За эти годы я перепробовал множество видов деятельности, но не знаю ни одного столь же контринтуитивного, как инвестирование в стартапы.
Две самые важные вещи, которые нужно понимать об инвестициях в стартапы как о бизнесе: (1) фактически вся доходность сосредоточена в нескольких крупных победителях, и (2) лучшие идеи поначалу кажутся плохими идеями.
Первое правило я понимал умом, но по-настоящему осознал лишь тогда, когда это произошло с нами. Общая стоимость профинансированных нами компаний составляет около 10 миллиардов, плюс-минус пара миллиардов. Но всего две компании, Dropbox и Airbnb, приносят около трех четвертей этой суммы.
В мире стартапов крупные победители оказываются настолько масштабными, что это нарушает все наши представления о вариативности. Не знаю, врожденные ли это ожидания или приобретенные, но какова бы ни была причина, мы просто не готовы к тысячекратному разбросу результатов, с которым сталкиваешься в стартап-инвестициях.
Это приводит ко всякого рода странным последствиям. Например, с чисто финансовой точки зрения в каждом наборе YC есть, пожалуй, максимум одна компания, которая окажет существенное влияние на нашу доходность, а остальные — просто издержки ведения бизнеса. [1] Я до сих пор не до конца осмыслил этот факт — отчасти потому, что он настолько контринтуитивен, отчасти потому, что мы занимаемся этим не только ради денег; YC был бы довольно унылым местом, если бы у нас было всего по одной компании на набор. И все же это правда.
Чтобы добиться успеха в сфере, которая идет вразрез с вашей интуицией, нужно уметь отключать ее так же, как это делает пилот, летящий в облаках. [2] Нужно делать то, что умом вы считаете правильным, даже если нутром чувствуете обратное.
Для нас это постоянная борьба. Нам трудно заставить себя рисковать в достаточной мере. Когда вы проводите интервью со стартапом и думаете: «у них, скорее всего, все получится», трудно отказать им в финансировании. И все же, по крайней мере в финансовом отношении, существует только один вид успеха: они либо станут одними из по-настоящему крупных победителей, либо нет; а если нет, то не имеет значения, профинансируете вы их или нет, ведь даже если они преуспеют, влияние на вашу доходность будет незначительным. В тот же день собеседований вы можете встретить толковых 19-летних ребят, которые даже толком не знают, над чем хотят работать. Шансы на успех кажутся небольшими. Но опять же, важны не просто их шансы на успех, а шансы на по-настоящему грандиозный успех. Вероятность того, что любая группа добьется колоссального успеха, микроскопически мала, но вероятность того, что его добьются именно эти 19-летние, может оказаться выше, чем у другой, более надежной команды.
Вероятность того, что стартап добьется грандиозного успеха, не является просто постоянной долей от вероятности того, что он преуспеет вообще. Если бы это было так, можно было бы финансировать всех, у кого просто есть шансы на успех, и получать ту самую долю суперхитов. К сожалению, выбирать победителей сложнее. Приходится игнорировать слона перед глазами — вероятность того, что они просто выживут и преуспеют, — и вместо этого сосредоточиться на отдельном и почти неуловимом вопросе: выстрелят ли они по-настоящему грандиозно.
Еще сложнее
Ситуация усложняется тем, что лучшие идеи для стартапов поначалу кажутся плохими. Я уже писал об этом раньше: если бы хорошая идея была очевидно хорошей, кто-то другой уже реализовал бы ее. Поэтому самые успешные основатели, как правило, работают над идеями, ценность которых мало кто, кроме них самих, понимает. А это не так уж далеко от описания безумия — пока вы не дойдете до точки, где появятся результаты.
Когда Питер Тиль впервые выступал в YC, он нарисовал диаграмму Венна, идеально иллюстрирующую эту ситуацию. Он нарисовал два пересекающихся круга: один с надписью «кажется плохой идеей», другой — «является хорошей идеей». Их пересечение — идеальная зона для стартапов.
Концепция проста, но взгляд на нее через диаграмму Венна открывает глаза. Она напоминает о том, что пересечение существует — что есть хорошие идеи, которые кажутся плохими. А также напоминает, что подавляющее большинство идей, которые кажутся плохими, действительно плохи.
Тот факт, что лучшие идеи кажутся плохими, еще больше затрудняет распознавание будущих победителей. Это означает, что вероятность крупного успеха стартапа не просто не является постоянной долей вероятности его общего успеха, но и то, что у стартапов с высокой вероятностью первого шансы на второе будут казаться несоразмерно низкими.
