого количества денег
Понятно, как стартап может убить нехватка денег, но бывает ли денег чересчур много?
И да, и нет. Проблема не столько в самих деньгах, сколько в том, что идет с ними в комплекте. Как выразился один венчурный инвестор, выступавший в Y Combinator: «Как только вы берете у меня несколько миллионов долларов, часики начинают тикать». Если венчурные инвесторы дают вам деньги, они не позволят просто положить их в банк и продолжать жить вдвоем на дошираке. Они хотят, чтобы эти деньги работали. [6] Как минимум вам придется снять нормальный офис и нанять людей. Это изменит атмосферу, и далеко не в лучшую сторону. Теперь большинство сотрудников станут наемными рабочими, а не сооснователями. У них не будет прежней самоотдачи; им нужно будет указывать, что делать; начнутся офисные интриги.
Привлекая кучу денег, ваша компания будто переезжает в пригород и заводит детей.
Что еще опаснее, получив много денег, становится гораздо труднее сменить курс. Допустим, ваш первоначальный план состоял в том, чтобы продавать продукт корпорациям. Получив венчурные деньги, вы нанимаете отдел продаж. Что произойдет, если вы вдруг поймете, что продукт нужно делать для обычных потребителей, а не для бизнеса? Это совершенно иной тип продаж. На практике происходит то, что вы этого просто не осознаете. Чем больше у вас людей, тем сильнее вы привязаны к заданному направлению.
Еще один минус крупных инвестиций — время, которое на них уходит. Время, необходимое для привлечения денег, растет вместе с суммой. [7] Когда сумма переваливает за миллионы, инвесторы становятся крайне осторожными. Венчурные инвесторы почти никогда не говорят прямо ни «да», ни «нет»; они просто вовлекают вас в кажущийся бесконечным диалог. Таким образом, привлечение венчурных раундов превращается в колоссальную черную дыру для времени — пожалуй, требующую больше сил, чем сам стартап. А вам меньше всего хочется тратить все время на разговоры с инвесторами, пока ваши конкуренты тратят свое на создание продукта.
Мы советуем основателям, решившим привлекать венчурные деньги, соглашаться на первое же разумное предложение. Если вам делает предложение солидный фонд с приемлемой оценкой и без кабальных условий, просто соглашайтесь и возвращайтесь к строительству компании. [8] Какая разница, если в другом месте можно было бы сторговаться на 30% выгоднее? С экономической точки зрения стартапы — это игра «все или ничего». Торговаться с инвесторами в поисках лишней копейки — пустая трата времени.
14. Неумение работать с инвесторами
Как основатель, вы должны управлять своими инвесторами. Не стоит игнорировать их, ведь у них могут быть ценные мысли. Но нельзя и позволять им управлять компанией. Это ваша работа. Если бы у инвесторов хватало видения руководить финансируемыми компаниями, почему они сами их не создали?
Злить инвесторов пренебрежением, пожалуй, менее опасно, чем прогибаться под них. В нашем стартапе мы перегибали палку в сторону игнорирования. Куча нашей энергии утекала на споры с инвесторами вместо работы над продуктом. Но это обошлось дешевле, чем уступки, которые, вероятно, разрушили бы компанию. Если основатели знают, что делают, то лучше половина их внимания на продукте, чем полное внимание со стороны не разбирающихся в деле инвесторов.
То, сколько сил вам придется тратить на управление инвесторами, обычно зависит от объема взятых денег. Привлекая суммы венчурного масштаба, вы отдаете инвесторам огромную долю контроля. Если у них большинство в совете директоров, они буквально ваши начальники. В более распространенном случае, когда основатели и инвесторы представлены поровну, а решающий голос принадлежит нейтральным независимым директорам, инвесторам достаточно лишь перетянуть их на свою сторону, чтобы получить полный контроль над компанией.
