(Это эссе выросло из заметки, которую я написал для себя, чтобы разобраться, чем именно мы занимаемся. Хотя Y Combinator существует уже 3 года, мы всё ещё пытаемся осознать его значение.)
Недавно меня раздражило описание Y Combinator, гласившее: «Y Combinator занимается посевным финансированием стартапов». Особенно раздражало то, что написал его я сам. На самом деле это совершенно не передаёт того, чем мы занимаемся. А неточно оно потому, что, как ни парадоксально, финансирование стартапов на самых ранних стадиях заключается вовсе не в деньгах.
Говорить, что YC занимается посевным финансированием стартапов, — значит описывать происходящее в терминах прежних моделей. Это всё равно что называть автомобиль самодвижущимся экипажем.
Когда меняются размеры животных, нельзя просто сохранять все пропорции. Например, объём растёт пропорционально кубу линейного размера, а площадь поверхности — лишь пропорционально квадрату. Поэтому по мере увеличения животным становится труднее отдавать тепло. Вот почему мыши и кролики пушистые, а слоны и бегемоты — нет. Нельзя получить мышь, просто уменьшив слона.
YC представляет собой новый, гораздо более мелкий вид животных — настолько мелкий, что для него действуют совсем другие законы.
До нас большинством игроков в сфере финансирования стартапов были венчурные фонды. Венчурные капиталисты (VC) обычно финансируют компании на более поздних стадиях, чем мы. И они дают настолько много денег, что, хотя другие их действия и могут быть очень ценными, венчурных инвесторов вполне справедливо считают именно источниками капитала. Хорошие венчурные инвесторы — это «умные деньги», но всё же в первую очередь деньги.
Все хорошие инвесторы предлагают сочетание денег и помощи. Но масштабируются они по-разному, прямо как объём и площадь поверхности. Инвесторы поздних стадий дают огромные суммы денег и сравнительно мало помощи: когда компания на пороге IPO привлекает мезонинный раунд на 50 миллионов долларов, сделка сводится почти исключительно к деньгам. По мере смещения к более ранним этапам процесса венчурного финансирования соотношение помощи и денег растёт, поскольку у компаний на ранних стадиях другие потребности. Им нужно меньше денег, так как они меньше и дешевле в содержании, но им нужно больше помощи, потому что их положение крайне шатко. Поэтому, когда VC закрывают раунд серии А, скажем, на 2 миллиона долларов, они обычно рассчитывают предложить вместе с деньгами и значительный объём помощи.
Y Combinator находится на самом начальном краю этого спектра. Мы стоим как минимум на один, а обычно на два шага раньше венчурного финансирования. (Хотя некоторые стартапы переходят напрямую от YC к VC, наиболее частая траектория — сначала привлечь раунд от бизнес-ангелов.) И то, что происходит в Y Combinator, отличается от раунда серии А так же сильно, как раунд серии А отличается от мезонинного финансирования.
На нашей стороне деньги — фактор практически пренебрежимо малый. Стартап обычно состоит только из основателей. Их расходы на жизнь — это основные расходы компании, а поскольку большинству основателей ещё нет 30, их жизненные запросы невелики. Зато на этой ранней стадии компаниям требуется очень много помощи. Ответа нет практически ни на один вопрос. Некоторые профинансированные нами компании работали над своим кодом год или больше, но другие даже не определились, чем именно заниматься или кто вообще должен войти в состав основателей.
Когда пиарщики и журналисты пересказывают истории стартапов после того, как те стали крупными компаниями, они всегда недооценивают, насколько неопределённым всё было вначале. Они делают это не со зла. Глядя на такую компанию, как Google, трудно представить, что когда-то она могла быть маленькой и беспомощной. Конечно, когда-то это была просто пара ребят в гараже — но ведь даже тогда их величие казалось предрешённым, и им оставалось только катиться вперёд по рельсам судьбы.
Ничего подобного. Множество стартапов со столь же многообещающим стартом заканчивают провалом. Сейчас у Google такой колоссальный разгон, что остановить их почти невозможно. Но в самом начале хватило бы и того, чтобы двое сотрудников Google в течение шести месяцев занимались не тем, чем нужно, — и компания могла бы погибнуть.