История склонна переписываться крупными победами, так что задним числом кажется очевидным, что они были обречены на триумф. По этой причине одно из самых ценных моих воспоминаний — то, насколько убогим показался мне Facebook, когда я впервые о нем услышал. Сайт для студентов колледжей, чтобы убивать время? Это казалось образцово плохой идеей: сайт (1) для нишевого рынка (2) без денег, (3) чтобы заниматься ерундой.
В точно таких же выражениях можно было описать Microsoft и Apple. [3]
И еще сложнее
Но постойте, все еще хуже. Мало того, что вам нужно решить эту трудную задачу, так вам еще приходится делать это без малейшего понятия о том, справляетесь ли вы. Сделав ставку на крупного победителя, вы не узнаете об этом в течение двух лет.
Тем временем единственная вещь, которую вы можете измерить, опасным образом вводит в заблуждение. Единственное, что мы можем точно отслеживать, — это то, насколько хорошо стартапы из каждого набора привлекают средства после Demo Day. Но мы знаем, что это неверная метрика. Нет никакой корреляции между процентом стартапов, привлекших деньги, и метрикой, которая действительно имеет финансовое значение — содержит ли этот набор крупного победителя или нет.
Разве что обратная. Вот что пугает: фандрайзинг — это не просто бесполезная метрика, она откровенно сбивает с толку. Мы занимаемся бизнесом, где нам нужно выбирать неперспективных на вид аутсайдеров, а огромный масштаб успехов позволяет нам раскидывать сеть очень широко. Крупные победители могут принести десятитысячекратную доходность (10 000x). Это означает, что на каждого крупного победителя мы можем профинансировать тысячу компаний, которые не принесут ничего, и все равно остаться в плюсе в 10 раз.
Если бы мы когда-нибудь дошли до того, что 100% профинансированных нами стартапов привлекали бы деньги после Demo Day, это почти наверняка означало бы, что мы ведем себя слишком консервативно. [4]
Чтобы не скатиться в это, тоже требуются сознательные усилия. После 15 циклов подготовки стартапов к инвесторам и наблюдения за их результатами я теперь могу смотреть на команду на собеседовании глазами инвесторов с Demo Day. Но это неправильный угол зрения!
Мы можем позволить себе рисковать как минимум в 10 раз больше, чем инвесторы с Demo Day. А поскольку риск обычно пропорционален вознаграждению, если вы можете позволить себе рисковать больше, вам следует это делать. Что значило бы рисковать в 10 раз сильнее, чем инвесторы на Demo Day? Нам пришлось бы быть готовыми профинансировать в 10 раз больше стартапов, чем они. А это значит, что даже если быть снисходительными к себе и предположить, что YC может в среднем утроить ожидаемую стоимость стартапа, мы бы брали на себя правильный уровень риска, если бы всего 30% стартапов могли привлечь существенное финансирование после Demo Day.
Я не знаю, какая их доля сейчас привлекает деньги после Demo Day. Я намеренно избегаю подсчета этой цифры, потому что как только вы начинаете что-то измерять, вы начинаете это оптимизировать, а я знаю, что это неправильная вещь для оптимизации. [5] Но эта доля определенно намного выше 30%. И, честно говоря, от мысли о 30% успеха при сборе средств у меня сжимается желудок. Demo Day, на котором только 30% стартапов смогли бы привлечь инвестиции, был бы полным провалом. Все сошлись бы во мнении, что YC скатился. Мы сами чувствовали бы, что YC скатился. И все же мы все были бы неправы.
К лучшему или к худшему, это никогда не станет чем-то большим, чем мысленный эксперимент. Мы бы просто не выдержали такого. Как вам такая контринтуитивность? Я могу разложить по полочкам то, что считаю правильным, и все равно не делать этого. Я могу придумать массу правдоподобных оправданий. Это нанесло бы ущерб бренду YC (по крайней мере, среди тех, кто не дружит с математикой), если бы мы инвестировали в огромное количество рискованных стартапов, которые потом сгорали дотла. Это могло бы обесценить сеть выпускников. И, пожалуй, самое убедительное: для нас было бы деморализующе постоянно находиться по горло в неудачах. Но я знаю истинную причину нашей консервативности: мы просто так и не усвоили до конца факт 1000-кратного разброса доходности.