Если дела идут хорошо, это не имеет значения. Пока вы быстро движетесь вперед, большинство инвесторов вас не трогают. Но в стартапах все гладко бывает редко. Инвесторы создавали проблемы даже самым успешным компаниям. Один из самых известных примеров — Apple, чей совет директоров совершил почти фатальную ошибку, уволив Стива Джобса. Судя по всему, даже Google на первых порах хлебнул немало горя со своими инвесторами.
15. Принесение пользователей в жертву (мнимой) прибыли
Когда в самом начале я сказал, что если делать то, что нужно пользователям, все будет в порядке, вы, возможно, обратили внимание, что я ничего не упомянул о правильной бизнес-модели. И вовсе не потому, что зарабатывать деньги не важно. Я не предлагаю основателям запускать заведомо убыточные компании в надежде сбыть их с рук до того, как они пойдут ко дну. Причина, по которой мы советуем основателям поначалу не беспокоиться о бизнес-модели, в том, что сделать вещь, нужную людям, несоизмеримо труднее.
Я не знаю, почему так сложно сделать то, чего хотят люди. Казалось бы, дело нехитрое. Но о том, насколько это тяжело, можно судить по тому, как мало стартапов с этим справляются.
Поскольку создать то, чего хотят люди, гораздо труднее, чем научиться на этом зарабатывать, бизнес-модель стоит отложить на потом — точно так же, как вы откладываете мелкую, но хлопотную функцию на вторую версию. В первой версии решите ключевую проблему. А ключевая проблема стартапа — как создать ценность (= насколько сильно люди чего-то хотят × количество тех, кто этого хочет), а не как превратить эту ценность в деньги.
Побеждают те компании, которые ставят пользователей на первое место. Взять хотя бы Google. Сначала они заставили поиск работать как надо, а уж затем задумались, как извлечь из этого прибыль. И тем не менее некоторые основатели стартапов до сих пор считают безответственным не фокусироваться на бизнес-модели с самого первого дня. Часто в этом их поддерживают инвесторы, чей опыт сформировался в куда менее гибких отраслях.
Не думать о бизнес-модели — действительно безответственно. Просто не думать о продукте — в десять раз безответственнее.
16. Нежелание пачкать руки
Почти все программисты предпочли бы проводить время за написанием кода, предоставив кому-то другому утомительную возню с выкачиванием из него денег. И дело тут не только в лени. Ларри и Сергей поначалу, судя по всему, относились к этому точно так же. Разработав свой новый поисковый алгоритм, они первым делом попытались продать его какой-нибудь другой компании.
Создать компанию? Тьфу. Большинство хакеров предпочли бы просто генерировать идеи. Но, как выяснили Ларри и Сергей, рынка идей практически не существует. Никто не поверит в идею, пока вы не воплотите её в продукте и не вырастите с его помощью базу пользователей. Вот тогда вам заплатят по-крупному.
Возможно, со временем это изменится, но я сомневаюсь, что сильно. Ничто так не убеждает покупателей бизнеса, как реальные пользователи. Дело не только в снижении рисков. Покупатели — тоже люди, и им психологически тяжело платить кучке молодых парней миллионы долларов только за то, что те сообразительные. Когда же идея воплощена в компании с огромным числом пользователей, покупатели могут успокаивать себя тем, что платят за пользователей, а не за чужой ум, и с этой мыслью им смириться куда легче. [9]
Если вы собираетесь привлечь пользователей, вам, скорее всего, придётся оторваться от монитора и пойти на их поиски. Это неприятная работа, но если вы заставите себя ею заняться, ваши шансы на успех существенно возрастут. В первом наборе стартапов, которые мы профинансировали летом 2005 года, большинство основателей всё время проводили за созданием своих приложений. Но был один, который половину времени проводил на встречах с руководителями сотовых операторов, пытаясь договориться о сделках. Можете ли вы представить себе что-то более мучительное для хакера? [10] Но это окупилось, потому что этот стартап оказался успешнее остальных в той группе на порядок.
Если вы хотите запустить стартап, придётся смириться с тем, что просто программировать не получится. Как минимум одному хакеру придётся тратить часть времени на деловые вопросы.