Мы знаем, насколько уязвимы стартапы на самых ранних этапах, потому что сами через это прошли. Любопытно, но именно поэтому основатели в итоге и получают столь баснословные состояния. Награда всегда пропорциональна риску, а стартапы на самых ранних стадиях безумно рискованны.
На самом деле в Y Combinator мы занимаемся тем, что задаём стартапам правильную траекторию запуска. Одна из множества метафор, применимых к YC, — паровая катапульта на авианосце. Мы поднимаем стартапы в воздух. Едва-едва отрываем от палубы, но этого достаточно, чтобы они могли быстро набрать скорость.
При запуске самолётов всё должно быть настроено безупречно, иначе вы запустите не самолёт, а неуправляемый снаряд. Они должны быть направлены строго вдоль палубы; закрылки должны быть выставлены правильно; двигатели — работать на полную мощность; пилот должен быть готов. Именно такого рода проблемы мы и решаем. Профинансировав стартапы, мы плотно работаем с ними три месяца — настолько плотно, что настаиваем на их переезде к нам. И всё, чем мы занимаемся эти три месяца, — следим за тем, чтобы всё было готово к запуску. Если между сооснователями есть трения, мы помогаем их уладить. Мы оформляем все документы должным образом, чтобы избежать неприятных сюрпризов в будущем. Если основатели не уверены, за что браться в первую очередь, мы помогаем с этим разобраться. Если прямо перед ними возникает какое-то препятствие, мы либо пытаемся его убрать, либо направляем стартап в обход. Цель — устранить любые отвлекающие факторы, чтобы основатели могли потратить это время на создание (или доработку) чего-то впечатляющего. А затем, ближе к концу трёх месяцев, мы нажимаем кнопку паровой катапульты — наступает Demo Day, где текущий набор стартапов выступает перед почти всеми инвесторами Кремниевой долины.
Запуск компаний — это не то же самое, что запуск продуктов. Хотя мы уделяем много времени стратегиям вывода продуктов на рынок, создание некоторых вещей занимает слишком много времени, чтобы стартап успел выпустить их до привлечения следующего раунда. Некоторые из самых многообещающих профинансированных нами стартапов ещё не запустили свой продукт, но как компании они определённо уже взлетели.
На самой ранней стадии перед стартапами встаёт не просто больше вопросов — это вопросы совсем другого рода. В стартапах на более поздних стадиях вопросы касаются сделок, найма или структуры организации. На самой ранней стадии они обычно связаны с технологиями и дизайном. Что именно вы делаете? Вот первая проблема, которую нужно решить. Именно поэтому наш девиз: «Делайте то, что нужно людям». Это полезно для любого бизнеса, но на начальном этапе это ещё важнее, потому что это определяет рамки для всех остальных решений. Кого нанимать, сколько денег привлекать, как себя позиционировать — всё это зависит от того, что именно вы создаёте.
Поскольку ранние проблемы так тесно связаны с технологиями и дизайном, чтобы делать то, чем занимаемся мы, нужно, скорее всего, быть хакерами. Хотя у некоторых венчурных капиталистов есть техническое образование, я не знаю ни одного, кто до сих пор пишет код. Их опыт в основном лежит в сфере бизнеса — и это правильно, потому что именно такие навыки требуются на этапе между серией А и (если повезёт) выходом на биржу.