Мы, вероятно, никогда не сможем заставить себя рисковать соразмерно доходности в этом бизнесе. Лучшее, на что мы можем надеяться, — это что во время интервью с основателями, когда мы ловим себя на мысли: «Они кажутся отличными ребятами, но что инвесторы подумают об этой безумной идее?», мы по-прежнему сможем сказать: «Да какая разница, что подумают инвесторы?» Именно так мы думали об Airbnb, и если мы хотим финансировать больше таких проектов, как Airbnb, нам нужно сохранить эту способность.
Примечания
[1] Я не говорю, что крупные победители — это единственное, что имеет значение вообще; просто только они имеют финансовое значение для инвесторов. Поскольку мы занимаемся YC не только ради денег, крупные победители — не единственное, что важно для нас. Мы, например, в восторге от того, что профинансировали Reddit. Хотя мы заработали на этом сравнительно немного, Reddit оказал огромное влияние на мир и познакомил нас со Стивом Хаффманом и Алексисом Оганяном, которые стали нашими хорошими друзьями.
Мы также не подталкиваем основателей к тому, чтобы они пытались стать одними из тех самых гигантов, если они сами этого не хотят. Мы сами не пытались «выбить хоум-ран» в собственном стартапе (Viaweb, который был куплен за 50 миллионов долларов), и было бы довольно фальшиво давить на основателей, требуя того, чего не делали сами. Наше правило — это решать самим основателям. Некоторые хотят захватить мир, а некоторые просто хотят заработать свои первые несколько миллионов. Но мы инвестируем в такое количество компаний, что нам не приходится переживать из-за каждого отдельного исхода. На самом деле, мы даже не переживаем о том, будут ли у стартапов экзиты вообще. Крупнейшие экзиты — единственные, которые имеют финансовое значение, и они гарантированы в том смысле, что если компания становится достаточно большой, рынок для ее акций неизбежно возникнет. Поскольку остальные результаты не оказывают существенного влияния на доходность, мы абсолютно спокойно относимся к тому, если основатели захотят продать компанию пораньше за небольшую сумму, или расти медленно и никогда не продаваться (то есть превратиться в так называемый «lifestyle business»), или даже вовсе закрыть компанию. Иногда мы расстраиваемся, когда стартап, на который мы возлагали большие надежды, терпит неудачу, но это обычное человеческое разочарование, которое испытывает любой в таких случаях.
[2] Без визуальных ориентиров (например, линии горизонта) невозможно отличить гравитацию от ускорения. Это означает, что при полете в облаках вы не можете определить пространственное положение самолета. Вам может казаться, что вы летите прямо и горизонтально, в то время как на самом деле вы снижаетесь по спирали. Решение состоит в том, чтобы игнорировать сигналы своего тела и доверять только приборам. Но игнорировать ощущения своего тела, как оказывается, невероятно сложно. Каждый пилот знает об этой проблеме, и тем не менее она остается одной из главных причин авиакатастроф.
[3] Впрочем, не все суперхиты следуют этой схеме. Причина, по которой Google казался плохой идеей, заключалась в том, что поисковых систем уже было полно, и для еще одной, казалось, просто не было места.
[4] Успех стартапа в привлечении средств зависит от двух вещей: от того, что они продают, и от того, насколько хорошо они умеют это продавать. И хотя мы можем многому научить стартапы в плане привлечения инвесторов, даже самый убедительный питч не сможет продать идею, которая инвесторам не нравится. Я искренне переживал, что Airbnb, например, не сможет привлечь деньги после Demo Day. Мне не удалось убедить Фреда Уилсона профинансировать их. Возможно, они вообще не собрали бы средств, если бы не случайность: Грег Макаду, наш контакт в Sequoia, оказался одним из немногих венчурных капиталистов, которые разбирались в бизнесе аренды жилья на время отпуска, потратив большую часть предыдущих двух лет на его изучение.
[5] Я подсчитал это лишь однажды — для последнего набора перед тем, как консорциум инвесторов начал автоматически предлагать инвестиции каждому профинансированному нами стартапу, летом 2010 года. На тот момент показатель составлял 94% (33 из 35 компаний, пытавшихся привлечь деньги, добились успеха, а одна не стала пытаться, потому что уже была прибыльной). Предположительно, сейчас этот процент ниже из-за тех автоматических инвестиций; в прежние же времена выбор был: привлечь средства после Demo Day или умереть.
Спасибо Сэму Альтману, Полу Бакхайту, Патрику Коллисону, Джессике Ливингстон, Джеффу Ралстону и Харджу Таггару за чтение черновиков этой статьи.