17. Ссоры между сооснователями
Ссоры между основателями случаются удивительно часто. Примерно в 20% профинансированных нами стартапов один из основателей уходил. Это происходит настолько часто, что мы полностью пересмотрели своё отношение к вестингу. Мы по-прежнему его не требуем, но теперь советуем основателям ввести вестинг, чтобы при необходимости у людей был понятный и цивилизованный способ выйти из проекта.
Впрочем, уход сооснователя вовсе не обязательно убивает стартап. Такое случалось со многими успешными проектами. [11] К счастью, уходит обычно тот, кто был меньше всего вовлечён. Если основателей трое, и один, проявлявший мало энтузиазма, уходит — невелика потеря. Если вас всего двое и один уходит, или если уходит человек с критически важными техническими навыками, это уже куда серьёзнее. Но даже такое можно пережить. В Blogger в какой-то момент остался всего один человек, и проект сумел восстановиться.
Большинства конфликтов между основателями, которые я наблюдал, можно было бы избежать, если бы люди внимательнее подходили к выбору партнёров для создания компании. Большинство споров порождены не обстоятельствами, а самими людьми. А значит, они неизбежны. И большинство основателей, обжёгшихся на таких спорах, наверняка испытывали сомнения при запуске компании, но заглушили их в себе. Не заглушайте сомнения. Устранять проблемы гораздо проще до старта компании, чем после. Не зовите соседа по квартире в стартап только ради того, чтобы он не обиделся. Не начинайте бизнес с неприятным вам человеком лишь потому, что он обладает нужным навыком, а вы боитесь никого больше не найти. Люди — это главный ингредиент любого стартапа, так что здесь компромиссы недопустимы.
18. Работа вполсилы
Среди провалившихся стартапов на слуху обычно те, что потерпели громкое, зрелищное фиаско. Но это, по сути, элита неудачников. Самый же распространённый тип провала — это не яркие ошибки, а бездействие: истории, о которых мы даже никогда не слышим, потому что пара ребят затеяла какой-то сайд-проект в свободное от основной работы время, проект так никуда и не продвинулся и был потихоньку заброшен.
Статистически, если вы хотите избежать провала, самым важным шагом кажется увольнение с основной работы. Большинство основателей провалившихся стартапов с работы не уходят, а большинство основателей успешных — уходят. Если бы провал стартапа был инфекцией, Центр по контролю заболеваний выпускал бы бюллетени с призывом держаться подальше от работы на полную ставку.
Значит ли это, что вам непременно нужно бросить работу? Не обязательно. Я могу лишь предполагать, но мне кажется, что многим из этих несостоявшихся предпринимателей просто не хватает решимости, необходимой для создания компании, и в глубине души они об этом знают. Они не вкладывают больше времени в свой стартап ровно потому, что понимают: это плохая инвестиция. [12]
Я также предполагаю, что есть некая прослойка людей, которые добились бы успеха, если бы решились на этот шаг и занялись проектом на полный день, но так и не решились. Не знаю, насколько широка эта прослойка, но если кривая от победителей через середняков к безнадёжным выглядит так, как обычно распределяются подобные величины, то число людей, которые могли бы преуспеть, бросив работу, вероятно, на порядок превышает число тех, кто реально добивается успеха. [13]
Если это так, то большинство стартапов с реальным потенциалом гибнут потому, что основатели не отдаются им целиком. И это абсолютно согласуется с тем, что я наблюдаю вокруг. Большинство стартапов проваливаются, потому что не делают того, что нужно людям, а не делают они этого потому, что недостаточно стараются.
Иными словами, стартапы ничем не отличаются от любого другого дела. Самая большая ошибка, которую можно совершить, — это стараться вполсилы. Если здесь и есть какой-то секрет успеха, то он заключается в том, чтобы не закрывать глаза на этот факт.
Примечания
[1] Это не исчерпывающий список причин провала, а лишь те, которые вы можете контролировать. Есть и факторы вне вашего контроля, в первую очередь собственная некомпетентность и банальное невезение.