Мы настолько отличаемся от VC, что действительно представляем собой совершенно другой вид существ. Можем ли мы утверждать, что основателям стало лучше благодаря появлению венчурных фирм нового типа? Я почти уверен, что да, потому что YC — это улучшенная версия того, через что прошёл наш собственный стартап, а наш случай вовсе не был уникальным. Мы основали Viaweb с 10 000 долларов посевных денег от нашего друга Джулиана. Он был юристом и взял на себя все документы, так что мы могли просто писать код. Мы потратили три месяца на создание первой версии, которую затем показали инвесторам, чтобы привлечь больше денег. Звучит знакомо, не правда ли? Но YC делает это значительно лучше. Джулиан хорошо разбирался в законах и бизнесе, но на этом его советы заканчивались; он не был человеком из мира стартапов. Поэтому на первых порах мы совершили несколько элементарных ошибок. А когда пришло время питчить инвесторов, мы выступили всего перед двумя, потому что больше никого не знали. Если бы у нас были мы сегодняшние, чтобы поддержать и направить, и Demo Day для презентации, мы были бы в гораздо лучшем положении. Мы, вероятно, смогли бы привлечь деньги по оценке в 3–5 раз выше той, что получили.
Если мы берём 7% компании, которую финансируем, основателям достаточно в следующем раунде получить оценку всего на 7,5% выше, чтобы уже остаться в чистом плюсе. С этим мы точно справляемся.
Так за чей же счёт получаются наши 7%? Если основатели остаются в чистом плюсе, значит, не за их. Выходит, за счёт инвесторов более поздних стадий? Что ж, они действительно платят больше. Но, на мой взгляд, они платят больше потому, что компания реально становится ценнее. И инвесторов поздних стадий это вполне устраивает. Доходность венчурного фонда зависит от качества компаний, в которые он инвестирует, а не от того, насколько дёшево ему удалось купить их акции.
Если то, что мы делаем, так полезно, почему никто не занимался этим раньше? На это есть два ответа. Первый — этим занимались и раньше, просто бессистемно и в меньших масштабах. До нас посевное финансирование исходило в основном от отдельных бизнес-ангелов. Ларри и Сергей, к примеру, получили свои первые деньги от Энди Бехтольшайма, одного из основателей Sun. А поскольку он сам прошёл через стартапы, он, вероятно, дал им полезные советы. Но привлечение денег от бизнес-ангелов — дело случая. Для большинства из них это побочное занятие, они закрывают всего пару сделок в год и не уделяют много времени стартапам из своего портфеля. Да и выйти на них трудно, ведь они не хотят, чтобы случайные предприниматели осаждали их бизнес-планами. Ребятам из Google повезло, потому что они знали человека, который знал Бехтольшайма. К ангелам обычно попадают только по личному знакомству.
Вторая причина, почему никто не делал в точности того же, что и мы, заключается в том, что до недавнего времени запустить стартап стоило намного дороже. Вы могли заметить, что мы не профинансировали ни одного биотех-стартапа. Это по-прежнему дорого. Но развитие технологий сделало веб-стартапы настолько дешёвыми, что поднять компанию в воздух действительно можно за 15 000 долларов. Если, конечно, знать, как управлять паровой катапультой.
Так что на самом деле открылась новая экологическая ниша, и Y Combinator стал тем новым зверем, который её занял. Мы не заменяем венчурные фонды. Мы занимаем новую, соседнюю нишу. И условия в нашей нише совершенно другие. Различаются не просто стоящие перед нами задачи — отличается сама структура бизнеса. Венчурные фонды ведут игру с нулевой суммой. Все они конкурируют за долю от фиксированного объема пайплайна сделок («deal flow»), и это объясняет многие их поступки. Наш же метод работы заключается в создании нового потока сделок: мы побуждаем хакеров, которые иначе пошли бы работать по найму, создавать собственные стартапы. Мы конкурируем скорее с работодателями, чем с VC.
Неудивительно, что произошло нечто подобное. Большинство областей по мере развития становятся более специализированными — более структурированными, — а в мире стартапов за последние пару десятилетий произошло гигантское развитие. Венчурному бизнесу в его нынешнем виде всего около сорока лет. Вполне естественно, что он должен был эволюционировать.
И вполне естественно, что новую нишу поначалу описывают — даже те, кто в ней обитает, — в терминах старой. Но на самом деле Y Combinator не занимается бизнесом по финансированию стартапов. На самом деле мы скорее небольшая пушистая паровая катапульта.
Спасибо Тревору Блэквеллу, Джессике Ливингстон и Роберту Моррису за чтение черновиков этой статьи.
Обсудить это эссе.