[2] По иронии судьбы, одним из вариантов Facebook, который мог бы сработать, является сеть исключительно для студентов колледжей.
[3] Стив Джобс пытался мотивировать сотрудников фразой: «Настоящие художники доводят дело до релиза». Звучит красиво, но, к сожалению, неправда. Множество великих произведений искусства так и остались незавершёнными. Это работает в сферах с жёсткими дедлайнами, вроде архитектуры или кинематографа, но даже там авторы полируют детали до тех пор, пока работу буквально не вырвут у них из рук.
[4] Вероятно, здесь действует и второй фактор: основатели стартапов обычно находятся на переднем крае технологий, поэтому проблемы, с которыми они сталкиваются, оказываются особенно ценными.
[5] Денег стоит брать больше, чем кажется необходимым, — возможно, на 50–100% больше, потому что разработка софта всегда длится дольше, а сделки закрываются медленнее, чем вы рассчитываете.
[6] Поскольку нас иногда называют венчурными капиталистами, уточню, что мы ими не являемся. Венчурные фонды инвестируют крупные суммы чужих денег. Мы же вкладываем небольшие суммы из собственных средств, выступая в роли бизнес-ангелов.
[7] Конечно, зависимость не линейная, иначе привлечение пяти миллионов долларов занимало бы целую вечность. На практике же просто кажется, что это длится вечно.
Хотя, если посчитать случаи, когда венчурные инвесторы в итоге отказывают, медианное значение буквально окажется равным вечности. И, пожалуй, так и надо считать, ведь опасность погони за крупными инвестициями заключается не только в затянутости процесса. Это как раз лучший сценарий. Настоящая опасность в том, что вы потратите кучу времени и останетесь ни с чем.
[8] Некоторые инвесторы искусственно занижают оценку компании, чтобы проверить, хватит ли у вас смелости потребовать большего. Паршиво, что венчурные капиталисты играют в подобные игры, но некоторые так делают. Если вам попался такой инвестор, стоит немного поторговаться и оспорить предложенную оценку.
[9] Представьте, если бы основатели YouTube пришли в Google в 2005 году и заявили: «Google Video спроектирован из рук вон плохо. Заплатите нам 10 миллионов долларов, и мы расскажем обо всех ваших ошибках». Их бы просто подняли на смех. Восемнадцать месяцев спустя Google заплатил за тот же самый урок 1,6 миллиарда долларов — отчасти потому, что теперь они могли внушить себе, что покупают феномен, сообщество или что-то столь же туманное.
Я не хочу судить Google слишком строго. Они справились лучше конкурентов, которые, возможно, и вовсе упустили поезд онлайн-видео.
[10] Вообще-то могу: взаимодействие с государством. Но телефонные компании отстают от него не сильно.
[11] Таких случаев гораздо больше, чем принято думать, ведь компании этого не афишируют. Знали ли вы, например, что у Apple изначально было три основателя?
[12] Я ни в коем случае не осуждаю этих людей. У меня самого нет такой решимости. Со времён Viaweb я дважды был близок к запуску стартапа, и оба раза отступал, понимая: без подстёгивающего кнута бедности я просто не готов терпеть колоссальный стартапный стресс.
[13] Так как же понять, относитесь ли вы к категории тех, кому стоит уволиться с работы, или же к наверняка более многочисленной группе тех, кому этого делать не следует? Я уже собирался написать, что оценить это объективно самому себе трудно и стоит спросить совета со стороны, когда понял: именно этим мы и занимаемся. Мы привыкли считать себя инвесторами, но, если взглянуть с другой стороны, Y Combinator — это сервис, который помогает людям решить, стоит ли им увольняться с работы. Мы вполне можем ошибаться — и, несомненно, часто ошибаемся, — но мы хотя бы подкрепляем свои выводы деньгами.
Спасибо Сэму Альтману, Джессике Ливингстон, Грегу Макаду и Роберту Моррису за прочтение черновиков этой статьи.